天津顺驰发展股份有限公司TianjinSuncoDevelopmentInc课件

1、把战略翻译成可操作语言战略地图和平衡记分卡 顺 驰 集 团如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略为了创造一个管理体系执行战略，我们必须首 先建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架顺 驰 集 团可持续的价值是由不断发展的无形资产创造的员工的技能和知识信息技术：支持员工、联系供应商和客户鼓励创新，解决问题，持续改进的风气知识经济时代：顺 驰 集 团 每一种无形资产对价值创造都有贡献，但下列因素使财务测量方法无法测量这些资产及把它们与价值创造相联系：1、价值不是直接的 无形资产如知识和技术很少对营业额、利润这样的财务结果有直接影响，无形资产的改进通过一系列的因

2、果关系来影响财务结果，例如：对员工的培训方面投资，改善服务质量好的服务质量导致较多的客户满意高的客户满意导致客户忠诚度增加增加了的客户忠诚度使营业额和利润增加无形资产的几个特点：顺 驰 集 团2、价值取决于背景 无形资产的价值取决于组织背景和战略，他们不能从把它们转化为财务结果的过程中单独拿出来评估，大多数无形资产的价值取决于背景公司、战略、补充资产。顺 驰 集 团3、价值是潜在的 有形资产可以被单独估价历史成本或市场价值等，工业经济时代，公司成功在把这些有形资产结合和转化为产品，该产品的价值超过其获得成本，超过其成本的部分就是公司创造的价值，即利润。 今天的公司可以测量发展这些无形资产的成本

3、如员工培训，在数据库上的投入，创造品牌认知度的广告投入等。但这些成本不能说明在这些无形资产上投资的价值。无形资产有潜在价值但无市场价值。需要公司的操作过程将这些潜在价值转化为有有形价值的产品和服务。顺 驰 集 团4、无形资产必须和其他资产捆绑在一起 无形资产很少单独有价值（品牌是一个例外），通常，无形资产必须和其它资产有形和无形捆绑在一起创造价值。顺 驰 集 团战略地图及平衡记分卡顺 驰 集 团战略地图描述无形资产转化为有形的客户和财 务结果的过程战略地图提供了一个描述和管理战略的框架战略地图顺 驰 集 团战略是整个过程的一个步骤战略不是也不应该是一个独立的管理过程战略是核心价值观转化为满意结

4、果过程中的一个步骤管理体系应保证这种转化有效实现愿景是对公司未来的描绘，指明公司的方向，帮助员 工理解为什么和如何支持公司战略随着时间发展和进化以适应变化战略地图翻译战略为可操作的语言翻译的战略语言必须和其他管理过程相联系顺 驰 集 团把核心价值观转化为满意的结果核心价值我们的信念愿景我们想成为什么样的公司战略目标和达成目标的途径持续竞争优势战略实施执行和聚焦战略原动力我们应该干什么个人目标我应该干什么战略结果股东满意客户满意高效的过程员工满意顺 驰 集 团Michael Porter把一个公司选择用来战胜其他公司的一 系列行动描述为战略的基础 “最终，公司之间在成本和价格上的所有区别，来源于

5、用于创造、生产、销售、配送他们的产品和服务的数百种行动。差异化来源于选择什么样的行动和如何执行这些行动。”战略的本质就是选择执行什么样的行动，以与竞争者区 别，提供独特的价值法则。可持续性的战略定位，按Porter的观点，来源于一系列 行动，这些行动互相加强，互相支持。战略就是选择顺 驰 集 团战略意味着一个公司从现在的位置移动到 想要达到的、不确定的将来的位置因为公司从来没有到过将来的位置，所以 它想要走的途径必定包含着一系列相互联 系的假设战略是一种假设（一）顺 驰 集 团平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关 系，这些因果关系清楚明白并可以让测试战略假设需要确认那些行动是期望的结果

6、（滞后指 标）的驱动力（领先指标）执行战略的关键是让公司的每一个人清楚的理解基 本的假设，把所有的资源都整合在假设上，不断的 测试这些假设，如果需要及时调整战略是一种假设（二）顺 驰 集 团定义战略的因果关系愿景和战略财务方面客户方面内部流程方面学习和成长方面如果我们成功，我们应呈现给股东什么？为实现愿景，我们应呈现给客户什么？为满足客户需要，我们必须在那些过程上表现卓越？为实现愿景，公司必须如何学习和改进？目的考核目标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力顺 驰 集 团驱动力和所期望的结果组成了定义战略的假设（一） 上图阐明了平衡记分卡的框架。平衡记分

7、卡定义了驱动力一系列的近期目标和行动 这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户和 股东价值结果。由自上而下的方式开始，从股东和客户方面定义战略什么是增长和利润的财务目标？什么是重要的增长来源？谁是目标客户，客户的目标是什么？顺 驰 集 团驱动力和所期望的结果组成了定义战略的假设（二） 我们如何测量在客户方面的成功？客户方面也应包括价值法则，它使一 个公司如何在吸引、留任、加深与目标客户时与众不同。财务和客户目标是期望的结果，但它们并没有阐明如何实现它们。内部业务过程阐明我们需要哪些行动，以创造所期望的客户、价值法则、 差异化及期望的财务结果。内部过程包括：供应商、产品设计、品牌和 市场

8、开发、销售、服务、操作和后勤。第四方面确认以新的和不同的方式执行内部业务过程的能力是基于组织的 基础建设；员工的技能、能力和知识，他们用的技术；员工工作氛围和 风气。我们把这些归于学习和成长。 顺 驰 集 团财务客户内部过程学习和成长建立长期独特优势增加客户价值提高运作水平创造好的发展环境战略主题定义了针对目标客户的长期、中期、短期价值法则战略地图描绘了战略主题如何驱动改进客户和财务结果的因果关系战略地图结构顺 驰 集 团战略由相互补充的战略主题组成 可以把战略分为几个重点主题：重点主题可以让公司处理一些相互冲突的优先次序。 如：长期与短期、增长与利润重点主题一般反映领导层认为如想取得战略结

9、果，内部必须做好的事，所以战略主题一般和 内部业务过程相关。顺 驰 集 团战略由相互补充的战略主题组成 战略主题提供了把战略分为几种类型的方式：1、 建立长期独特优势长期的价值创造、发展新产品、新服务；进入新市场、新的目标客户2、 增加客户价值扩展、加深或重新定义与现存客户的关系3、 提高操作水平内部利润管理；供应链管理；资产利用和资源能力管理4、创造好的发展环境管理与外部关系，政府关系、媒体关系、安全和环境等。顺 驰 集 团战略主题很有用 每一个战略主题为战略提供一个支柱，每一 个战略主题都有自己的战略假设，它自己的 一套因果关系，有时甚至可以有自己的平衡 记分卡以战略主题为基础的架构一目了

10、然，许多企 业领导人在管理战略执行时，用主题来分配 责任顺 驰 集 团一个化工公司的战略主题建立长期独特优势增加客户价值提高操作水平创造好的发展环境确认和抓住新机会与我们的客户的价值链无缝整合来提供解决方案操作效率最大化以提供产品创造好的发展环境顺 驰 集 团一个公用公司的战略主题建立长期独特优势增加客户价值提高操作水平创造好的发展环境“使公司增长”新兴市场的利润新市场中的有盈利的增长“增加客户聚焦”服务卓越增加价值的解决办法“稳固基础”管理资产和投资以改进现金流有效的管理“公众信任”保持公众信任顺 驰 集 团财务方面 顺 驰 集 团战略平衡矛盾的力量财务方面 战略地图是以自上而下的方式，开始

11、于最高层的财务战略： 增长、利润率和股东价值。创造股东价值是每一种战略都追求达到的结果一个公司一般是只选择一个起中心作用的目标作为成功的指标。历史上：ROI或ROCE被用来作为起中心作用的财务目标最近：公司采用各种反映股东价值和以价值为基础的指标 如EVA，现金流ROI和各种各样的折现现金流。 顺 驰 集 团驱动财务结果的两个基本战略（一） 不管公司采用ROI、ROCE、EVA、或者其他以价值为基础的指标作为财务目标，有两个基本战略驱动财务表现：增长和利润1、 收入增长战略：重点在开发新的收入和利润来源。建立长期独特优势： 开发新的收入来源：从新市场、新产品、新客户获得收入来源需要大规模的变化

12、和很长的时间执行。增加客户价值扩展现有客户和公司的关系。 顺 驰 集 团驱动财务结果的两个基本战略（二） 2、 利润率战略：重点在消减成本和提高效率改善成本结构：减少产品和服务的直接成本和间接 成本，与其他部门共享资源。改善资产利用率：减少支持业务发展的资金用量， 少增加资源，处置部分资产。 顺 驰 集 团两种财务战略与战略主题的关系 “建立长期独特的优势”与“增加客户价值” 主题驱动财务增长战略提高操作水平驱动利润率战略上述关系不是一对一的，扩大客户基数可 以降低成本，提高操作水平也可以增加 客户的忠诚度。 顺 驰 集 团利润率战略取得结果比增长战略快强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅

13、仅是降低成本和提高资产利用率保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系建立战略地图：财务方面改善股东价值增长战略利润率战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构改善资产利用率新收入来源改善现有客户的利润率降低单位成本现有资产增加投资顺 驰 集 团把核心价值观转化为满意的结果核心价值我们的信念愿景我们想成为什么样的公司战略目标和达成目标的途径持续竞争优势战略实施执行和聚焦战略原动力我们应该干什么个人目标我应该干什么战略结果股东满意客户满意高效的过程员工满意顺 驰 集 团定义战略的因果关系愿景和战略财务方面客户方面内部流程方面学习和成

14、长方面如果我们成功，我们应呈现给股东什么？为实现愿景，我们应呈现给客户什么？为满足客户需要，我们必须在那些过程上表现卓越？为实现愿景，公司必须如何学习和改进？目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力顺 驰 集 团财务客户内部过程学习和成长建立长期独特优势增加客户价值提高运作水平创造好的发展环境战略主题定义了针对目标客户的长期、中期、短期价值法则战略地图描绘了战略主题如何驱动改进客户和财务结果的因果关系战略地图结构顺 驰 集 团利润率战略取得结果比增长战略快强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利用率保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会

15、因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系建立战略地图：财务方面改善股东价值增长战略利润率战略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构改善资产利用率新收入来源改善现有客户的利润率降低单位成本现有资产增加投资顺 驰 集 团现金到现金周期购买土地售房付土地款收到房款库存天数应收款天数应付款天数现金到现金周期顺 驰 集 团风险管理有效的财务管理应该说明风险及回报有关增长、利润率、现金流强调的是改善投资回报公司应该平衡期望的回报和风险的管理和控制所以，财务方面应该有一个说明财务战略的风险度的目标例如：客户太窄、业务太窄、地域太窄等等顺 驰 集 团客户方面顺 驰 集 团战略描绘差异

16、化的价值法则 任何战略的核心都是传达给客户的“价值法则”价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、 服务、关系和形象的综合。价值法则决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场， 公司如何让自己与竞争者不一样。价值法则提供了最终目标，公司的关键内部业务流程和 基础建设都要集中于这个最终目标战略地图的这一层要求公司明晰它对客户的理解，它是 平衡记分卡设计过程中最有价值得部分之一。 顺 驰 集 团客户价值法则 一般模型 价值产品/服务特性形象关系功能质量价格时间可选择性顺 驰 集 团三个价值法则（一） 1、 产品领先“一个产品领先的公司把它的产品推向未知的领域，没人试过的，或者能高度引起购买欲

17、”SONY INTEL MICROSOFT顺 驰 集 团三个价值法则（二） 2、 客户亲密度“一个客户亲密的公司与它的客户建立密切联系，它了解客户，了解客户对产品和服务的需要”THE Home Depot, Staples顺 驰 集 团三个价值法则（三） 3、操作卓越“操作卓越的公司提供其它公司无法竞争的质量、价格和购买舒适的综合”Costco,McDonalds, Dell成功的公司在一项价值法则上卓越，在其它两项价值法则上保持一般标准。 顺 驰 集 团建立战略地图：客户价值法则操作卓越战略产品/服务特性价格质量时间选择关系形象品牌质量、可选择性和无与伦比的价格“聪明的购物者”客户亲密战略产

18、品/服务特性关系服务关系形象品牌为客户量身定做的产品和服务，建立长期关系“可信赖的品牌”产品领先战略产品/服务特性时间功能关系形象品牌独特的产品和服务逼客户掏钱包“最好的产品”差异化一般需求该图可以用来诊断公司的平衡记分卡的考核是否与战略相匹配顺 驰 集 团目标客户和客户结果考核（一） 价值法则使公司可以定义它的目标客户市场由不同成分的客户组成：有喜欢新事物的，有喜欢和 供应商建立伙伴关系的，有喜欢低价格、稳定的质量和购 买舒适性。当你选择了价值法则，你就选择了喜欢你提供的产品和服 务的目标客户。明晰地确认目标客户非常重要，他们是公司的平衡记分卡 上客户结果考核的重点。选择了客户后会使不是目标

19、客户的客户失望顺 驰 集 团目标客户和客户结果考核（二） 选择一些客户比其他客户重要的观点可能对公司是不熟悉和 不舒服的。但选择客户是选择的一部分，因为战略就是选择。 Michael Porter“战略使选择不做什么和选择做什么同样重 要。设置限制是领导的另一项职能。决定公司选择服务哪些 目标客户群、种类、需要对制定战略很重要，但是决定不服 务其它客户或需要，不提供某些功能和服务同样重要。”价值法则向上联系客户结果的考核而联系财务目标向下联系 使公司向客户提供价值法则的关键内部过程。 顺 驰 集 团客户方面核心考核 市场份额客户满意度客户利润率客户获得客户留住顺 驰 集 团目标市场（客户）和客

20、户利润率客户有利润无利润目标客户留住转化非目标客户监视淘汰顺 驰 集 团内部运作流程方面 顺 驰 集 团价值链（一）价值链是指一个行业全部运作过程房地产行业PC业客户需求购买土地市场定位规划设计工程配套销售售后服务物业管理满足客户需要客户需求芯片操作系统零部件应用软件整机外围设备满足客户需要服务顺 驰 集 团价值链（二）价值链是指一个公司的全部运作过程耐克公司PC整机组装公司客户需求设计制造品牌销售满足客户需要客户需求采购组装销售售后服务满足客户需要顺 驰 集 团价值链（三）价值链的不对称性：价值链的每一个环节创造的价值大小不同，有的公司靠低成本，有的靠对分销渠道的控制，有的靠品牌，有的考连销

21、经营体系价值链的转移性：价值链上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化顺 驰 集 团内部流程的重点由客户目标和财务目标确定在内部流程方面，公司可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程在确立了财务方面合客户方面的目标和考核后，再确定内部流程方面的目标和考核，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成客户目标和财务目标的关键流程上过去的业绩考核系统聚焦在控制和改进现有的责任中心和部门上顺 驰 集 团战略把内部行动整合到价值法则上（一） 客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映 股东价值的增长和利润，是战略的基础。l客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果。战略不只是要明确

22、想要取得的结果，还应该描述 如何取得这些结果。顺 驰 集 团战略把内部行动整合到价值法则上（二） lPORTER：“战略的本质是一系列的行动选择以不同的方式执行行动或选择执行不同的行动。”“行动是竞争优势的基本单位”l 制定成功的可持续战略的艺术是确保把公司的内部行动和公司的客户价值法则整合在一起。l公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上，我们可以把公司的价值链分为四个业务过程，对应于前面提到的四个战略主题。 顺 驰 集 团通常的公司的价值链健康安全环境社会供应链管理操作效率： 降低成本、质量 周期改进生产能力管理开发解决方案客户服务关系管理咨询服务发明产品开发进入市场速度合资合作创新

23、过程客户管理过程监管和环境过程操作过程创造长期独特优势增加客户价值提高操作水平创造好的发展环境所有的过程都很重要，每一个公司都必须做好公司必须在对客户价值法则影响最大的一个过程 做的优秀，其它的两个或三个过程是支持性的， 不是主要的顺 驰 集 团明确战略性的内部业务过程创新过程客户管理过程操作过程战略发明产品开发推销（进入市场速度）解决方案开发客户服务关系管理咨询服务产品领先客户亲密供应链管理操作效率成本、质量、周期生产能力管理很多公司采用创新或价值增加的客户关系战略，但却选用内部业务过程的考核，重点考核成本、质量及制造过程，战略和考核之间没有联系。供应商和公共关系也是内部业务过程方面的两个重

24、要组成部分，对战略也很重要。操作卓越战略实施达到基本要求顺 驰 集 团学习和成长方面顺 驰 集 团战略转化无形资产 l 所有战略的基础：学习和成长方面学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使 公司的行动和客户关系能不断提高水平。l 学习和成长可以分为三个方面：1、 战略能力2、 战略技术3、行动的氛围l学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正 起点。 顺 驰 集 团学习和成长方面战略能力技能知识共享战略技术基础设施应用行动的氛围认知整合意愿积极性战略技能覆盖率最好实践共享战略技术覆盖理解战略（）目标和平衡记分卡整合平衡任期士气（满意）建议（授权）知识管理的目标：一个发现、理解、共享和使用

25、知识的系统方法最大价值在把知识管理与公司的战略和价值法则紧密联系学习和成长的原动力是战略结果的最终推动力顺 驰 集 团知识管理战略 客户亲密l 获得关于客户的知识l 理解客户需求l授权一线员工所需信息l保证每个人都知道客户l使客户可以利用公司知识产品领先l 减少进入市场时间l快速使新产品商业化l保证想法流动（如：从客户服务部门到研发）l利用其它部门已经掌握的知识操作卓越l降低成本l改进质量l把如何干从表现最好的部门移到其它部门顺 驰 集 团学习和成长考核框架 关键考核 结果员工满意度员工生产率员工留住技术基础设施员工能力行动的氛围顺 驰 集 团员工满意度考核 员工满意目标明确员工的士气和总的工

26、作满意度，它非常非常重要满意的员工是增加生产率、反应、能力、质量和客户服务的前提公司要想让客户满意，就需要满意的员工去服务客户顺 驰 集 团员工生产率考核 员工生产率考核是提高员工的技能和士气、创新、改进内部流程，使客户满意等因素的综合目的是把结果与员工人数相联系，最简单的考核是人均收入，代表每位员工的产出人均收入的局限性，特别是当指标要求高，压力大时，如：与收入有关的成本没有考虑，有可能人均收入增加，人均利润减少人均增加的价值（人均利润）用比率考核有两种方法达到目标：增加分子不增加分母减少分母：减少、外包功能把分母改为薪酬总数顺 驰 集 团特定情形下学习和成长的驱动力员工能力技术基础设施行动的氛围战略技能培训水平技能帮助战略技术战略数据库经验留存专用软件专利、股权关键决策周期战略聚焦员工授权个人合作士气团队精神战略技能覆盖率战略技术覆盖率顺 驰 集 团描述战略的战略地图 顺 驰 集 团描述战略：战略地图提高股东价值收入增长战略利润战略建立长期独特的优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率财务方面新收入来