你如何做赢人事

1、.：.；他如何做赢人事9月11日，2005论坛闭幕，该年度最正确管理实际案例评选结果同时揭晓。评选出来的十个最正确管理实际案例再次无情显示出一个老生常谈的黑色幽默：实真实在找到人，留住人吧。无论企业大小，无论国内国外，甚至跨国企业也必需在这些根本功上用足功夫，费尽心力。找人、用人、留人，单调、琐碎、低层次反复，管理者陷在类似事务性任务中无法脱身，这似乎是在中国的一切企业(国内企业、跨国企业在华部分)无法逃避的、常态的管理姿态。一段时间以来，很多人不遗余力畅谈战略层面的企业管理重要性。“从事务性任务中脱身，思索战略层面的问题、“和老板站在一同、“外包这眼花缭乱的时髦概念，只传达出一个似是而非的信

2、息：中国企业的管理实际在和国际接轨，甚至可以与先进管理理念的运用同步。其实不然！最正确管理实际企业的案例阐明，直面姿态，从战略层面切入企业所面临的问题，并不意味着放下事务性任务。他们实际的根本都集中在做“最根底的事，不遗余力构建在中国市场有效的人才进出链，并坚持其良性循环。十个最正确管理实际案例中，处理此类姿态的管理实际占多数，除联想的“业绩导向下的销售鼓励与绩效考核、万科的“平衡记分卡实际外，其他都是从找人、留人角度或直接、或间接展开的胜利实际。另外，最正确管理实际案例还让我们看到了一个可给人启发的微观、外围要素，那就是长期以来，管理者、经理人有认识或无认识认定直线业务部门只需求用人，急功近

3、利的不情愿思索去 “用好人。至于找到人、留住人当然是人力资源部门的事，甚至经常会据此认定人力资源部门任务不力，埋怨他们缺乏战略目光，是“人到用时方恨少的“罪魁。最正确管理实际企业那么阐明，“人事不仅仅是人力资源部门的事，最正确管理实际案例获奖企业的这些“事务性任务几乎都是业务部门在做，这也成为企业致胜的“秘笈之一。我们将选择欧莱雅(中国)、奥的斯、IBM等几个企业管理实际来一个另类分析：企业做足了“人事，经理人们将如何对位企业姿态，把个人利益和企业利益捆绑在一同，直至企业胜利，个人得以 “趋利避害 ，“升官发财。找啊找，适宜的经理人才在哪里在带兵打仗的军队中，衡量一位将军能否胜利，一个关键的考

4、量要素是要看他曾经的下属中出了多少位将军，假设足够多，我们就可以说某位将军是个“帅才。带兵作战如此，商业社会中能在商战中驰骋的经理人才亦是如此，不能选育出一大批管理人才的经理人不是合格的经理人。但是，往往在现实中，经理人在选人层面先输一招，缘由是没有跳出传统思想的窠臼。名企绝招之从吸引“潜力股开场身为化装品行业的老牌经理人，汪女士非常希望本人能找到一些有潜力的人才，经过本人的帮带让他们快速生长起来，同时也让本人的团队能充分有效地协作，以顺应公司的快速开展需求。而在现实的找人环节上，汪女士所遇到最大的难点就在于，招聘渠道的有限和招到的人与企业文化的不匹配。其实汪女士所碰到的问题是很多行业的经理人

5、都容易碰到的问题想带兵，但找不到适宜的苗子。经过传统招聘渠道挑选过来的人往往在综合素质、价值观方面和业务部门的要求有差别。如何获取精英并让这些精英情愿为企业效力呢？大学校园和MBA课堂是经理人中 “潜力股的发源地，要开掘和培育经理人，把这些“潜力股据为己有是最有效的手段。欧莱雅的发明性招聘工具里有一项 “全球在线商业战略竞赛，就是吸引和招徕“潜力股的招数之一。这个招聘工具即竞赛过程被分为三轮，每一轮相当于半个财年，从全方位来考核参与者的综合素质。竞赛伊始，参赛者将拿到关于公司和市场情况的一系列数据，包括市场份额、财政情况、产品配方和竞争对手的有关数据等。选手们要根据这些数据制定本公司的研发、消

6、费、市场和销售等一系列商业战略。一切公司的商业战略将会一致反响到系统软件，软件会根据交互竞争的情况自动生成各个公司的相对股票指数。竞赛中，参赛队员必需根据系统提供的数据变化相应调整本人的商业战略。第一阶段终了后股票价钱最高的300个队伍将进入第二个阶段即半决赛，这些队伍将递交一份完好的商业方案书，并参与第六轮的网上竞赛。第三阶段即全球总决赛。届时，各区的MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，将一个曾经运营了“几年的公司“卖给欧莱雅。决赛中，参赛者要向由欧莱雅公司高层指点和管理专家组成的评审团推销本人公司的卖点，并接受评审团的“拷问。基于“年轻人将会指点未来的信心，欧莱雅经过全球在线商业战略竞赛

7、让年轻人了解公司文化和价值观，让他们充分地领会本人能否适宜这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图透过竞赛来了解能够会参与到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地防止了双方在选择时的盲目性：业务部门的主管有时机近间隔 地察看参赛选手的表现，而参赛的选手经过几个月的察看和了解，可以对欧莱雅的企业文化和业务方式有一个相当充分的认识。截至目前，已有近30个国家和地域的名优秀参赛者参与了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。经理人的算盘：三年不能被培育成合格经理人 他只能走人对于企业来说，一年可以培育一名合格员工，但是三年不一定能培育出一个合格的经理人才，主要缘由当然

8、在于能否选对了苗子。招有潜力的经理人才不是到商店里买商品，可以根据预定的尺寸、号码、材质等进展有效选择，招经理人才苗子不仅仅是找一个人来做一件事情，而是在构建一个可以有效任务的团队。作为企业，以欧莱雅为例，这个游走于时髦和传统之间的跨国公司，其高管经理人的选人不按常理出牌。自上个世纪80年代中期，欧莱雅就推出了“天天招聘的招聘理念，并先后开发出了“全球在线商业战略竞赛、“校园市场谋划大赛和“欧莱雅工业大赛等针对在校学生、潜在经理人的竞赛。优秀企业如此操作，作为经理人个体，在任何企业、职位上，甚至在本人的职业生涯规划中，会选兵和带兵更是其重要综合素质的表达。这意味着经理人必需求有本人的“人才战略

9、，不仅把目光盯着“上面，不仅完成眼前的绩效，更要有培育部门人才战略的战略级目光。这里面有两个层面的含义，一是无论企业能否有要求，他本人得有三年左右的“长久人才培育规划，逐渐构建所属部门、团队的人才梯队。另一方面是在构建人才梯队过程中，学会本钱效益衡量的取舍。其实，作为中层经理人，可以独立、跨年度规划的东西并不多，“长期人才培育方案既不会添加离谱的本钱而有利于现实任务，令他在“人事上从容不迫；又可以兼顾练就决策才干的“私人目的。既然是经理人，就要擅长突破固有的思想，构成出色而又有个性的管理思想，谋比其位范围更大的“政，这个政的实现中心就是他有多少“兵可用。树苗长大“洗脑VS“反叛企业业务快速扩张

10、，新员工人数每年翻番，如何可以保证他们可以尽快认同企业文化，在较短的时间内生长为符合企业要求的子弟兵或职业经理人？这是一个人才进出口链上的重要环节，虽然人才的跨企业流动是绝对的，能在相对静止的时段用好、用足人才，也可以延伸企业所需求的人才“停留时间。而对经理人个人而言，忠于某个企业是阶段性的，忠于本人的职业开展是恒久的，两者之间的衔接就是企业为了得到堪用之人所给予的生长养料和个人开展需求的平衡点。给予与获得，奥的斯电梯“洗脑新人和万明坚的“反叛正反之例值得自创。名企绝招之三步“子弟兵训练法奥的斯，“电梯发明者，世界上最大的电梯公司，140万台奥的斯电梯在200多个国家和地域运转，每三天运载全球

11、人口一次。1984年，奥的斯入驻天津至今，其中国业务每年以30%以上的速度增长，中层经理人才难求。现实使指点层迫切认识到，不仅要从源头开场选好苗子，更要花功夫逐渐培育，让他们很快顺应公司文化，实践上是阶段性“洗脑，以获得报答给企业的业绩。2002年开场，奥的斯中国有方案开场新进员工培训工程。当年，奥的斯在全国招收了近100名大学生，2003年是200人，今年那么招聘了大约400名大学毕业生。奥的斯的“子弟兵将从中诞生。新员工接受两周的密集入职培训。一个亮点是大部分关于业务的课程全由职能部门的相关指点讲授。拓展工程过程中，职能部门经理和HR经理还要共同参与，意在察看新员工，并对其进展评价。直线经

12、理在第一时间介入“洗脑方案。以后，每半年，奥的斯HR部门还要做几件事。第一，定期召集每批新员工重聚，分享任务阅历。其次，大部分新进人员在7月1日入职，年底正好参与年度任务总结，直接上级打分，给出着眼于期望与实践达成的评价报告。新进人员自评的同时做第三件事，对所在整体环境作出评价，调查管理气氛。一年以后，奥的斯还会做一样的培训任务，并教授新任务技艺。跟踪两年后可挑选出一批人，大约占“新进人员的40%左右，成为“明星员工。明星员工意味着他们首先能为公司带来“超值报答，同时，也阐明他们曾经很顺应如今的任务。公司给他们的报答就是进展“专门跟踪，给予更多新培训和其他时机，使其进一步快速提高。就企业而言，

13、并不能保证一切人永远留下。奥的斯全球学习与开展部部长边疆说，当员工想要花精神学习的时候，他们中的绝大多数也会多花精神在任务上。而即使员工未来被雇佣才干提高，他对本企业的忠实度也会相应提高。这在一定程度上相对延伸了优秀人才的“逗留时间。特别是对大学生从头开场“洗脑，其认可公司文化、接受公司环境更迅速，“子弟兵对公司组织架构的建立无疑更有协助 。经理人算盘：给予与获得的平衡点 突破还是维护？至此，似乎企业总是不遗余力来培育人，不愿多言报答，尤其是很多企业还由于员工的频繁“出走而耿耿于怀。但是，假设剥笋一样分析动因背后的动因，结果如何呢？其实，企业付出是为了留人，而留下来的人才，当然有理由为本人的职

14、业开展“算计。这里面有一个给予与获得的平衡点。TCL出走的明星经理人万明坚就是一个大张旗鼓突破此平衡点的活标本。“他知道李东生和万明坚吗？假设在TCL总部所在地惠州，随意问个出租司机这样一句，得到的回答十有八九是：“李老板不错。万明坚嘛，是个反骨仔。广东话里，“反骨仔是“叛徒的意思。百姓看法如此，TCL的“内幕也几乎得出了类似结论。然而，客观来看，无论如何万明坚曾经是TCL的优秀人才，TCL也给予过令其发扬拳脚的时机和支持。但是，万明坚还是成了“叛徒，为什么？李东生的管理层五湖四海，他懂得放权，所以成就了一批著名的经理人，也使得TCL可以开展壮大。但是，当万明坚把TCL挪动通讯打造的滴水不进像

15、一个独立王国，显示了鹤立鸡群般的高绩效后，他曾经在TCL人中引起了恐慌和不满。前者是高层的失控感，后者那么“群众被引导的激愤。这种情况下，万明坚坚决选择了做“叛徒，导致各利益方重新陈列组合。显然，在“人这件事上，他和TCL都出格了，万明坚不过毫不犹疑地在TCL将要拾掇他之前，先突破了企业和经理人之间“给予和获得的平衡点，而以后李东生、万明坚之间一切的“激战，无非是一个典型的经理人与企业叫板的“博弈、谈判过程而已。从企业角度看，TCL感到冤枉，毕竟曾经尽己之能，该提供的都付出了。但是，TCL也不用感到冤枉，由于它也从万明坚这样的经理人那里得到了超价收益，虽然TCL也许永远不会感遭到满足。从个体角

16、度看，其一，万明坚个性鲜明，“独立或者“想按本人方式做事的火候掌握不好，失衡提早到来，有能够丢了手里的芝麻，还难捡回西瓜。其二，万明坚实力足够，因之而起“最后谈判，评价去留的性价比。其三，发现平衡点晃动的迹象。假设万明坚一定要整出个挪动通讯的独立王国，而令集团总部感到“针插不进，总部人员的赞扬、管理层投票罢免都是极其明显的突破平衡、个人与企业重新建立关系的征兆。推而广之，企业与经理人各利益方的平衡是个动态过程，建立、突破、再建立是必然趋势。那么，在企业给予和个人开展收益的节点上，有几个环节需求留意：一看突破平衡点的火候，火候准了，经理人更上一层楼当顺理成章；此处可升那么升，不行那么到另外的环境

17、去建立新的平衡。毕竟忠于个人职业开展是根本。二看火候恰当与否的征兆。假设一个经理人看不出任何征兆而突破平衡，因此失去任何叫价空间，恐怕还是思索另选行当比较适宜。其三，看火候不当，拾掇“残局时，对各方利益要素要有理性评价。万明坚移驾长虹，能够思索到了个性要素，也思索了个人与企业的吻合度，最重要的评价点是看个人获益能否物超所值。显然到长虹的预期性价比更高。融铸后备军的手段 VS绕金字塔做功在中国市场，如奥的斯一样有明确的现实需求而给予员工培训和洗脑，攻心为上是出发点。而像IBM这样的巨人企业，能够就会有更多的资源来制度化、量化的建立一个理性机制。这阐明两个问题，一是留人真实重要，因此企业不得不使出

18、浑身解数；二是在不同类型的企业，企业可以给予个人的东西、支持各异，作为强势一方，它的收益不用多言。而经理人个体就必需明白：在与企业利益的博弈过程中，迅速利用企业机制还本人一个明晰的职业定位，爬上金字塔尖和对位任何一个开展层次，经理人本人应该是终极获益者。名企绝招之流进和流出“蓄水池的中层IBM中国的人才管理机制中坚持着一个多达8000人规模的中高层人才“蓄水池(pool)，其中，顶尖人才(Top Talent)占15%，高级主管或高级技术人员占5%左右。“G100方案那么是优中选优，佼佼者浮出水面。然而依然困难重重：金字塔构成的自然竞争机制，必然要使“蓄水池里的水流动起来。这里面企业理所当然是

19、最大利益获得者，经理人呢？走到塔尖是锦上添花，走不到塔尖将何去何从？“无论他进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，构成了一个规那么的分层的“金字塔。这个塔层构造呵斥一个自然的竞争机制，任务时间越长，员工和公司都更加了解对方。IBM置信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板最准确的位置上。详细而言，流畅的人才生长途径，得益于其全球有名的“Bench(长板凳)方案：IBM的每个重要管理职位，都预备有两个以上的“板凳队员，发掘备份一批有才干的人。IBM这种跨

20、国企业做派，资源好的没有理由不用足流程、制度去“逼迫内部成员锻造板凳队员。在IBM，没有接班人的经理将无法得到升迁。而源于中国市场开创的“G100方案，其中绝大部分是中高层管理者，目的是接更高层管理人员的班。这些蓄水池中的水们，使企业后备人才充足，长流不息。人有了还怕什么？但是，对于生长中的IBM中层经理来说，成为“G100成员之后，并不能高枕无忧。每年一次的重新评定选拔都会使一些人提升或出局有的人“毕业了，有的人退回到原来的位置上打磨锻炼，还有新的侥幸者参与竞争。针对这类问题，IBM中国2004年力推“内部人才市场，有组织对员工轮岗。并且按照“223原那么进展详细操作，所谓“223原那么就是

21、员工在目前任务岗位上至少2年，考绩在2等以上(考绩分3等，少数优秀，70%良好，少数需求改良)，留出3个月的任务交接时间。“现实上，重新安排员工的任务岗位比解雇他们、再招募新人省钱。IBM总部发言人表示，“在员工到岗后的第一年里，公司内部转岗过来的员工比新招募的员工节省20%30%的费用。而轮岗后的员工的阅历与才干都得到了很大提高。经理人算盘：时机本钱难题 能螺旋开展不等于能螺旋上升经理人上升到一定层级，必然要破费一定的时间。IBM人力资源部做过专门研讨，看一些优秀的高级主管是怎样“炼成的。结果发现，在一个岗位上做相当一段时间，最好能阅历生意的高潮和低潮，知道在各个时期应该做什么，尤其是怎样渡过困难时期，是成为一个合格经理人的