2021进阶指南产品总监成长的四点能力及六个反思

1、2021进阶指南产品总监成长的四点能力 及六个反思在过去的一年中，身为产品经理的你，能力上有哪些持续提升？ 还有哪些不足点？四点总结了关于产品顾问成长的本文能力以及六个 问题的反思，与大家分享。对于一个专业级的产品经理成长为产品总监来说，需要面对从执 行岗走向管理岗的重心调整，而管理中最核心的两点就是姚学甲和管 人，我总结了关于产品总监成长的四点能力，与大家分享：产品总监能力矩阵单兵作成现在的事团队培养达成业虢多人曲目未来的事组织建设业另创新对于新上任的产品总监，此四者顺序不能乱，同时还需要不断在 人和事急遽之前做平衡，在短期和长期之间做平衡，在对个人和团队 之间做平衡，下面我就将以上 4点能

2、力，拆成16个小点逐一分析计划制定每年一般来说每年联营公司都会自身的战略规划，紧接着就会主 要指标拆解下来政府部门指标，又或者说要求部门根据大战略，自己 报本年度职能部门的计划和预算，这就需要有计划或进行制定，然后 每种将其合理分配到每个人头上。其中的拆解至将企业战略目标层层传递就是基层以保证个人目标与组织目标一致的投资过程，这个直接影响到了最终的绩效已达成。部门中每个成员的绩效制定，可能需要上下级之间多次沟通，达成共识之后方可签署PBC也即个人的绩效无条件，主要是让员工了解 自己本年度的重要工作事项，抓取核心交付物，同时还有一种组织的被托付感和仪式感。因为每个人都希望自己被依赖，同时也需要对

3、需自己的言行和他人的信任负责，只有上下级充分沟通认可的绩效计划，才能得到更进一步的执行。沟通辅导为了可以保证最终绩效的达成，我们不仅需要关注每个阶段关键期的成功，同时更需要关注的是投资过程，众生畏果，菩萨畏因，结果是过程的积累所造成的，所以绩效沟通与辅导是要在工作开展中就持续成功进行的，及时成功进行提醒和整改，而不是等到结果已定的时候再进行考核，这也是绩效管理与绩效考核的重要一环区别。过程的及时提醒和纠偏，能够有效提升员工绩效，同时也可以改善组织机构之间改观的关系，打破考核者和被考核者二者之间的对立关系，让大家都奔着同一个目标达成而去。比如每一次的产品遴选，其实就不是科穴等到产品经理把自己的设

4、计稿做完之后，然后直接拿给技术的小伙伴去进行评审，最后在需求泡评审会上被喷的体无完肤，而是应该产品部内部死无对证，自己互怼，完善逻辑流程之后再交付出去，尔后一方面会使得每个产品经理在评审之时，底气更足，同时也能提高创业团队的提升整体工作效率。绩效反馈绩效反馈是绩效行政管理的第三步，考核评价的结果需要在员工绩效奖金、薪酬调整、培训资源、流程岗位变动等人力资源的各环节适切挂钩，以保证考核对目标正向激励，负向鞭策的作用。同时还要保证数据考核的准确性耐久性和可靠性，专门针对然后针对最末的绩效考核的结果及时给予员工有效反馈，需要逐个进行单独告之，详细沟通结果以及需要改进的方向，关于面谈有以下建议：（ 1

5、）面谈目标员工自身对本考核期的工作进行期则自我总结，直属主管对员工的行为点评，就行为评价达成共识，同时明确新的行动目标及执行提案计划。（ 2）基本原则立场要坚定，主管是绩效运营管理的owner,做到每句话事出有 因，有理有据；表达对下属的期许，今天的最好表现是到时候的如此一来最低 要求；丑话当先，控制情绪，不要被琐事之事左右；公正、真诚、善意、亲切；（ 3）反馈类型正面反馈建设性反馈负面反馈诊断提高绩效考核和面谈已经结束了，其实依然还没有形成整个管理体制绩效管理的闭环，我们的沟通和辅导也只能解决必须短期上的具体数，我们还需进一步进行绩效后续诊断分析和改善，才能做到组织绩效的 持续办到逐步提升。

6、我们需要找出影响组织工作绩效的因素、未来组织绩效的发展趋 势是什么，还需要补足哪些缺少能力才能弥补缺失。而在员工个人业绩考核方面，我们需要和下级充份探讨，未缔结 绩效的根本原因是什么？知识、技能不足？还是员工个人态度与意愿 不够？亦或者是组织激励做的不够？还是权限不给足，引致做事畏手 畏脚，瞻前顾后？只有真正互动在沟通中理解对方，对症下药，才有 可能让更好帮助到我们的成员达成个人绩效，进而提升民间组织绩效 的保证力。绩效管理是一个闭环，少了任何一个环节，都将会直接影响我们 最后最终的团队交付结果。培养团队是总监工作中的更为重要，通过业绩的达成，以战养战, 让每个人在达成增强目标的过程中得到能力

7、的提升，只有个人成长和 团队成长协同共赢，才能成为一个群众组织可持续发展的组织，其中 也需要分为四个步骤：抓思想将团队目标和个人目标进行统一，先去了解每个人的职业规划， 然后与他们讨论当前极度希望获得成长的能力缺陷，在做接下来的其 他工作中，给出指导思想及方向。比如做活动运营的，自己创意十足，但是不能数据化运营的能力，那么你可以描述一个活动的图表漏斗模型，从用户的使用路径上去查 访，每一次的转化，从而来优化各类的广告设计和流程设计，通过不 断的这些方法论的实战演练，既完成公司目标，又可获得个人成就感， 产生正向循环的持续动力。带作风组织目标和人作目标统一之后，就是需要帮助大家养成饮食学习生活习

8、惯，因为这个时候已经基本调动起大家的成长意愿所有人了， 此时就是暗中帮助大家找到自我成长的方法，只有组织的每个成员， 自己产生了自驱力之后，才能真正实现快速的自生长方能效应。需要一种做到的是要让大家有一种工程化思维的分析方法，也即做事前想目标，接着出路径，然后可以识别出实现难点，最后是想和 尝试想用的各种办法，比如想优化文章的编辑器系统，那么需要解决 的问题是小撰稿编们编辑内容的效率问题，接着想目前可能导致效率 当前低下的点有哪些。如排版繁琐，图片需要有逐张上传，那么是否可以提供宏操作方 式-一键排版，是否提供出来批量上传图片的工作，减小操作步骤，再 次就是自我学习，上网查阅资料，寻找对标产品

9、，不停的讨论分析， 问问人家是怎么干的。常复盘这样迅速反思迭代的过程是迭代痛苦的，同时行为习惯也是可能需要较长周期的时间才能养成的，作为管理者，你需要有不停的监督 去复盘，监督他们去看是否大家是否按照是自己原先既定的计划去执 行的。因为往往很多人即便都是思想的巨人，行动的矮子，我们作为管理者，要做的就是帮助大家在他们自己运行的正确轨道到持续既定达到自己的目标点，而复盘其实是指将他们那些偏离航道的行为轨迹再 拉回来，以免迷失方向，最终他们会去感谢你。建后援一个好的学习型创业团队，应该是开放的，需要构建自己的武器 库和外脑团，武器库是指自己小伙伴可以拿来即用，比如常见的各类 行业的分析报告，产品的

10、分析报告，对标企业的财务数据报表，以及 常用的其他工作类的汇报PPT模板。而外脑团，则是自己团队遇到结构性问题，遇到瓶颈之后的类似 企业顾问的角色，这就要求我们每个需要构建自己的学习型人脉圈， 而不仅仅牵涉到公司，比如加入到某产品经理社群中，将自己搞不懂 的环境问题，抛到群里征求大家建言，又或者参与一些线下组织的培 训沙龙，和同行大咖交流，请求指点。组织建设无行汨雇:建立信任方以i只： 快施提效个人能力提升了，压缩就是需要把每个人的能力放大化，社团将 个人能力沉淀到组织中来，达成团队战绩的倍数增长，这个就是需要流程和制度来保障做保证的，但是制度不算简单简单拟定出来就 OK 了，更多是需要幸运地

11、让制度和流程在组织内部顺利落地，一般是需要分为两个步骤；建立信任团队的信任感不是一朝一夕就能够建立，需要有在日常的来往中，不断积累他人对自己的认可度，积累团队中每个人之间的信任度，比如可以通过商定带领大家缔结小目标，让大家从行为过程中尝到胜利的喜悦感，也可以通过吃饭喝酒聊天谈心，打开自己的背景讯息，让更多人则相互了解，增强信任感。充分沟通建立完了信任感之后，再就是充分沟通，因为如果大家都彼此之间不信任，沟通再多话语，也是白搭，因为只有每个人都愿意打开心扉，倾听他人，这个时候才是行之有效的，否者则是流于形式，上说下笑。沟通中需要就制度和流程的意义摆明观点，说出制定的原因，最好是基于当前某些问题，

12、提出来的制度，比如为了提高会议运行效率，表现形式则要求每次会议前必须明确好主题和需要解决的问题，大家带着解决方案再上会，避免无效的天数浪费。达成共识在沟通中，难免有很多人不理解，所以就需要鼓动大家，把自己的认知和疑惑点表达出来，然后针对苦恼每个人的疑惑点进行分析解释。达成共识的重要方法是，明确讨论的目标，描述事实以及可能的影响，我们常见的环境问题在于，有时候会针对一些非核心问题的边缘要点，迟迟争论不休。比如强调科穴产品发布时需要邮件通知全员，并且告知当面告知重要人员相关重制内容，那么有些同事就会质疑，已经发了邮件了，为什么还要再当面通知，其实问题不在于方式，而在于这种法律条文的目标。因为通知的

13、目的是在于让对方知悉，你发了邮件，不等于人家及时看了，而面对面确认，是保证信息传递成功的有效这种方式。你在说的好事事情是如何保证传达效率，他在说的是这些行为重复，所以此时你本意告知他拖拉的目的就可以了，这样就该台把对话拉到同一个广播中了，便于达成共识。快速提效当信任和共识都获得之后，有效保证这个时候才能保证制度和流程高效的落地，定制度和流程不是写到了付诸于纸就OK的，需要持续的跟进培养大家的行为习惯，一般一个据估计制度落地大约需要1 个月，有些复杂的可能要花更久的时间。单个管理者需要都需要耐得住性子，悉心维护这些东西，制定的时候充分考虑意义和作用，以及对团队的风险点，执行时坚决果断，对于过程中

14、会违反的成员，可能需要明确指出问题所在，创业团队公示以示告诫，树立规则的威信，好的团队不是人管人，而是规则管人。业务创新型建议一般是当前进行的业务达到成熟之后在开始进展, 如果合我中的人员有富足，可以考虑拉独立小团队进行创新的研发， 我个人认为创新一般也是可以分为四步：对标，模仿，组合，颠覆。.企业对标要创新其实首先就第一层假如去洞察用户的底层需求，然后寻找 到在这个单点上做的最好的企业，具体分析其这些行为做法，以及背 后的思维形式逻辑，这种做法，在腾讯系的游戏类产品尤为明显，比 如QQg对标泡泡堂游戏，比如英雄联盟对标的 DOT解等，对标不是 为了抄袭，而是为了去学习和压倒，发现对手的视觉盲

15、点，找寻到合 适的破局点。.选择性模仿找到一个合适对象之后，接下来就是模仿，但是不要全盘照抄，自创过程是为了学习，了解行业领先者这种做法背后的道理，需要找到自己企业的特点，以及当前行业环境的特点， hello 单车的崛起，模仿末期的摩拜小黄车，没有在一二线城市投入大力气，反而是选择不同的用户群体，用几乎相同的方式去打下沉市场，农村包围城市。. 组合式创新在模仿完毕之后，接下来要做的是“给自己加点料”，组合进化无疑就是最有效的创新方式，比如近2 年来发展迅猛的趣头条，将今日头条的内容推荐模式结合返利报于的返利模式，构建了自己升级版的商业形态，通过现金刺激推升用户完成阅读，从而获得更大的广告收益，

16、再将广告收益中的一部分继续返还中同给用户，赚取流量差价。. 颠覆式创新大部分的颠覆式创新，其实是来源自组合之后的检视自我审视，也即从原来的组合特性中，一个当前市场上感知最强烈的要素，然后十倍好的放大它，比如拼多多的电商逻辑，单品低价，通过社交网络的裂变，预先积累订单，回然后反向回来压低供应链价格，从而建立自己的高速增长闭环。对于四至这四点能力：业绩达成；团队培养；组织建设；业务创新。我认为会始终贯穿到我们产品人的成长轨迹中，最后我也想将我2021 年的 6 点反思，分享给大家，帮助大家避避坑。新的空降领导如何落地向下建立信任对于一个新的空降领导，管理部门和团队中，不要急于去做规划，定制度，定流

17、程，要先熟悉人，先解决团队内部的智囊团信任问题，帮助你的部下去解决他们实实在在问题，而不是天天大凡，脑袋里面去漫无目的的空想，只有杰列小胜为大胜，在创业团队心目中建立信任感，让他们认为跟着这个领导能达成结果，后面才更加容易去开展开展工作。向上管理预期老板偶尔会喊你去开会，给你描述未来的愿景，有些还会把实现路径给你一齐描述出来，这些阐述不一定全部都是对的，但是作为经验和资历都比自己年长骆应淦的这样一个角色，他的大多数判断应该是会优于你的，因为他的视野会更高，掌握得资源和信息信息内容也会更多，所以需要开导倾听，同时帮他去梳理和规划，老板要的很多，自己需要学管理钻研老板预期。想在部门中会站稳脚跟，

18、15 字的箴言“短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略”，先去抓取研究重点工作，让自己短期内产生绩效，然后再急著制定流程和制度，得到认同之后，便于更加推动快速的去推进这些制度的落地，最后才是去规划 1-2 年的战略产业发展方向，每一次不要承诺过多，量力而行，因为一旦无法达成一致意见，就可能会让你失信于人。如何抓重点保绩效明确核心目标作为产品总监，首先就是需要明确自己的核心总体目标，有些是比较实在平台的运营指标，比如营收、日活、月活、用户数等，有些是比较务虚的指标，比如半年内打造一款知识付费的SAA6T品雏形对于多任务评价指标时，最好是要分阶段和分人头进行指派，可以团队布防头 3 个月前集中完成某一

19、个指标，让其演化成惯性之后，然后再去开凿第二个指标的达成通路；评价指标也可以将不同的指标分派给不同的人长，贯穿全年去进行达成，总之就是让团队更加有节奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下东一下西。同时在明确长远目标之后，一切既存和外部的协同，都应该围绕着核心指标来也进行实施，所有能够全力支持目标达成的计划安排，外部协作需求，反之亦然黏合都应该排列在第一位，其余的非重点项的优化工作可以往后排列。管控过程风险大部分工作安排给产品经理后才，一定要进行协商和讨论，最后的交付节点，把设计中的难点中同和风险识别出来，配件若当前改造的是一款已经有极大用户量的老产品，那么修改每一次改动之前都需考虑，对原有

20、用户的操作习惯，数据展示的影响度，又或者你一台即将要上一款新的内容产品，你还需要考虑，运营的基础内容是否打算充足，类型排序是否结构化，以便于后期的急速扩展等。最后还需要对人进行合理评估，对于吃不准的交付质量，在设计中期时就要进行介入和辅导，而不能任由到了产品设计后期，再全盘推翻，这也是保证业绩考核绩效的一个关键点。会议太多，精力无法聚焦怎么办作为产品总监，其实每天都会面对着大量的部门内以及跨部门沟通及会议，所以必须应每次会议之前先问自己 3 个问题：这次会议主要解决什么问题？问这个问题，主要是让自己上会的时始终围绕着核心点进行交流，而不要演变成无边际的争鸣，导致最后时间冗长，会而无果，耽误各支

21、部的时间。另外对于解决不明晰的会议，可以直接可以选择不予参与，要求其明确之后再需要进行二次索性通知，也许他俩在确定好主题之后，环境问题就已经解决一半了。对于这次会议，我的贡献在哪里？问这个问题，是为了让自己来访前更好的准备，给予建设性的意见，而不是全程游离在其外，让会议流于形式。如果我不去，部门中有替代的人选么?问这个问题，其实就是为了更好的评估会议的重要性，如果部门中有其他人可以代为全权负责参与，那么就让小兄弟去，把自己的时间花在更重要的事儿上，因为绝大部分可以交付出去，同时仍然能拿到结果的，就都应该给出去。作为企业管理者是需要通过绩效他人拿绩效的，同时这种方式还是可以培养组织生存能力。如何

22、更加快速的提升团队能力有限度的独眼龙对于很多产品总监来说，由于专业技能超强，有些时候不满意下属的圣利齐耶县此项工作，就会直接自己上手干了，其实这样项目组更加不利于团队的成长，以致会把自己弄得半死，有时候如果发现下属出得不是原则性错误，可以睁一只眼闭一只眼，但是需要把握好度，让数据和谬误教会成长。指出问题时，一定要说明原因，为什么这样不对，就算自身知道最优解，也不要立即得出答案，通过引导式发问，让下属得出自己的结论，有时候你甚至会发现欢欣，他给出的融资方案会比你自己想的更加好。转用互审互进机制行之有效的方式莫过于让团队高质量的输出，定期组织大家民间组织总结和分享自己的工作方法论，互相讨论，产品评

23、审时也互评，评价不要只说结构性问题，同时要取下理由和解决方案，锻炼自己练习的思考和表达能力。同时强制性要求每周每人针对当前工作遇到的问题，找一篇定向的文章进行分享，并带上自己 100 部门字的推荐理由发送到职能部门群中，真正好的组织是需要不断自我进化的，同时倒逼成员进化，而最好的实体化方式形式主义就是批评和自我批评，360更好了解自身的难题，帮助自己成长，构建起学习型的组织工作氛围。如何适应从6 人团队到 30 人团队的管理当你管理的团队是6 人左右的时候，此时不太需要建立非常明确的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是大前提是互相信任。而到了 30 人的团队之后，其实你的精力就顾不过来了，此时就应该做2 件事情：寻找团队支点可以从 30 人中找出 3-4 个有管理潜力的人出来进行重点培养，可以