人力资源经理的胜任力模型

1、.：.；人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研讨的意义 胜任力是指一系列可以使任务胜利的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技艺、阅历、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和任务表现。正由于胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研讨和运用开场普及，各国、各类学术组织分别提出和推行各类职业规范。所谓职业规范，实践上就是胜任力的知识和技艺方面的专业规范。其中，美国国际人力资源管理协会IPMA推出的人力资源素质模型IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所运用，在国

2、内人力资源管理学界具有一定的影响。在运用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务同伴、指点者和变革推进者，四种角色的分类规范不是互斥的：其中，人事专家、业务同伴、指点者是一种定位，变革推进者是一种行动角色，而变革推进本身就是指点者的职责所在，上述规范与我们通常所采用的管理体系和管理规范有所差别，每次授课的过程中，人力资源任务者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特征的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研讨主题之一。二、人力资源经理特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群，主要是其独特的任务性质：与企业其他部门、条线或业务单元的任

3、务对象不同，人力资源经理的任务对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承当着规划人才、招聘和引进人才、提出人才运用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效鼓励人才、协助 人才规划职业开展、干部梯队建立、控制人力本钱等一系列与人才相关的管理、开发和效力职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的任务角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理普通从事人事管理多年，对于企业熟习和了解，全面担任人事管理事务以及根本的人力资源管理任务如：招聘、考核、薪酬、培训，等等，但对于先进的人力资源管理技术掌握和运用不多，主要是完成人力资源管理的根本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，

4、传统国有企业的人力资源任务者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需求进展大量的、继续的招聘、培训任务，上述企业的人力资源经理是业务虚现的直接支持者和参与者，甚至被以为是“一线部门；专家型：在某些分工巧致、管理程度较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门担任培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其中心使

5、命是决议人员的引进、运用、付薪、提升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务同伴。中小规模民营企业、生长期企业的人力资源经理多属于上述类型。上述人力资源经理的任务角色是在我国的人文环境和经济开展现状下自然产生的，是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进展人力资源经理的胜任力研讨，必需符合中国的国情和企业的实践情况。结合多年来在中国企业进展人力资源咨询和培训的阅历，自创IPMA的研讨成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。三、人力资源经理胜任力模型HR/314 HR/314模型的根本思想如下：HR/314的内在设计逻辑是：我们期望人力资源经理做什么角色

6、 人力资源经理该当如何呼应多方需求，做好任务理念 人力资源经理要做好任务，必需具备哪些才干素质条件表征维度知识、阅历、技艺、素质其中：“3是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务同伴、员工效力者 “1是指一个理念，即：人力资源管理理念 “4是指胜任力的四个表征维度，即：技艺、知识、阅历、素质关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的担任人，人力资源经理必需承当指点者的责任，尤其是指点团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必需努力于保证企业运营目的和战略实现所需求的各种专业、各种层次的人才，以及设计鼓励这些人才发扬作用的管理

7、方法；作为员工效力者，人力资源经理必需让本人成为员工的贴心朋友，急员工之所急，协助 员工处理实践问题，规划职业开展途径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实际研讨成果。大量的实际和人力资源管理者的阅历通知我们，作为一个优秀的人力资源经理，必需关注和拥有本人的任务理念，否那么很容易堕入事务性的任务，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感慨任务不好做、不容易出成果的重要缘由。因此，在本模型中，我

8、们把人力资源任务理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要位置。在理念方面我们提出的要求是：理念必需明晰； 理念必需具有一定的独立性，不盲从； 理念必需具有前瞻性，同时又必需现实，必需与现有的管理程度相符； 理念必需因应环境而变，循序渐进，逐渐提升；关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技艺、阅历、素质。这也是普通意义上胜任力研讨的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的根本要求；而人力资源管理又是具有很强的实际性的任务，对于技艺的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决议了一个人能不能干好这项任务，在对人的任务中，素质是需求

9、关注的重要潜质；阅历那么是最直观的胜任力表现，有阅历不一定能做好，但没有阅历一定难以做好任务，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研讨成果，构成了初步的表征维度表供参考。知识技艺阅历素质管理者战略分析组织诊断人力资源规划企业文化指点力变革管理愿景建立才干战略思想才干资源平衡才干促进员工生长沟通与影响力创新才干指点任务阅历耿直与商业品德冲击与影响组织认知成就导向自动性自信培育他人职位权益运用团队指点概念式思索业务同伴组织设计团队建立业务流程重组及优化人力资源管理咨询与专业效力有效沟通目的设计及督促支持才干业务部门相关任务阅历关系建立注重质量组织承诺弹性自我控制团队协作分析

10、式思索员工效力者组织行为学企业文化劳资关系沟通管理冲突与压力管理员工心思咨询人力资源管理有效沟通影响力建立信任组织协调才干基层任务阅历人际了解力客户效力导向四、影响人力资源经理胜任力规范的要素 企业处于不同的开展阶段，人力资源经理的胜任力规范不同。处于生长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务同伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的任务重点将向员工效力者和业务同伴的方向转化；企业产权方式不同，人力资源经理的胜任力规范不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理经常以专家的身份出现，偏重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务同伴的角色；企业开展历史不同，人力资源经理的胜任力规范不同。最典型的情况，假设一家股份制企业，多年以来，老板的管理风格比较强势，一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适宜。业务性质不同，人力资源经理的胜任力规范不同。有些业务需求迅速反响市场，而有些那么讲求精细、精细，在不同的业务下任务，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技艺和管理风格。HR/314是基于国外研讨成果提出的，比较符合中国企业实践的人力资源经理胜任力模型。建立