人力资源管理教学课件1p

1、人力资源管理 人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。 赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。 1.分析“三个和尚没水喝”现象。2. 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？（）勇敢但不计后果； （）点子多但不听话；（）有本事但过于谦虚；（）听话但没有原则；（）踏实但没有创意；（）能力强但不善合作；（）机灵但不踏实；（）是将才但有野心 这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。 我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科

2、学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。这话可能有些人不爱听，但建立这样的理念很重要。 引导案例：摩托罗拉的人力资源管理 1、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能 2、“以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓 3、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准 评析：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。第一讲 人力资源管理概述 一、概念辨析1.人力资源HR=Human Resource 即人力资源，扩展含义指人力资源部门或者人力资源管理的意思。 2.资源的分类自然资源资本资源信息资源人力资源 资 源人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关

3、系人口资源： 一个国家或地区的人口总和，主要是数量概念。人力资源： 一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义的人力资源指全部人口中剔除已丧失劳动能力的人口；狭义的人力资源即劳动力资源。劳动力资源： 一个国家或地区有劳动能力、在“劳动年龄”范围之内的人口总数。人才资源： 一个国家或地区具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，重点强调质量方面。人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的包含关系人口资源人力资源劳动力资源人才资源人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的比例关系人口资源人力资源劳动力资源人才资源人力资源的构成要素人力资源的构成人力资源的数量人力资源的质量绝对

4、数量相对数量体能方面智能和态度人力资源的绝对数量 一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。包括以下几个方面：适龄就业人口未成年就业人口老年就业人口求业人口就学人口在家从事家务劳动的人口军队服役人口其它人口人力资源绝对数量构成图人力资源的相对数量人力资源绝对数量考察范围的总人口人力资源率就业人口考察范围的总人口劳动参与率影响人力资源数量的因素人口总量及其再生产情况人口的年龄结构及其变动人口迁移 农村 城市；不发达地区 发达地区人力资源的质量人力资源质量的内容 人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动者的劳动态度。人力资源质量的体现 体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。人力资

5、源质量的指标 健康卫生指标： 教育状况： 劳动者的技术等级状况： 劳动态度指标：人力资源质量的影响因素遗传及其它先天性因素营养因素教育方面的因素 智商 智力水平 分布百分数 140以上 非常优秀 1 120-139 优秀 11 110-119 中上 18 90-109 中等 46 80-89 中下 15 70-79 临界 6 70以下 智力缺陷 3表1-1 智力水平分布表企业中人力资源的数量 绝对数量： 企业正雇用的人员+潜在员工 相对数量： 企业人力资源总量员工总数2.人力资源管理广义：智力正常的人都是人力资源狭义（人力资源的内涵）：定义众多，本书定义为：主要指企业组织内外具有劳动能力的人的

6、总和。辨析：人力资源与人口资源、劳动力资源、人才资源等的异同 最初的人事管理工作人员招聘、工资支付、档案管理等 50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等 70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理“政府职责”阶段 人事管理阶段人事工作职能的发展 80年代以后不仅承担行政事务工作，更关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法科学化人性化 人力资源管理的发展人事管理 人力资源管理 战略型人力资源管理 当前工作处理日常的、重复性的事务行政管理处理非常规的事务长期性工作专业知识技能战略性咨询与服务 事务性 工作 战略性 工作 人力资源管理

7、的发展小型组织人事组织设计组织负责人财务销售生产人力资源管理中型组织人事组织设计 总经理 财务 经理 销售 经理 生产 经理人事行政经理大型组织人事组织设计 总裁 财务 总监 销售 总监 生产 总监人事总监人员招聘 人员培训 薪酬福利人事政策业务部门业务部门业务部门业务部门人事咨询人事服务二、人力资源管理的主要内容1.选人 遵循“最适原则”。2.育人 目标：适合且实用。3.用人 量才即适合，多元化使用人才潜力，按劳分配。4.留人 两方面下功夫：物质因素，人的因素。 人力资源管理的职能人力资源管理职能人力资源计划人力资源开发薪酬与福利劳动关系劳动法律招聘选拔组织文化领导艺术工作分析绩效评估三、人

8、力资源的特点1.生物性：与人的自然特征相联系；2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4.智力性：人类的智力具有继承性；5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。 四、人力资源管理学科的特点1.综合性：它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。2.实践性：是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。3.发展性：人力资源管理是开发的、发展的认识体系。4.民族性：中西对比，古今对比。5.社会性：现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和

9、使用。 五、人力资源管理的目标和任务1.发挥最大的主观能动性；2.取得最大的使用价值；3. 培养全面发展的人；4. 组织长盛不衰的重要保证； 六、工作生活质量1.含义工作生活质量（QualityofWorkLife ,QWL）：是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。 2.工作生活质量的作用QWL能给企业带来什么？增强员工满意度与工作幸福感，提升工作效率；改善劳资关系，增进劳资和谐；推动员工参与，强化工业民主；降低人员流失率，更有效保留优秀人才；鼓励员工创新，提升企业竞争力；丰富员工职

10、业生涯，提高员工忠诚度。 七、通过人力资源管理提高生产率1.何谓“生产率”生产率产出/投入其中存在的问题，对无形投入很难界定和量化，尤其是对管理者，比如思考。 2.影响因素 缺勤率与离职率 工作生活质量 管理者对生产率本质的认识 3.提高生产率的措施 报酬的分配 提高管理者与被管理者双方对生产率本质及意义的认识 提高物质生产条件 工作丰富化 篇首案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能 够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问

11、题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。” 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训

12、?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。案例解析第二讲人力资源计划一、人力资源计划概述定义： 人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。作用（）人力资源计划有利于组织战略目标的制定和实现；（）人力资源计划可以满足组织发展对人力资源的需求；（）人力资源计划有助于调动员工的创造性和主动性；（）人力资源计划可以降低人

13、力资源的成本；（）人力资源计划有利于组织的人力资源管理。二、人力资源计划的内容总规划 ；人员补充计划； 人员分配计划 ；人员接替和提升计划； 教育培训计划 ；工资激励计划 ；劳动关系计划 ；退休解聘计划 。人力资源计划与其他人力资源管理职能的关系组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。业绩评估为规划制定者提

14、供现有人员业绩水平及能力状况的信息工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。人力资源计划的目标及其关注点 人力资源计划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。为达到以上目标，人力资源计划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；

15、如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。三、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。四、人力资源计划的步骤1、收集信息（1）外部信息（2）内部信息2、确立目标3、预测人力资源需求4、预测人力资源的供应5、制定人力资源规划6、实施人力资源规划7、评估与反馈 人力资源规划步骤审视组织目标预测人力资源需求预测人力资源供给制定计划实施计划对人力资源计划进行评估五、影响人力资源计划的因素内部因素：（）企业目标的变化；（）

16、员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。五、影响人力资源计划的因素外部因素：（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。六、人力资源预测的特点1. 人力资源预测 是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾。 2.人力资源预测的特点（1）人力资源预测是综合性的预测；（2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系；（3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构；（4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展；（5）人力资源预测应注重经济效益。七、人力资

17、源需求预测的方法 1、德尔菲法 2、工作负荷法 3、总体需求结构分析预测法 NHR= P + C T 4、人力资源成本分析预测法NHRTB/【（S+BN+W+O）（1+% T）】 5、转换比率分析法6、回归分析预测法八、人力资源的内部供应预测方法1、技能清单法 技能清单是一个用来反应员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。2、人员替代法 人员替代法又叫职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。八、人力资源的内部供应预测方法3、人员继承法 这一方法的特点

18、是，职位候选人不一定来自于本单位或本部门，其绩效也不一定最佳，但他却具有胜任改工作的能力或潜力。4、马尔科夫转移矩阵法（1）马尔科夫分析是一种可用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（2）它的基本假设是：组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。避免人力资源短缺的各种方法比较 方法 解决速度 可回撤程度加班 快 高临时雇佣 快 高外包 快 高再培训后换岗 慢 高减少流动数量 慢 中外部招聘 慢 低技术创新 慢 低人力资源富余时的政策制定1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长

19、5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实 现了这一目标。 58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。 61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 通过解雇员工调节人力资源过剩减少预期人力资源过剩的方法比较方法 速度 员工受伤害的程度 1裁员 快 高 2减薪 快 高 3降级 快 高 4工作轮换 快 中等 5工作分享 快 中等 6退休 慢 低 7自然减少 慢 低 8再培训 慢

20、 低九、人力资源计划的平衡1. 人力资源供求关系的平衡；2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的平衡。十、评价人力资源规划有效性的依据1、实际招聘人数与预测需求人数的比较。2、劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较。3、实际人力资源流动情况与预测流动情况的比较。4、实际执行方案与规划的行动方案的比较。5、实施行动行动方案后的结果与预测结果的比较。6、劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较。7、行动方案的收益与成本比较。 第三讲 工作分析 案例一：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里

21、并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 案例二：公司需要什么样的员工? T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一， 由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职

22、者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。案例二：公司需要什么样的员工? 为什么会出现这种情况?人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。这些条件时维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上丈没有说明。这就造成苻合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。

23、在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题。一、工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。 1.工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。 2.工作说

24、明书工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：（1）一般要求；（2）生理要求；（3）心理要求。 工作分析内容工作描述工作说明书职务名称工作活动和工作程序工作条件和物理环境社会环境聘用条件一般要求生理要求心理要求工作分析与其他人力资源管理职能的关系绩效 管理 人员计划招聘选拔 薪酬 体系 培训员工发展组织目标工作分析工作描述工作说明书工作分析所需收集的信息工作内容信息工作条件信息工作活动的内容和任务工作过程和程序工作方式：所采用的机器，设备，工具和辅助工作制造的产品或提供的服务个人的职责工作标准报告关系工作条件和工作环境工作日程安排薪酬和福利工作

25、资格信息个人因素：性格，兴趣，爱好所需学历，专业和其他培训工作经验所需知识，技能，能力其他身体生理要求工作描述的范例工作名称：人事经理 工作分析日期：所在部门：人力资源部 岗位编号：直接主管：人事总监直接下属：人事专员工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序，负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。主要任务和职责：1在人事总监外出时，代理人事总监职责；2协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；3负责人事政策和人事管理工作的实施；对日常人事管理 工作进行监控；4可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如：薪酬、 招聘、培训等；5对人事专员的工作进行指导和支持。 案例四工作说

26、明书范例 工作名称：秘书 资格条件： 1教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训 2工作经验：三年相关工作经验 3知识要求：经济与行政管理的基本知识 4技能要求： (1)熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系 (2)具备基本的公文写作技能，能起草简单的常见公文 (3)具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件、资料 (4)具备良好的判断力，能灵活处理紧急事务，处理来电，接待来访者 (5)具有一定的时间管理能力，恰当安排上司的工作时间 (6)具有良好的人际关系和沟通技能案例三 麦克英托奇琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了 一个工业心理学本科学位，

27、再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪法莱尔有限几位实习生之一。 在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。 琼被告知，要与IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯约翰逊联系；讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。案例三 生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。 第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。 布鲁斯15个月前进入IRC；并已着手使人力资源政策规范化在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作

28、分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述。 第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利与管理人琼的身份和琼要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。案例三三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的?位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职

29、者的会谈。 琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 工作岗位分析是企业人力资源管理中 一项重要的基础工作，它同企业人力资源 各项管理工作存在着不可分割的联系，从 这些联系中可以看出工作岗位分析的必要 性和重要性。 工作岗位分析部门职责与岗位职责劳动定额企业定编定员员工招聘与选任岗位培训绩效考核薪酬分配人力资源规划员工积极性企业劳动组织现代企业

30、制度岗位评价工作岗位分析在人力资源管理中的地位与作用图示1、工作分析人力资源规划的基础。2、工作分析有助于选拔和任用合格人员。3、工作分析有助于设计积极的员工开发计划。4、工作分析可以为绩效评估提供标准和依据。5、工作分析有助于实现公平报酬。6、工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现。 三、工作分析的步骤1.准备阶段2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基

31、本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息四、工作分析信息收集方法1.利用已有的资料；2.问卷法；3.观察法；4.采访法；5.工作实践法；6.典型事例法。 问卷法（例职位分析问卷PAD）例P45,46)职位分析问卷6大部分信息投入脑力过程

32、工作产出同他人的关系工作环境其他特点13个总体纬度决策，沟通及一般责任操作的机械设备事务性活动及相关活动技术性活动及相关活动服务性活动及相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的，重复的工作活动环境知觉性一般身体活动监督，协调或其他人事活动公共关系，顾客关系以及其他接触活动令人不快的，伤害性，高强度要求的环境非典型时间表访谈法工作分析时访谈的问题你的工作名称是什么？你对谁负责？什么人/多少人由你直接负责？为实现这些目标，你的主要工作任务和职责是什么？（哪些工作是你必需做的？为什么要做？你是怎么做的？）你的工作职责范围是什么？业务量多大？管理多少人？信息任职者工作名称任职者直接管理者工作名称

33、向任职者直接汇报的人员数量及工作头衔任职者工作总任务的简要描述任职者的主要工作任务和职责 观察法工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容：1、 什么时候开始正式工作？ 2、 上午工作多少小时？ 3、 上午休息几次？4、 第一次休息时间从 到 。5、 第二次休息时间从 到 。6、 上午完成产品多少件？ 观察法7、平均多长时间完成一件产品？ 8、与同事交谈几次？ 9、每次交谈约多长时间？ 10、室内温度多少度？ 11、上午抽了几支香烟？ 12、上午喝了几次水？ 13、 什么时候开始午休？ 14、出了多少次品？ 15、搬了多少次原材

34、料？ 16、工作地噪音分贝是多少？实验法和参与法 实验法是控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的方法 现场实验法 参与法是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集工作的方法 通常与其他方法结合使用工作分析方法的比较人力资源信息工作分析方法访谈法观察法问卷法员工记录法1.工作内容工作任务工作职责工作标准 工作重要性工作行为yyyyyyyyyyyyyy工作分析方法的比较人力资源信息工作分析方法访谈法观察法问卷法员工记录法2.工作条件报告关系所受的监督工作联系 职权范围工作条件工作环境yyyyyyyyyyyy工作分析方法的比较人力资源信息工作分析方法访谈法观察法问卷法员工记录法3.工作要

35、求 生理要求 个人要求 知识 技能 能力yyyyyyyyyyyy五、工作描述和工作说明书的编写举例说明6W1H职务（工作）分析公式： WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何职务（工作）的。 工作描述（岗位职责描述）岗位是组成企业管理的每一个部件。岗位职责是指对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作条件以及本岗位人员任职资格等所做的统一要求。岗位职责是

36、进行岗位评价的基础和前提，没有岗位职责，就无法进行科学的岗位评价。岗位的基本资料，包括四方面的信息： 岗位名称：如财务部长、办公室主任等。直接上级：在组织机构图中指挥线连接的上一层岗位负责人（直接领导的职务名称）直接下属：在组织机构图中指挥线连接的下一层岗位名称工作相关岗位：工作中具备关联性，需要与其打交道进行工作协调、配合、服务与支持的相关岗位（横向与纵向），包括公司内部与外部。 案例：肯塔基大学医院获取竞争优势1问题：在面临护士严重短缺情况下进行招聘 肯塔基大学医院(the University of Kentucky Hospital)受到补充人员的约束，面临着扩张和护士的严重短缺。在2

37、000年前4月它需要雇佣200名护士。在一个充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢？ 2解决办法：一个雇员举荐运动 医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法，特别工作组开发了“肯塔基蓝色”(Kentucky Blue)雇员举荐运动，这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付可去世界上任何岛屿度假的巨奖，巨奖的赢得者将通过抽签来产生。第四讲 员工招聘及测试评估案例：肯塔基大学医院获取竞争优势 为了宣扬这项汁划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色水中游泳的标识。这种视觉资料出现在徽章，小册子、海报上、首次的集会在医院的自助食堂举行。雇

38、员们面把皮肤晒黑、享受着海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。 3该雇员举荐运动怎样提高竞争优势 拿该医院人力资源总监的话来说，这是“我们曾做过的最有效的招聘运动。”该医院院满足了它的人员需求，因而允许它更好地满足其病人的需要、此外，这项运动也是十分划算的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2 400美元，而“肯塔基蓝色” 每招聘一个人只花837美元，总共节省了67 000多美元。因为此项方案如此成功，所以医院决定来年再实行。案例分析招聘方案有5个目标： 1)达到成本效率。 2)吸引高度合格的候选人、 3)帮助确保那些被雇佣的个人留在公司。 4)帮助公司努力遵守非歧视法律： 5)帮助公

39、司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。 申请表筛选初步面试进一步面试考核测试背景调查录用淘汰候选人招聘的程序内部招聘外部招聘工作张榜 技能档案法 主管推荐员工推荐毛遂自荐广告招聘职业中介招聘会校园招聘网络招聘招聘的主要形式案例：北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇折戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内部人才库，内部招聘为员工提

40、供了职业发展的机会。这也成为公司吸引人才的重要因素。篇中案例：北电网络的招聘策略多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招聘人才的特点选择最有效的招聘方式。高级管理人才一般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并不多更多的是有经验的专业人员： 在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度(Employee referral Program)，员工推荐来的人如果被北电网

41、络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。篇中案例：北电网络的招聘策略多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求就可以录用。 这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期如果符合公司的要求推荐人就可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。 案例：北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求职但没

42、有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策，对于那些因各种原固离开公司的优秀人才公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来。 案例：北电网络的招聘策略 快速招聘，满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急的情况下如果是通过内部推荐，通常速度非常快，甚至23天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定被录用，通常1用左右就可以到岗。快速招聘保证了组织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司

43、拥有足够多的符合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的基础。 内部招聘和外部招聘的比较内部招聘的优点外部招聘的优点为员工提供了广阔的职业发展空间，可以有效的激励员工； 招聘的对象是组织内部的员工，因此更便于对应聘者的资格进行评估； 应聘者熟悉组织文化，可以很快适应新岗位的工作；内部招聘不仅成本低，而且招聘速度较快。 能够最大程度的满足组织对人力资源的需求；使组织招聘有更大的选择范围和选择机会；可以招聘到不同背景的人员，给组织带来新的思想和观念。优点缺点工作张榜该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。该系统可能会防止主管雇用他们选择的人。某些雇员由于缺乏明确

44、方向而在工作中跳来跳去。被拒绝的雇员可能会疏远组织。所有合格的候选人都被通知空缺职位；提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。 能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽”。优点缺点主管推荐这种方法很受主管们的欢迎他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选下属时，具有全部斟酌决定的自由。而且，主管一般便于了解潜在候选人的能力，特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一

45、些合格的雇员可能会被忽视，即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。优点缺点员工推荐雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好而且在公司工作的时间更长。雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出二者是否“合适”。另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者。 雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。优点缺点毛遂自荐求职者毛遵自荐式的招聘在薪酬政策，工作条件、雇员关系和或参加社区活动方面享有好声脊的公司里最盛行。有效而且成本低。侯选人已经花时间了解

46、过公司，他们更容易受到高度激励。 依靠求职者毛遂自荐方法有个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。 到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。网络招聘的功能具有以下功能：1、招聘需求的管理功能。2、招聘信息的发布功能。3、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。4、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。5、网上评测、甄选功能。6、招聘过程跟踪功能。7、人员录用功能。8、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所有希望

47、找工作的人。广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我评估。广告内容要真实，不要误导应聘者。猎头公司的招聘程序接受客户委托，与委托单位签定合约； 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选； 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报 告； 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判； 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。招聘会招聘的程序1确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 主办单位和其他

48、参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉好的招聘会，否则会有损公司形象根据招聘预算选择展区位置和展区规模2参展前的准备工作 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门 收集岗位空缺 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等 广告制作、展台布置 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事政策3现场招聘 现场招聘咨询 收集求职信息 初步面试校园招聘具有的优势 专业覆盖面广，人才层次多 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质 应届毕业生更容易接受公司文化案例：宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从1989年就开始校园招聘，十多年间已在三十

49、多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关系。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的11月开始，次年的1月底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括：举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策发布招聘信息；现场派发招聘申请表；初试：大经需要3045分钟，由公司各部门高级经理进行；笔试：应聘者参加解难能力测试(PST)，这是宝洁公司世界通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻辑运算能力；复试：大约需要60分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法工作类型速度地理区域成本雇员举荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快/适度所有适度

50、职业中介所有适度当地低/适度猎头公司经理慢地区性/全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性/全国性适度/高提高招聘技能 1.把哪些信息给予候选人? 你应花大约20分钟向求职者介绍工作与组织的情况。你应在雇佣面谈结束时提供这一信息。面谈的这一部分由下列程序构成；1)描述公司在干什么。提供足够的资料以使求职者理解企业的本质，公司提供什么产品或服务，以且它们的产品或服务如何有别于其竞争对手的产品或服务。2)提供有关事实与数字。讲述公司雇佣多少员工、公司有多少个分支以及公司一直保持赢利增长。3)描述公司的历史。何时建立?什么使其成功?公司的哲学是什么？4)描述部门中存在的空缺岗位。它需要做什么类型的工作?该

51、岗位中有多少人工作？正在进行什么具体的项目？工作气氛是什么? 5)描述工作本身。其职责是什么?该工作的积极与消极面是什么?只会努力举荐那些最高质量的求职者。 把哪些信息给予候选人? 6)作为一个经理描述你自己。你的管理与领导风格是什么?什么类型的员工给你印象深刻？你认为什么类型的员工令你讨厌？ 7)描述工作环境。雇员将有一个私人办公室吗?一个个人秘书?让求职者参观一下工作场所。 8)讨论薪水。假如薪水是不可谈判的，向求职者讲清楚否则，指明与该工作相联系的薪水范围， 9)描述工作周及发放薪金的时间。指明午餐时间的长度，工作时数、加班的必要性以及何时收到第一次的薪金支票。同时也讲述休假选择权(病假

52、天数、事假天数、休假天数。以及随着职位的提高休假时间是否也增加。 10)描述职业生涯机会。公司是从内部提拔吗?对要求提升是否有正式程序，如1：工作张榜讨论绩效评价和工资增长时间表，什么时候员工能期望得到第一次提薪，以及此后多久能再提薪?把哪些信息给予候选人? 11)描述雇员喜欢公司最佳之处：雇员们工作之余参加社交活动吗?有公司赞助的运动对吗?该工作正在受到挑战吗?顶级管理层是易于接近和务实的吗？ 12)鼓励求职者提问题。求职者有什么地方喜欢弄清楚的?只有当求职者问完其所有问题时，面试才应该结束。职责是什么?该工作的积极与消极面是什么?2怎样提供信息？ 在面试期间，你需要给候选人以美好的印象。除

53、了表现得信息灵通外你应该显得有能力和有风度。为了被看作有能力，需避免防御性行动和自我意识表现，避免讨论不相关的题目，要易于相处，令人满意地回答候选人的问题。为了被看作有风度，你应表现温和，对求职者的外界活动感兴趣，以及对组织充满热情。3提供现实的工作预览 传统的招聘方法有时仅仅靠强调工作的积极方面来“出售”组织。经理们有意地隐瞒关于该工作所面临的问题和困难的的信息。其愿望是用更积极的方法吸引更多的求职者.实际上，当雇主们传达组织的生活在工作上实际上像什么(被称作现实的工作预览)时，留职率常与会改善。有人说现实的工作预览将趋于劝阻某些人对工作感兴趣。假定这是事实，它们可能在所有场合下都不恰当。当

54、下列条件存在时利用现实的工作预览最适合： 流动及相关的离职成本很高。 求职者所不了解的该工作的消极面确实存在。且这些消极面可能会强烈地影响他们随后的辞职意向。 合格的求职者充足。3提供现实的工作预览在求职者接受该工作之前，现实的工作预览就应传达给他们。应当提供该工作的客观情况，而且应当包括大多数雇员认为特别满意或特别不满意的有关该工作的重要方面。当提供现实的工作预览时，你应当： 包括描述性的信息(始薪、提升的平均时间长度，工作时数)及判断性的信息（令雇员满意或不满意的方面）。例如，你可以告诉候选人，你很周密地监控雇员的行为。 避免给候选人所有可能的不利信息。将你的关于消极面的讨论题目限定在：过

55、去已产生的流动问题、工作的可能危险、工作场所的性别歧视、人们在工作上玩的游戏、要求加班的必要性，缺乏表扬、缺乏挑战，以及需要处理像愤怒的顾客、快速改变的部门优先性及厌烦等问题。3提供现实的工作预览 当你决定要具体说明什么消极信息时。有两个基本的问需要问及 ： “候选人对这一题目有不准确的期望吗? “这个问题重要到足够影响某个雇员离职还是留任的决策吗? 你对积极与消极信息的相对强调应反映环境中积极消极因素的实际平衡状况。换言之，假如积极方面与消极方面相当讨论每个方面所花费的时间应各占面试时间的50%。招聘中的测试测试种类 评价中心法 心理测试 知识考试 面试 第五讲 员工培训与开发 外资企业何以

56、吸引在校大学生？近日揭晓的中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”外资公司以其灵活的用人环境，多种多样的培训发展机会，特别是对人力资源的尊重，吸引大学生眼球。 英才网的调查显示，毕业生找工作时首要考虑的因素 ： 工资福利 培训和发展机会 提供住房 使用外语的环境 解决户口 海外工作机会 离家近 公平开放的环境 有充分的个人时间 英才网的调查显示，毕业生找工作时首要考虑的因素 ： 工资福利16 培训和发展机会51 提供住房2 离家近2 解决户口3 公平开放的环境10 有充分的个人时间7 海外工作机会4 使用外语的环境5 合理的离职 小王研

57、究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。 几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。 小王得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是做出辞职决定。合理的离职 很多人都有类似小王这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于

58、员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致员工流失的一个重要原因。 职业生涯管理职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域，是人力资源开发中一项重要工作。它帮助员工认识自身的兴趣、价值、优势和不足；获取工作机会的信息；帮助员工制定切实可行的职 业发展目标，并通过机会帮助他们实现职业发展目标。 惠普公司在选拔新员工时就会问： “三五年内，你的职业目标是什么?”员工加入公司后，人事部门会根据员工的工作意愿、工作经历、专业背景和技能水平给员工提出职业发展建议，并为员工提供一张“成长地图”，让员工清楚地知道自己现在所处的 位置，也明确今后的职业发展方向。 职业生涯管理之所以重要，主要是基于两方面的

59、原因：一是职业生涯管理是员工发展的需要。二是职业生涯管理是组织发展的需要。探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段职业生涯发展阶段职业生涯四个阶段探索阶段 通常情况下，人们在二十岁左右时处于职业索阶段。在这一阶段。 人们会根据自己的兴趣、爱好、对职业的认识和看法去选择未来的职业，接受必须的教育和培训。 但是，这段时期不少人实际并没有明确的职业目标，他们对自己也没有一个客观的判断，他们频繁调换工作，希望到能找自己理想的工作。 从组织的角度看，这段时期是员工流失的高发期，组织应该帮助他们调整工作的心态，尽可能快地适应新的工作和工作伙伴。立业阶段 经过一段时期的职业探索，员工开始对自已有一个客观正确的认识，

60、知道自己的兴请趣、能力倾向及工作需求是什么，知道哪个职业更适合自己。他们选定了职业，工作处于相对稳定时期。 在这一阶段，员工的工作成就感和晋升的愿望特别强烈。他们希望获得挑战性的工作，希望承担更多的责任，希望有一定的独立工作空间以便施展其才能，同时他们也希望他们的工作能得到组织的认可。组织应该了解他们的工作需求，为他们提供施展才能的机会。同时，通过帮助他们制定职业发展计划，使他们不断有职业发展的目标和动力。 维持阶段 处于这一阶段的员工工作的热情、积极性和发展期望开始逐渐减弱，但是他们工作经验丰富，对组织文化的理解透彻，他们能够应对工作中的复杂情况，也非常适合做新员工的培训导师。 在这一阶段组