多种方法建立实现目标的KPI

1、.100迷他型MBA职业经理实战班 中英文通用高级经理证书 面授班函授班近日同时开课 近千本精彩MBA实战教程免费下载 请登陆 HYPERLINK 下载 ：045188723232：.；第二部分 案例分析多种方法建立实现目的的KPI (1)经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目的是得到群众认可的新雷锋，这个目的有两个中心要求，就是必需得到群众的认可和是一个新雷锋，这是一个方向性目的，虽然可以设定一些目的阐明群众认可的根本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求-在这个方向越接近、越超越，就越胜利。假设我们如今就与田永亮处于同样环境，协助 他分析一下怎样建立他的关键绩效目的KPI-Key

2、Performance Indicator，走向胜利。 关键战略目的KSO法怎样才干实现得到群众认可的新雷锋这个目的呢？我们必需找到一种思绪，一种处理方案，也就是找到如何实现得到群众认可新雷锋的方法，这种做法好像前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键战略目的，即KSO-Key Strategic Object。从外部的情况和田永亮本身的情况来看，可以做如下分析。首先，雷锋是公认的，做好事必需符合宽广人民群众的利益，才干得到认可。新时代人民群众的第一需求是开展经济，学雷锋做好事也必需与人民群众开展经济的总体愿望相结合。只需协助 宽广人民群众生活得更好，人民群众才干领会到新时代雷锋的益处，也才

3、可以对田永亮支持和认可。那么这个战略的衡量目的就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。 第二，田永亮要协助 他人提高收入，过上好的生活，本人必需富有起来，才干给他人树立良好的典范。假设田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好典范。因此这方面的衡量目的就是田永亮本人的经济收入，也就是他要成为村内的富有户，这样才干充分发扬雷锋精神，起到典范的作用。第三，作为雷锋的一员，要扩展新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感遭到雷锋精神。雷锋是新时代的先进代表，必需让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，发明一种良好的社会风气，这也是雷锋们的责任。让更多的人知道雷锋，接

4、受学雷锋教育，这个衡量目的就是接受雷锋教育的人次。 以上战略，实践上是由田永亮所处的外部环境，联想到个人情况，然后再联想到他的责任，这三个做事的战略，它们的关键绩效目的如下表。按外、内、影响顺序建立KSO法的KPI序号KSOKPI行动S1做群众需求的事，得到人民群众支持 经济获益的群众的人数经济收入 兴办种子公司，让群众都可以从优良的种子中得到财富；科技致富S2做好本人的事，使本人有才干做好事 本人的经济收入 本人搞大棚养植，发明经济收入S3扩展学雷锋的影响，使更多的人学雷锋 报告会次数雷锋事迹展的受教育人数 举行先进事迹报告会，兴办各种方式的雷锋事迹展览等 既然为宽广人民群众做好事是让人民群

5、众富有起来，那么，假设有致富的方法和才干后，不是就更能实现田永亮的愿望了吗？这样，又理出一套新的任务思绪。首先，田永亮要带着大家多实际一些致富的方法。要多条腿走路，要趟出一些好路子。第二，要让大家有致富才干，不断掌握一些致富技艺。比如，目前的温室大棚消费，掌握了这个技术后，冬季里一定能派上用场；还有象果树嫁接这样的专门技术，也必需请农业技术员教田永亮们，只需种果树，这些技术年年都是需求的。这样可以用掌握技艺的数量和程度来衡量田永亮们这种学习技艺的要求。 第三，要发明下一代都有找到致富方法和拥有致富才干的条件，让村民们以后都别再受穷。教育下一代掌握知识，这也是宽广人民群众的愿望。从这些分析中，又

6、可以得到一套KPI，见下表。按方法、才干顺序建立KSO法的KPI序号 KSOKPI行动S4找到致富的路子 有多少人认识到多少条路子最好的方法能带来多少收入 办信息中心挑选信息给农民提供优良种子S5炼就致富的才干 学习掌握的技艺数量 学科学技术S6让后代有条件致富送回多少个失学儿童 办教育，给失学儿童学费上面两类找KPI的方法，都是为到达目的先提出一些想象，或是任务思绪，这种方法叫做战略目的KSO-Key Strategic Object法。关键成果领域KRA法 上述分析是建立一套田永亮做事的思绪，处理怎样做？的问题。假设从哪些事作好了，或者是要做到什么才干实现得到群众认可的新雷锋？也就是偏重于

7、从结果出发，提出到达目的的关键成果领域，即KRA-Key Result Area，寻觅KPI目的。按这种方式分析，也可以理出新思绪。要做到什么，就是要出现哪些成果，假设从获得学雷锋成果的对象看，可以进展如下的分析。学雷锋做好事，首先是协助 最需求协助 的人，让那些孤寡老人五保户得到协助 ，它的衡量目的就是协助 了多少孤寡老人，给他们的生活情况提高了多少。但是，雷锋不能仅仅属于这些五保户，应该让更多的人感受?quot;雷锋们的存在。因此在学雷锋的成果中还必需列入为宽广人民群众做好事的成果。可以从两个方面衡量，一个是提高群众的经济收入，另一个是让群众的子女受教育率提高，由于这关系到群众们的出路。有

8、了上面两个对象的物质成果外，还应有精神成果，雷锋代表了一种社会风气和精神，不能只是本人作好事，要影响到更多的人。因此要宣传雷锋精神，让更多的人参与到学雷锋的行列中来。这可以用做过多少次有效的雷锋精神报告会，有多少人次观看了雷锋事迹展览，遭到教育等来衡量。 这样，就得到了一组KPI，见下表：按对象成果的顺序建立KRA法的KPI序号KRAKPI行动R1弱者得到的协助 孤寡老人得到协助 的次数及生活程度的提高情况 协助 孤寡老人，在田间地头协助 村民任务R2群众得到的益处 经济收入提高量全镇儿童受教育比例 进展科技致富捐资助学R3雷锋精神得到发扬 报告会次数，参与人数雷锋事迹展览次数 做雷锋校外辅导

9、员办雷锋事迹展览假设按另外一种方式划分，比如说按物质结果、精神结果能否可以呢？如今的乡村经济还不是很好，村民们的主要义务就是开展经济，因此学雷锋的任务必需与社会开展需求相结合，表达出经济成果，应该用经济收入来衡量，包括由于学雷锋行动带来的全村经济的添加、学雷锋工程的收入、田永亮本人的收入等；田永亮不能由于学雷锋使本人贫穷，那样他就不能成为真正的典范。学雷锋是项促进社会开展的文明活动，有了经济的物质成果，还必需有精神成果，这个成果要表达学雷锋的意义、学雷锋与时代的结合，要定义新时代的雷锋精神。这种定义最简单的方式是浓缩的口号，雷锋姓富不姓穷、致富学雷锋就是新时代雷锋的一种写照。有经济成果、精神成

10、果后，还要思索把这些成果可以延续下去，也就是需讨教育成果。教育成果支持继续产生经济成果和精神成果，用掌握致富技艺的人数和特定人掌握技艺的量，参与学雷锋的人次、学雷锋标兵数、由于学雷锋行动而使下一代恢复求学受教育的人数来等衡量。按成果属性顺序建立KRA法的KPI序号KRAKPI行动R1经济成果 全村经济收入工程的最大经济收入田永亮个人收入 搞科技致富等抓致富信息R2精神成果 定义新时代的雷锋，被认可 定义雷锋姓富不姓穷定义致富学雷锋R3教育成果掌握致富技艺数量和人数参与学雷锋的人次，标兵数前往学校的学生数 学习致富技术学雷锋小组学习活动捐资助学这种方法先确定做到什么？然后再找到衡量目的的方法，叫

11、关键绩效领域KRA-Key Result Area法。多种方法建立实现目的的KPI (2)关键胜利要素CSF法 试想，是不是可以从要去做什么或哪些是最需求做的出发，实现得到群众认可的新雷锋呢？也就是按照什么最需求就做什么的思想，找关键胜利要素，CSF-Critical Success Factor，分析田永亮学雷锋最需求提高的短板，也可以理出一些思绪。首先，影响田永亮学雷锋的第一个要素就是他本人的思想问题。田永亮回乡头两年学雷锋做好事，村民不了解，家人把他送到了精神病院，出院后他把本人关在屋里思索了一个月。假设找不到思绪，没有坚强的信心，将不会有这个学雷锋标兵。为了找到新时期学雷锋的思想根底，

12、田永亮到县城找战友、回到部队找政委等，经过长时间的思索，最后才逐渐确定了致富学雷锋的目的方向。但是这个目的方向还需求详细化、细化，必需不断要坚持思想提高，因此可用坚持思想提高行为的频率来衡量。影响田永亮学雷锋的第二个要素是宽广人民群众不了解田永亮的学雷锋行为，以为他对开展经济没有奉献，却在减少本人的财富，是个傻瓜，这是对学雷锋行为的最大打击。那么田永亮就必需做大家都拥护的事，改动人民群众的看法。因此这个要素是做宽广群众的好事它指点着田永亮进展各种各样的行动，以实现学雷锋的目的，根据行动和目的需求，制定KPI。有了正确的学雷锋思想和做好事的路子，剩下的就是做事才干了，因此第三个要素是提高知识技艺

13、，一切先进开展经济的方法都需求知识和技艺，那么这个要素的衡量规范就是掌握技艺数量、掌握的知识门类，最正确技艺带来的效益等。见下表。 按短板顺序建立KSO法的KPI序号CSF行动KPIF1田永亮的思想提高 宣传、取经、总结、学习 促进思想行动的次数F2做宽广群众的好事 开展经济行动办教育 经济收入改善教育的投资额F3提高知识和技艺 请农技专家各项科技致富的技术行为 掌握技艺数量，知识门类最正确技艺带来的效益假设田永亮学雷锋的志愿非常坚决，而且也根据实践情况调整了学雷锋的做法，预备采?quot;致富学雷锋的方式开场行动。这个时候田永亮最需求做的是什么呢？首先他要找到本人和协助 众人致富的方法，使大

14、家的经济收入都有所提高。实践上田永亮确实找到了方法，那就是办种子公司，诚信选购优良的种子，协助 村民们良种增收。另外，引入科学种田，改动粗放的农业方式。第二，学雷锋是田永亮的个人行为，而且要协助 众人致富，个人才干是有限的，可以得到政府和社会的支持，这个事业就可以做大了。这样田永亮就必需加大对外的交往和宣传，引进资金、技术、工程、人才，使田永亮的学雷锋成为整个社会的行动，带动家乡的经济开展。 第三，要提高村民们的雷锋认识，不要完全的只顾本人，互帮互助才干大家都开展。下表就为按上述想法建立的KPI。另一种按最需求做的是什么？建立CSF法的KPI序号CSF行动KPIF3协助 众人致富 办种子公司、

15、搞科学种田 单位土地面积上经济添加值F4获得各方支持 添加社交，加大宣传 引进的资金、技术、工程等F5提升民众学雷锋的认识 进展雷锋事迹展开展学雷锋活动 观赏展览的人数参与学雷锋活动的人数上面这两类，都是根据必需实现目的的实践情况，找到最需求做的事，然后再确定KPI，这种方法叫关键胜利要素CSF-Critical Success Factor法。关键业务板块KBA法前面都是从一些不确定的情况出发，分析各种要素，寻觅KPI目的，假设我们从田永亮学雷锋的固有任务上看，用KBA-Key Business Area，能否也可以找出一些类型呢？也就是，下面我们试试看。按任务对象分，田永亮学雷锋的任务可以

16、分为照顾老弱者的任务、带着大家致富的任务、思想宣传方面的任务；按任务性质分可分为学习任务、消费任务和社会任务；按照任务业务划分，可分为抓市场信息的任务、稳定消费的任务、农业改良的任务、外联销售的任务等等，这样我们又可以建立一些KPI。按任务性质划分，建立KBA法的KPI序号KBAKPI行动B1学习任务 学习致富技艺人次交流学雷锋阅历的人次 组织学习各种致富技艺举行学雷锋阅历交流会B2消费任务 经济收入进展各项消费活动B3社会任务照顾五保户的人次前往学校的学生数 定期进展照顾五保户活动资助贫困学生建筑雷锋学校按任务业务划分，建立KBA法的KPI序号KBAKPI行动B1抓市场信息的任务 有用信息条

17、数 每个人都搜集信息B2稳定消费的任务 按时投入任务量及产出制定消费方案B3农业改良任务 改良产品面积农技员指点的时间量 开展恳求改良土地的任务联络农技员B4外联销售的任务 销售量，毛利 确定外销人员及活动方式B5引进资本的任务 引进的资金的数量 做宣传资料，广泛联络上述先确定业务板块，然后提出关键衡量目的的方法叫关键业务板块KBA-Key Business Area法。多元分析法找主要要素PF前面用了这么多方法，都建立了KPI系统，但是却都不一样，究竟应该用哪个？或者说哪个是更正确呢？我们看前面找到的单个KPI，它们都对田永亮的行动有指点作用，促进相关行动到达需求的结果，这些单个的KPI应该

18、是正确的。这里我们可以看出，制定KPI进展把握行动，总比不制定KPI的好，由于它使结果可以预期，促进任务提高。但是，一套KPI体系就不一样了，它是一切行动的总协调，并表达任务的总体安排和进程；而且它必需与任务环境的要求相顺应，最优化地运用已有资源，获得最大的收获。所以要建一套KPI体系，必需全面分析目的、战略、资源、现有情况等各个方面的要素，综合比较后再确定。我们将这种分析方法定义为多元分析法找主要要素PF-Prime Factor，即综合运用KRA、KSO、CSF、KBA等方法，找到达成目的的主要要素PF。经过PF再找到它的衡量目的，即为关键衡量目的KPI。对于田永亮学雷锋的案例，为节省篇幅

19、，环境和资源等方面我们就不再重述了，直接分析KRA、KSO、CSF、KBA，将其一一列出。关键成果领域KRA：群众得到益处，必需有经济成果，依然具有雷锋的特点和精神等；关键战略目的KSO：本人办实业，做影响面广的好事，让大家都有致富才干等；关键胜利要素CSF：自我思想提升才干提高，协助 众人致富，要获得各方的支持等；关键业务板块KBA：搜集市场信息任务，外联销售任务，引进资本的任务等。综合对比分析各个KRA、KSO、CSF、KBA，确定三个对田永亮的目的得到群众认可的新雷锋具有主要影响作用的要素：群众致富：田永亮过去正是忽略了这个问题，这也是目前社会开展需求，村民们急需的；资源整合：要做好学雷

20、锋事业，把经济任务搞上去需求外联销售、外联工程；还要争取政府及各种社会团体的支持，以寻觅时机和争取资金等；根底保证：平常的好人好事还要做，能组织学雷锋小组进展更好；要提高本人的才干，以便能带头致富；要不断学习，坚持学雷锋思想的纯真性和先进性等。这样我们可以针对主要要素PF-Prime Factor，制定衡量目的KPI。运用多元分析法找主要要素PF，制定KPI序号PF KPI行动P1群众致富 各工程的经济收入掌握致富技艺的人数 找致富信息、抓工程请人传送致富技艺P2资源整合产品可销售的点有望引进资金、工程的点 建立产品外销网络，与政府、客商沟通，媒体接触P3根底保证 组织做好事的次数本人掌握技艺

21、的添加数交流学雷锋领会的时间 组织学雷锋小组列出应学技艺，制定方案办展览以上我们用各种方法建立了田永亮学雷锋的KPI。不同的KPI的分解方法，都可以协助 我们实现目的。这些方法除了对个人以外，对于企业、团队，同样也非常重要，经过运用它可以使企业、团队更胜利。但企业的情况相对于个人来说，复杂的多。由于企业、团队是由不同的个人所组成的，其中有分工，又有协作；有制约，又有一致；有大目的，又有小目的等等，都会使得KPI的运用变得复杂，对KPI会提出很多新的要求，那么，在企业、团队中又是如何运用KPI技术，使企业与团队更胜利呢？关键业绩目的技术运用实例 (1)关键业绩目的KPI是一项非常优秀的管理技术，

22、在企业设立目的、分解目的中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的阐明。 发明不断复制的连锁企业 XGJ是华北地域最大的服装连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐生长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速生长期，以每月23家的速度开新店。公司制定了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目的。 公司规模在迅速的扩展，但随着公司规模的逐渐扩展，问题也出现了。由于公司是从一家店生长起来，如今有40家店的规模，但在运营方式上还是依托传统的方式，在只需几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，

23、但是随着规模的不断扩展，以往的管理方式与运营方式都不能顺应公司快速扩张的需求。这主要表达在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，由于公司以往没有信息系统，货品的管理完全依托手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反响到公司采购部门。对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只需几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进展购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出

24、了挑战。 在与公司高层指点多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实如今今后的几年内到达1000家店，需求抑制现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才干到达公司生长的目的。这几个主要要素PFPrime Factor分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供应，质优价廉、适销对路与准确及时的配送，连锁店复制。 准确高效提供各类信息 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的开展，这导致了信息置后，对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目的，必需在信息系统建立上下功夫，这是影响公司开展的一块短板。准确、高效的获取信息的重中之重

25、是信息化建立，可以经过信息化建立完成率、运用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个目的来衡量这个关键要素做的怎样样。 源源不断的人力资源供应 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的要素。要想实现快速的复制，就需求不断的提供合格的人力资源。可以用：培训方案达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的目的衡量这个关键要素能否到达了公司的要求。 质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购能否适销对路与货品配送提出了很高的要求，公司现有的任务方式是不适宜快速开展的，所以，需求强化物流系统。选择了配货周期、滞畅销款占总销售额的比例两个衡量目的来对其进展衡量。

26、不断刷新的销售业绩 销售业绩的提高，是企业运营的一个最终目的，也为公司快速开展提供有效的资金保证。这也是公司运营的一个关键结果，我们用销售额、利润与存货周转率三个目的来衡量它。 连锁店复制 快速、高效、可以盈利的开店是实现公司总目的的一个重要保证，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利情况又是两个非常重要的目的。另外，由于连锁店需求复制，坚持一致性，这就对营运管理程度提出了更高的要求。营运体系建立是一个衡量一致性的衡量目的。 建立可继续开展的地产公司 LJ地产公司是深圳一家生长性很好的地产公司。公司于6年前成立，以往，公司不断以与其它地产公司协作开发地产工程，2002年，公司自主独立开发了地产工

27、程“望海阁后，一举成名，成为深圳知名的地产公司。资产规模迅速扩展，人员从以前的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家效力、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。随着公司规模的不断扩展，公司的指点层觉得到今后依然依托以往只需几十个人规模的管理方式，一定不行了。公司因此进展了组织构造变革，由以前的总经理一管究竟的方式，转变为构成了地产建立、地产营销、管家效力与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。 在地产行业内，很多公司都是工程型公司，企业规模比较小，可供继续开发的土地很少，公司做完一个、两个工程后就可关门歇业。根据统计，2003年，广州共有大大

28、小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。LJ公司希望公司可以成为一个可继续开展的、优秀的地产公司，公司与顾问共同分析发现，假设要成为一个优秀的、可继续开展的地产公司，必需在下面几个方面做得优秀，才干实现目的。这几个主要要素PFPrime Factor分别是：良好的对外关系、高质量的土地贮藏、销售完成、本钱控制、品牌知名和概念领先。 良好的对外关系 对于一个地产公司来说，外部资源的整合至关重要，而在中国的现实情况下，与银行与政府的关系就是重中之重，获得了政府的支持，可以使企业少走很多弯路，获得了银行的支持，可以保证企业的资金供应。所以，包含了政府关系与银行关系的对

29、外关系领域，对于一个可继续开展的地产公司来说就非常重要。 概念领先 在华南地域地产行业的竞争中，在地产产品重交融新概念，是争夺市场的一个重要手段，这就要求在工程中不断的创新，这些创新包括资料上、效力上、生活概念上的创新。LJ地产的“望海阁创新性的提出了管家效力、保姆公寓、11等新概念，这是工程胜利的一个关键要素。所以，在今后的任务中，需求继续发扬光大，概念领先作为对今后地产公司评价的一个重要结果要素。 品牌知名 品牌对于地产公司来说非常重要，如今消费者的大量赞扬当中，房地产纠纷占了很大的比重，所以，消费者在选择楼盘的时候，品牌是一个至关重要的要素，是公司长久开展的重要条件。 土地贮藏 地产公司

30、消费的是一种特殊产品，这种产品是建立在一种不可再生的资源上，这种资源就是土地。对于地产公司来说，在好的地段上贮藏一定数量的土地，是关系到地产公司能否可以继续开展的关键要素。因此，土地贮藏是地产公司运作的一个重要要素，也是一个关键胜利要素。 本钱控制 地产公司的运营，大多以资源整合为主，它们的资金链条中，包括了开发商的资金、工程队的垫资、银行的资金、供应商的资金、消费者的资金。所以，地产公司的运营风险是非常大的。假设本钱控制不好，一旦资金链条出现问题，运营风险马上就非常突出，因此，本钱控制就成为地产公司运营的一个重要的领域。 销售完成 完成销售目的，是保证公司获得利润，现金流正常的必要保证，假设

31、没有完成销售义务，一切都将是空谈。销售目的完成，是保证公司总体目的完成的一个必要条件。 从这六个主要要素PF中，又可以分解出很多KPI目的来。公司在开展过程中，不断用这些目的来衡量公司的开展轨迹能否符合公司的最终目的，又将这些KPI层层分解，落实到每个专业公司，每个部门经理的任务中，保证了各专业公司，各部门经理的任务一直围绕着公司的战略目的进展，起到了良好的作用，如今，该公司又在深圳东部沿海开发大片土地，运营情况继续向好。关键业绩目的技术运用实例 (2)促进地坪漆企业更进一步 SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是它如今已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额到达4个亿。公司开展到20

32、03年，指点层对过往的胜利阅历进展了总结。SP公司以往是总公司分子公司管理方式，总公司担任供货并进展全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进展施工和销售产品，这种方式曾经运作了六七年，但如今显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，曾经开展得很不平衡，有的地域办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货一直短缺，另外的货却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实践现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决议重组组织构造，将下属单位分为三大片区。总部包括消费

33、在内的大多数职能下放到片区，总部只保管几个关键的职能。公司组织构造重组后，重新制定了公司的关键业绩目的。分别为：增长点、内部管理、市场管理、技术开发、效益等几个方面。 增长点公司在地坪漆行业曾经有十年历史了，在这十年当中，公司依托地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的添加，行业的利润正在逐渐降低，以往的产品有50以上的毛利，但如今的毛利只需25左右，这个下降的趋势还在继续，未来的毛利程度会越来越低。所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司能否可以可继续开展。 内部管理 组织构造进展了调整，权益重心在下移，但权益下放并不是随意的，而是要建

34、立在科学管理的根底上。所以，公司要科学化，规范化运作，必需进展有效的管理。内部管理中又可以细分为：全员考核，中心团队建立、信息化等几个细分领域。 市场管理 公司以往以工程直销的方式进展销售。所谓工程直销，就是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售。所以工程管理、工程质量、对新市场的开辟就异常重要。 技术开发 化工行业中，一个好的产品，对于公司所奉献的价值是非常宏大的。以往，公司对新产品、新技术的注重程度不够，但假设希望公司可继续开展，就需求在技术开发上，投入更大的本钱，研发出更好的产品。源源不断的为公司提供适销对路的产品，对于公司能否成为可继续开展而言至关重要。 效益 效益是公司运作的最

35、根本表达，好的效益是公司继续生长的必要保证。 经过对公司关键业绩目的的寻觅，而后又将关键业绩目的层层落实，对各个分子公司与职能部门进展考核，一直坚持下属公司与公司战略的一致性。 让团队的任务成果更优秀 CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进管理顾问效力，顾问公司提出了企业内部必需有一个推进小组配合顾问公司的任务。公司从人力资源部、企管部与公司高层管理人员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合顾问的任务、审核顾问提交的方案。公司指点对这个推进小组提出了目的，要求最终咨询的结果可以“方案适宜、推进有效。 推进小组研讨了公司提出的目的，以为要到达公司的目的，推进小组需求仔细做好配合任务，仔细评价顾

36、问公司提出的方案和方案；另外，还要作好知识转移任务，由于这是将咨询成果有效的推进推进的前提之一；这样就归纳了三个方面的任务。 有效配合可以细化为：组织企业员工，配合顾问公司访谈；作好充足的预备，为顾问公司提供企业的资料。 知识转移可以细化为：安排好培训任务，让员工与经理了解顾问公司的方案。 方案评价可以细化为：在阶段性方案提交后，组织各方面力量评价顾问公司的方案的可行性；仔细的按照合同执行，审核顾问任务有无按照合同内容履约。 接着按各衡量目的的要求，制定各个行动的目的和方案，在任务过程中用这些衡量目的来衡量工程的配合任务，4个月后，顾问工程完成了，也得到了公司最高指点的很高评价。 经过制定公司

37、级的KPI，团队的KPI，运用KPI进展检查与衡量，根本可以把握最终结果目的。但是公司级的KPI、团队级的KPI是关乎全局的KPI，企业实现目的，必需经过一系列复杂的分工协作才可以完成。企业的、团队的KPI落实到详细和行动和个人上，才干保证整体目的的实现，如何进展KPI层层分解落实，是一个必需求处理的问题。建立关键绩效目的KPI体系(1)为什么会是“两张皮？ 不论是连锁店的KPI，还是地产公司的KPI，都是组织的、团体的KPI。这种整体性的KPI有别于个人的KPI，由于对于个人来说， KPI的承当者都是个人，正如JW的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承当这些目的的人只需一个JW本人。但在

38、企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的任务，就需求分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如消费管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规那么开展任务，每个部门、每个职位承当的责任也不一致。假设单独从部门、职位角度寻觅KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的任务都是在为企业的总目的而效力。 在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在“两张皮的景象没有有效分解公司的总体目的，导致公司目的和员

39、工目的相互不联贯，各是各的目的。 A公司是华南地域一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在1000万左右。 总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司可以在5年内有所突破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的ERP供应商。 在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100的客户称心度。要保证客户称心，除了做好效力质量以外，在实施工程终了后，售后效力至关重要。假设不能及时对客户在运用中出现问题进展快速的反响，客户的消费运营就会遭到影响，客户的称心度自然就会大大降低。这将导致A公司的口碑营销方式大打折扣。 公司并没有将对客户方面要求传到达员工，没有制定客户效力方面的目的。这使得工程终了后，客户在

40、运用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户处效力，甚至客户三番五次的恳求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户称心度大幅降低。有的新客户要求到老客户处观赏时，老客户把问题告知了新客户，导致新的工程很难签约，公司开展遭到了制约。 类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的担任人交谈的过程中，我们发现大多数人并不是不想将目的落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将目的层层分解。 看来，对于一个公司，如何分解目的，将目的层层落实到每一个详细的人、详细的部门很重要。需求建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI。 下面，我们经过一个详细的案例来分析如何分解KPI，使

41、最高目的的KPI从组织、公司层面分解到个人层面。 如何实现关键绩效目的KPI分解 HN公司位于珠江三角洲，曾经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，根本上依托海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。 公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求C在3年之内，把公司建立成为一个可继续开展的知名服装企业。 C与管理顾问仔细分析了公司的现状，以为要想成为一个知名的、可继续开展的服装企业，现有的商业方式必需进展大的调整。从民营化至今，企业一直没有本人的品牌

42、，全部依托为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业方式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力本钱越来越高，而内地又由于这些年经济开展分流了大量熟练工人；如此继续下去，企业利润将会越来越薄。 讨论的结果，公司高层决议三个步骤实现企业的长久目的：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此根底上探求国内市场，逐渐建立品牌；最后，当本人的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销消费，将外销订单转包给其它服装公司。 今年，先走第一步稳定与开辟国外客户，提高产能，探求国内市场。C和管理顾问商讨，假设要到达预定的目的，2004年需求在几个方面作好，才干为今后的开展打下良好的根底

43、。 利润增长 在2004年的根底上，有30的增长，这些增长主要实如今两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。 提高产能 经过资源等方面的分析，决议不新建厂房，而是在现有厂房的根底上，经过提高劳动消费率，改造设备来提高产能。 管理提升 公司可获得长足开展，做管理各方面的任务以提升的称心度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地经过ISO认证，以认证为契机，提高管理程度；接下来还要在管理顾问的协助 下推行绩效考核，经过对任务要求点的考核，提高管理程度。 队伍建立 虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司效力，对于企业的竞争力至关重要。 品牌建立筹备品牌问题公司不断没

44、有投入，如今分析起来，必需赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多预备任务要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等任务。 这五个方面，就是HN公司的主要要素。 C知道光有这几个要素是不够的，必需将这些要素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否那么，这些都会成为空谈，无法实现大老板对本人的期望与要求。C要求管理顾问协助 企业分解这些主要要素。 对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实践利润与目的利润之间的差距，或者按照目的利润方案达成率来进展衡量，这个目的是企业短期与中期运营都需求的一个重要目的。承当这个KPI，需求能全面控制公司的管理与运营，只需C本人可以

45、承当该目的的责任。 影响利润的要素很多，最直接的要素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费用与消费本钱与制造费用。对于这几个要素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与消费本钱同比降低率来进展衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI。 业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来担任，订单的价钱都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理担任。而对于期间费用率来说，由于涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个目的由C本人担任；厂长主管消费，制造费用与消费本钱同比降低率可以由厂长担任。这样，C就将利润目的分解到了手下的各个经理头上。 各个经理又按照这

46、个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个目的分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承当在本人的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长目的，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。 对于提高产能、队伍建立、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。建立关键绩效目的KPI体系(2)上级KPI与下级KPI之间的逻辑 我们看到HN公司的案例中，目的是分层次的，目的可以经过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的目的与下一层次的目的之间存在何种逻辑

47、关系呢？ 上下二级目的之间必能回答“WHY和“HOW。比如在HN的案例中，上一级目的是利润增长率，下一级目的有销售增长率，毛利率，本钱费用率等几个目的。WHY为什么能获得利润增长率呢？由于可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制本钱费用，所以，可以获得利润增长。HOW怎样获得利润增长率呢？可以经过添加销售额，寻觅高毛利客户，降低本钱费用来获得利润增长。上下级目的之间的逻辑关系应该是下级目的是上级目的的必要条件，少了下一级别目的，上一级别目的一定作不到；同时，下级目的也是上级目的的充分条件，假设下一级别目的作到了，上一级目的一定可以做到下级KPI是上级KPI的充分必要条件。 在这个案例中，厂长

48、担任的一个目的为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的目的。要想获得交货及时，按照消费流程来说，需求及时采购、及时消费，及时消费又包括及时裁减、及时缝纫、及时进展尾部加工。因此，交货及时率的下一级目的就是及时采购率、消费方案完成率；假设可以做到采购及时，消费方案完成，就可以作到及时交货。因此，及时采购率与消费方案完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。 当下一层目的只是上一级别目的的必要条件时，就阐明目的分解的不够充分，还脱漏了关键的要素。下一层支撑要素一定是上一层要素实现的充分必要条件。假设只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑要素能否可以足以支撑上一层要素的实现。 比如：要提

49、高HN公司的利润，添加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，假设毛利程度降低或者本钱上升，利润不一定会上升。降低了本钱就一定可以获得利润的提高吗？也不一定，由于假设销售额下降了，利润同样不一定能上升。只需在添加销售额，提高毛利，降低本钱这样的组合下，利润才能够上升。这样组合的内部关系可以不是独一的，保证现有的销售额与毛利，降低本钱是一种组合；提高销售额、坚持现有的毛利程度、坚持现有的本钱程度是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目的。在分解目的的过程中，需求留意：目的要与公司的战略相结合；也就是说，很多种不同的目的组合都可以到达目的，要选择最适宜公司的战略。 另外，上一级别目的是下一级

50、目的的结果，下一级目的是上一级目的的过程。如：交货及时率是采购及时、按照消费方案完成消费的结果，而采购及时、按照消费方案完成消费是实现交货及时的过程。 层层分解，落实KPI的步骤 在目的分解落实的过程中，需求按照以下的步骤来进展。 寻觅评价主要要素PF的衡量目的 在寻觅主要要素PF的过程中，可以找到很多目的来评价与衡量这个要素，我们需求寻觅一个或者几个最可以评价该要素做得好坏的目的。当该目的是一个财务目的的时候，我们可以经过杜邦财务分析模型等工具，寻觅衡量目的。财务目的之间有明确的逻辑关系，可是假设目的为非财务目的的时候，就比较难以操作。这时，可以将这些目的都寻觅出来罗列在一同，经过WH的方式，将其划分为不同的