领导艺术培训教学课件(59张)

1、好好学习 天天向上本讲内容一、领导者与管理者（P242）二、领导影响力的来源（P244-246）三、如何进行有效地领导（领导理论：领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论）（P247-256）好好学习 天天向上课前准备检查 思考：根据你对管理者和领导者的认识，确定用什么姿势最能刻画你心目中管理者和领导者的形象，并说明相应的理由。好好学习 天天向上一、领导者与管理者管理者角色扮演管理者和领导者形象刻画领导者好好学习 天天向上姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责计划职能组织职能姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务控制职能姿势描述：手拿计划书、打电话，

2、了解工作进展好好学习 天天向上好好学习 天天向上领导者1、知人善任，能够合理调配人力资源。 2、有着坚定地信念和远大的目标。 3、有着良好的个人形象和内在品质。4、极高的驭下艺术。 要说我国最有名的一个团队那无疑就是西游记中的唐僧师徒四人了。而唐僧作为其中的领导者，对整个团队最后成功取得“真经”，完成目标，实在是功不可没，在他身上可以看到一个成功领导者应有的素质的。好好学习 天天向上领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作 管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激

3、励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责好好学习 天天向上管理与领导的区别 项目 管理 领导对 象 人、财、物、信息、 人变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励好好学习 天天向上领导者与管理者的区别领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面。管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面。论管理与领导的差别-尼克松领袖们，知识出版社，1984年。“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。领

4、导需要技术，但远远不是有技术就行。人们可以被道理说服，但要用感情来感化。他必须既能说服他们，又能用感情来感化他们。经理考虑的是今天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。一个没有管理对象的经理不能成其为经理，但一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”好好学习 天天向上思考题在一个组织中只有管理者，没有领导者，下属会怎样？在一个组织中只有领导者，没有管理者，下属又会怎样？在一个组织中同一层面有多个领导者又会怎样？好好学习 天天向上只能将大家聚拢在一起，毫无职权与管理才能的他无法带大家具体实施，实现真正的目标；一味地用规章制度去约束大家，管理大家。导致组织成员生产毫无积

5、极性，拨一下动一下。无号召力。好好学习 天天向上靠领导才能凝聚组织成员，订立战略目标；靠管理才能协调组织成员，完成具体任务。好好学习 天天向上结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者好好学习 天天向上三项基本职责确定工作内容建立人员构架和关系保证员工确实完成任务管理者计划和预算组织和落实检查和纠偏领导者指明方向（描绘远景、指导计划）协调关系（支持信任、步调一致）激发鼓励（排忧解难、激发信心）从管理者到领导者好好学习 天天向上二、管理者影响

6、力的来源思考题领导者影响他人行为的能力从何而来？怎样才能增强领导影响力？好好学习 天天向上管理者影响力的来源职权职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。好好学习 天天向上职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过

7、提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求好好学习 天天向上威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。 杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。 人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。 知识水平高低主要表现

8、为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感 优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力好好学习 天天向上小结管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之所以能够影响他人的基础。好好学习 天天向上三、如何进行有效地领导各种领导行为权变模型 在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？ 领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响 各种最佳的领导行为和风格 怎样的领导行为和风格是最好的？ 领导的有效性取决于领导行为和风格 各种

9、优秀领导者的图像 好的领导者应具备怎样的素质？ 领导的有效性取决于领导者个人特性 领导权变理论 领导行为理论 领导品质理论 研究结果 研究基本出发点 基本观点领导理论 领导理论：领导有效性理论（一）领导品质理论领导特征：体质、个性、工作和社会性观点：领导者具有明显区别于非领导者品质特征。精力充沛正直、自信决策力、智慧、领袖魅力热情传统领导品质理论（天生）现代领导品质理论（实践）目的：分离领导者具备的品质，意义：获得与领导高度相关的品质结果：失败。没有找到区分领导与下属，有效与无效管理者特质因素。（二）领导行为论领导行为理论重点是研究领导者的行为风格对领导有效性的影响；较为著名的研究有：勒温理论

10、四分图理论管理方格论1、勒温理论基于权力运用的领导风格分类（）专制式。权力定位个人：以权压人，专断独行；高度集权事必躬亲；强调制度、缺少奖励；保持距离、缺少沟通； （）民主式。权力定位群体：以理服人，以身作则；共同参与，集体决策；注重激励沟通 （）放任式。权力定位各成员：事前无布置，事后无检查。两种不同的领导方式：以工作为重关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具。以人为重关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。2、四分图理论俄亥俄州立大学的研究四种领导者类型：高关系低工作高关系高工作低关系高工作低关系低工作低 以工作为重 高高 以人为重 低3、管理

11、方格图理论美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和莫顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。9, 11, 15, 59, 91, 9关 心 生 产1 2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 人1, 9俱乐部式管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9, 9团队式管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5, 5中间式管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡

12、，使组织的绩效有实现的可能1, 1贫乏的管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9, 1任务式管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度图11-1 管理者方格管理方格图论布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。也有不少人认为9.1,5.5也较好副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失

13、火请几天假安排一下。老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差。如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，从老总办公室出来并马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计成本把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。请回答：从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？从管理的角度而言，从本案例中可以获得那些启迪？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？回答要点这位老总的领导风格是（9，9）团队型管理，即对生产和人的关心都有高标准的要求。启迪：“管理是一门科学，也是一门艺术”。老总的做法，正是他领导、管理艺术的体现及反映：树立副总

14、的形象（公而忘私），突出副总的敬业精神；让员工感觉到公司是一个可以信赖、合作的团队，弘扬了企业文化；使副总更忠诚于公司。领导的本质是影响力，而这种影响力的关键是一位领导者的胸怀和人格魅力，而非法定权力；从领导权变理论看，领导有效性=f(领导者、下属、环境），一个有效的、成功的领导者，必须对领导的艺术性、下属的积极性和环境的变化性、突发性三方面进行整合，作系统的思考，尤其要善于把一个偶发的事件、一个普通的事件、一个单一的事件上升到和企业发展的战略思想、培养人、塑造企业文化等结合起来。（三）领导权变理论领导权变理论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不

15、同（如被领导者的素质、工作性质等）而变化自己的领导行为和领导方式。几种领导权变理论（重点掌握）P251-256：费特勒模型不成熟成熟理论应变领导模式理论（P253-255）途径目标理论1、费特勒模型 领导的有效性是领导者特征、被领导者特征和环境的函数，即：领导者特征：领导者个人品质、价值观、工作经历；被领导者特征：被领导者个人品质、价值观、工作能力；领导环境：职位权力：权力越大，成员遵从程度越高，环境越好； 任务结构：任务越明确，部下责任心越强，环境越好； 上下级关系：上下级关系越好，环境越好。 E =f（L .F.S） E领导的有效性，L领导者，F被领导者，S环境两种领导风格（方式） 费特勒

16、设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。 该问卷的主要内容是“询问领导者对最不与自己合作的同事的评价”； 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式； 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式。环境的好坏对领导目标的影响费特勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响：对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系

17、。费特勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。“让合适的人去做合适的事”改变领导人的职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。2、不成熟成熟理论美国学者：克里斯.阿吉里斯领导方式是否得当对人的成

18、熟进程有很大影响3、应变领导模式理论 此理论首先由卡曼提出,后由何塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。好好学习 天天向上应变领导模式理论的基本观点基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不

19、同的领导方式。低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与式说服式授权式命令式关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度（任务、心理）图11-3 应变领导模式理论下属的成熟度（类型）M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。不愿做、不会做M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 愿意做、不会做M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的积极性。 不愿做、会做M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事愿意做、会做好好学习 天天向

20、上应变领导模式理论四种管理者领导行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性； 管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通； 管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。 命令式(高工作低关系) 说服式(高工作高关系) 参与式(低工作高关系) 授权式(低工作低关系) 好好学习 天天向上应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做 下属的类型命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系

21、授权式：低工作，低关系 领导行为方式在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。案例：三个领导，三种风格新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副

22、总经理处理。这样，王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意。就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛

23、，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”选样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。吴君现在有时问了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。问题：1认为三个领导的风格有区别吗?请按照所学的应变领导模式理论进行归类。2认为哪个领导的管理风格更可取?参考观点：1三个领导的风格有明显的区别。张总经理的领导风格属于命令式；王总经理的领导风格属于说服式；李总经理的领导风格属于授权式。2一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。本案中，张总事必躬亲，以致最后把自己累垮了，是不可取的。相

24、对而言，王总的做法更为可取，也取得了很好的效果。假如，在李总上任时，公司的状况是各中、高层干部以及其下属的成熟度很高，李总的授权式的领导方式会非常适应企业的情况，会取得良好的效果。反之，则李总的领导行为就变得不可取了。4、途径-目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。所谓“途径目标”是指有效的领导者要支持组织成员为实现组织目标所作的种种努力，为其完成任务提供各种必要的条件。领导者的职责在于帮助其下属实现个人目标并确保这些个人目标与组织目标或群体目标是一致的。豪斯把领导行为分为四种类型：指令型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导

25、；支持型：十分友善，关怀下属需求； 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；目标导向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。好好学习 天天向上总结管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之所以能够影响他人的基础。领导理论有三类，领导品质理论、领导行为理论和领导权变理论。管理者应该掌握领导理论， 学会象领导者那样思考与行为，并使自己的领导风格与环境相适应。好好学习 天天向上课堂学习总结反馈1、个人学习总结内容包括：管理学讲什么？（1）本课程三点学习体会；（2）课程

26、评价和教学建议；（3）小组成员贡献自评，给组长评分。2、小组学习总结内容包括：（1）3-5点共同的学习体会（总结、教学建议）；（2）组长给组员评分1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受