管理学计划基础

1、管理学 第4章计划基础焦长勇浙江工业大学经贸管理(gunl)学院4共四十七页学习(xux)目标了解计划的性质与计划工作的意义掌握计划工作内容和表现形式熟悉目标设定及设定原则熟悉计划种类及计划制定的过程掌握计划的基本工具和方法了解计划的审定与计划有效性延伸阅读：目标管理(gunl)、标杆管理(gunl)与时间管理(gunl)共四十七页本讲内容(nirng)小结主题讨论1、计划的性质2、计划的因素3、目标设定(sh dn)及其原则4、计划开发的方法5、计划的有效性要点总结与课后作业共四十七页“计划(jhu)”的性质计划(plan)作为(zuwi)动词，强调的是过程，包括设定目标，及为实现目标而拟定

2、策略或策略组合、整合资源和协调组织活动的系列工作，即目标设定和手段选择两大方面工作，通常称计划工作（(planning)）计划(plan)作为名词，指的是计划工作的结果形式，它规定了如何实现目标，通常描述了资源的分配、活动进度以及其他实现目标的必要行动措施。正式计划(Formal Plans)就是一个文本，是计划工作的书面形式。注：课程里作为管理职能来解读的计划，主要指计划工作（Planning）1、计划性质与计划工作的意义共四十七页计划(jhu)是管理的首要职能， 构成其他职能的基础1、计划性质与计划工作(gngzu)的意义共四十七页为确保(qubo)计划成功针对员工特点采用(ciyng)不

3、同的领导方式让我们清楚计划职能与其它职能的关系计划领先于其他管理职能1、计划性质与计划工作的意义计划目标和如何实现目标什么样的组织结构我们需要什么样的员工，那些部门需要有效地领导和指导员工制定控制标准需要进一步解决共四十七页为什么要开展(kizhn)计划工作集中方向，增进协调：计划工作旨在给出组织成员努力的方向，突出目标，强调组织成员的协调，避免冲突，鼓励团队合作。应对变化和不确定性：制定计划的任务，可以迫使管理者具有前瞻性、预见变化并考量应对策略，以降低不确定性。有效资源配置和利用：计划工作着眼于资源的合理利用，事先的分析和安排，有利于资源的合理有效配置，减少活动的重复和浪费。计划为控制奠定

4、基础：计划设定的目标和标准便利组织行为(xngwi)控制，没有计划，就不可能控制。正式计划通常带来较高的绩效。整合大量的实证研究表明（罗宾斯），有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更高1、计划性质与计划工作的意义计划是连接现实与理想、今天和明天、个人和团队的一座桥梁共四十七页附：罗宾斯关于计划与绩效(j xio)关系研究的综述结论：一般来说，正式的计划工作通常带来较高的利润，较高的资产回报率，以及其他经济的财务结果。高质量的计划工作和适当的实施过程比泛泛的计划安排更有利于带来高绩效。但正式计划会受到外部环境影响，特别是利益相关方通常会限制管理者选择，并削弱计划对组织绩效(j xio

5、)的影响。计划和绩效的关系还受到时间结构影响。一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性正式计划工作。因此，管理者需要、也会采取权变计划(contingency plans) 来增加对策的弹性。1、计划性质与计划工作的意义共四十七页计划(jhu)的要素要素内容所要回答的问题前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效目标（任务）最终结果、工作要求做什么目的理由、意义、重要性为什么要做战略/策略途经、基本方法、主要战术如何做责任人选、奖惩措施谁做，做的好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或在何地预算费用、代价需投入多少资源和代价应变措施风险，最坏情况计

6、划实际与前提不符时怎么办2、计划(jhu)工作的内容与表现形式资料来源：邢以群，管理学，高教出版社，2007年第142-143页。一份正式计划的文本所应涉及的基本要素如下：共四十七页计划(jhu)活动输出或表现形式针对未来活动所做谋划和统筹都属于计划的范围，实际(shj)工作中，计划有多种表现形式：2、计划工作的内容与表现形式1.使命2.愿景3.目标4.策略5.政策6.程序7.规则8.规划9.预算组织定位及存在的理由、目的组织未来期望达到的一种状态一定时间内必须达到的特定结果如何做，以达成组织目标或对组织最好做决策的一般原则规定（范围、方向限制）按时间顺序对活动排列行为准则，明确且无弹性综合性

7、计划,含目标政策程序规则等资源约束的数字化计划共四十七页附：使命(shmng)及其陈述使命或宗旨，是一个组织的基本定位，是组织的目的或存在理由。讨论：利润是企业存在的必要条件，常常(chngchng)被许多人视作企业存在的理由，你怎么看？企业的使命或宗旨可以表述为“赚钱”或“追求利润最大化”吗？2、计划工作的内容与表现形式公司使命陈述惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献麦肯锡帮助杰出公司和政府更为成功耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉迪士尼让人们快乐索尼体验发展技术，造福大众的快乐沃尔玛给普通老百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西共四十七页附：愿景与愿景表述(bio sh)愿景是组织未

8、来期望达到的一种状态，是组织远大目标或追求，是需要5-10年，甚至更长的时间来实现的目标。因此，愿景常被表述为“BHAG” （big, hairy, audacious和goal缩写），即“宏伟、惊险而大胆(ddn)的目标”。每个愿景都给出了组织的方向和特征的一个独特视野，向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总印象。2、计划工作的内容与表现形式公司愿景表述福特使汽车大众化（20世纪初）索尼成为全球最知名企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（1950s）波音在民用飞机领域成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代1950沃尔玛在2000年时称为拥有1250亿美元的公司（1990年）共四十七页附：

9、核心(hxn)价值观处世/事原则核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断(pndun)好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础。核心价值观不是唱高调，说大话及正确废话。更多地时候，象基督教“十戒”，红军的“三大纪律，八项注意”，表达的一种底线。2、计划工作的内容与表现形式宝洁公司摩托罗拉公司敢为人先主人翁精神诚实守信求胜激情信任对人的永恒尊重永不妥协的正直共四十七页哈佛精英(jn yn)的人生轨迹目标设定(sh dn)效果3、目标的设定及设定原则3%10%27%60%清晰长远目标清晰短期目标没有目标目标模糊成功人士，不乏行业领袖、

10、社会精英各个领域专业人士，社会中上层安稳生活与工作，没有突出成绩，基本是社会中下层生活不如意，好抱怨，抱怨他人，抱怨社会，抱怨“不肯给机会”的世界25年弹指一挥间共四十七页目标(Objectives)：人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。目标类型生存目标与发展目标单一目标与多目标财务目标和战略目标定量目标和定性目标宣称目标和真实目标Stated goals: 一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述目标Real goals: 了解(lioji)一个组织真正追求的目标是什么，必须仔细观察组织成员正在做什么，行动是目标的最好定义。目标(mbio)与目标(mbio)类

11、型3、目标的设定及设定原则共四十七页目标体系与组织层级(cn j)之间的关系总目标(mbio)具体总目标事业部目标基层单位目标个人目标1、社会经济目的2、使命宗旨3、长期战略目标4、关键成果领域5、事业部目标6、部门和基层单位目标7、绩效和个人职业生涯发展目标自上而下的方法自下而上的方法董事会高层管理人员中层管理人员基层管理人员有时有时目标的层次体系组织的层次资料来源：H. Weihrich and Mendleson, Management: An MBO Approch(1978).3、目标的设定及设定原则共四十七页目标(mbio)的设定内容管理者的任务之一就是让目标存在。目标设立的内容四

12、要素：目标指向：阐明(chnmng)要努力的具体领域或方面时间要求：明确要求在何时或多长时间内达成目标程度：阐明最终所期望得到的结果、达到的程度或状态衡量方法：说明目标程度如何衡量，即结果或状态的具体衡量方法。只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？3、目标的设定及设定原则目标的全部意义就在于指导人们向所期望的方向努力，并力求达到所期望的程度。共四十七页成功制定(zhdng)目标的SMART原则

13、具体的（Specific）：目标要明确而不含糊，包括做什么(shn me)，何时做，做到什么(shn me)程度。表述要简明扼要，易懂易记，目标越容易理解，越容易起作用。可衡量（Measurable）：目标不能衡量，就无法检测现实与期望之间的差异，就无法指导改进工作。目标尽可能量化，或采用程度、状态、时间等客观表述。能实现（Attainable）：目标值应该能实现，且尽可能高而合理，过高过低均会影响目标作用发挥。相关联（Relevant）：目标既要与组织使命和愿景关联，也要与员工职责相关联，使组织目标成为员工日常工作一部分。有时限（Time-bound）：目标必须要起点、终点和固定的时间段。没

14、有确切的时间要求，就无法检验，也容易被拖延，甚至永远达不成目标。3、目标的设定及设定原则共四十七页目标表述示例(shl)与要求“实现利润最大化”标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”目标非一致，产品需求弹性不足时两者可能有矛盾。“2007年增加15%的广告费支出”广告费支出增加只是手段而非目的。“成为(chngwi)行业研究开发领域先驱及技术领先者”范围太宽、不明确且难以操作。“成为行业中最盈利企业”最盈利标准与水平不明确。3、目标的设定及设定原则问题出在哪里？共四十七页4.1 计划(jhu)的类型按时间：长期计划、中期计划和短期计划三年以上计划/一年以上、三年内计划/一年及一

15、年以内的计划按广度：战略(zhnl)计划和行动计划/运营计划涉及整个组织的全局性、长远性、指导计划局限于特定的部门或活动的局部性、一次性具体计划按对象：综合计划（规划）、职能计划和项目计划涉及多目标、多领域内容的计划/涉及职能部门/涉及特定活动而制定的项目按约束力：指令性计划和指导性计划有行政约束力的计划，没有讨价还价余地由上级给出一般性指导原则，具体执行有较大灵活性4、计划开发的方法共四十七页4.2 计划开发(kif)/制定的过程和步骤1. 明确任务和目标2. 明晰计划有关的前提条件和限制条件3. 明确战略和行动方案(fng n)即达成目标所需解决的各种问题和所需开展的工作4. 落实人选，明

16、确责任谁负责、谁执行、谁协调、谁检查？落实工作标准、检验标准及相应奖惩措施。5. 制定进度表正常持续时间、计划工作时间、实际工作时间6. 分配资源需要哪些资源、多少资源、何时投入及各投入多少？7. 制定应变措施备选计划、应急计划（最坏情况下的选择）4、计划开发的方法共四十七页4.3 计划开发(kif)过程的影响因素计划工作的权变因素的影响组织的层次：大多数情况下，较低层次的管理者主要制定运营计划，随着组织层次的升高，计划工作就更带有战略导向。环境的不确定性：环境具有较高不确定(qudng)性时，计划应当是具体的、灵活的，且准备实施过程修订计划，甚至放弃；不过，经验表明，正式计划往往可以有效应对

17、环境不确定(qudng)带来的混乱。未来投入的持续时间：计划牵涉到未来的承诺和投入越多，管理者设立的计划时间框架就越长。计划工作的方法不同的影响传统的计划方法：最高管理者在正式计划部门的辅助下，自上而下逐级制定，更系统、完备，更协调，但可实施性要大打折扣。现代计划方法：吸收更多的各层次组织成员参与计划过程，共同制定满足特定需求的计划，同时会更积极地投身计划工过程。4、计划开发的方法共四十七页4.4 计划方法(fngf)：评估环境的技术环境扫描：就是通过过滤大量信息，以发现趋势或描绘未来（scenarios）；管理者是通过环境扫描来预期和解释环境的变化。竞争者情报，逆向工程，全球扫描例：1970

18、年代美国寿险业者发现经济和人口都在成长，婴儿潮完成学业进入劳工市场，正准备负担起家庭责任，主要的市场信号都显示寿险市场应该扩张，但市场却没有如期扩张? 家庭结构改变(gibin)了：丁客族(DINC)预测（定性和定量）：是对结果的预计。标杆比较/定位/管理：寻求最佳实践来改善自身绩效；标杆比较的基本思想就是，管理者可以通过分析，然后复制各个领域领先者的方法来改进自身的绩效。4、计划开发的方法共四十七页4.4.1 环境扫描：竞争(jngzhng)情报竞争(jngzhng)情报(competitive intelligence)：是有关竞争对手的正确信息，让管理者可以主动的预期对手的行动，而不是被

19、动的应对、跟随对手节拍行动竞争情报工作主要就是归集和分析竞争对手的基本信息，如：谁是竞争对手？竞争对手又什么优势和劣势？他们正在做什么？对我们有什么影响？做重要策略性决策所需的竞争情报，80%/95%/99.9%可以从公开信息或渠道获取。广告 政府报告报纸报道促销资料 年度报告 Internet信息电视新闻稿 求才广告 产业研究报告商展简报 购买对手的产品附：环境评审技术共四十七页4.4.2 预测(yc)技术技术描述应用定量预测技术时间序列分析用数学方法拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来依托前四年销售数据预测下季度销售额回归模型根据已知的或假设的变量预测另一个变量找出能够预测特定销售水平

20、的因子（如价格、广告支出）经济计量模型采用一组回归模型模拟经济某个部分在税法修改后预测轿车销售量的变化经济指标采用一个或多个经济指标预测经济的未来状态运用GNP的变化预测可支配收入的变化替代效应采用数学公式预测一种新产品或新技术怎么、何时以及在什么情况下将替代原有的产品或技术预测DVD播放机对磁带录像机销售量的影响定性预测计划评审小组意见综合和平均专家的意见召集多家公司HR，预测下年度院校毕业生招聘需求销售人员意见构成综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向预测下年度工业激光器销售顾客评价综合依据现有的顾客购买情况所作的估计调查经销商以决定市场期望产品的品种和数量附：环境(hunj

21、ng)评审技术共四十七页预测(yc)的有效性环境稳定，预测技术运用是精确的；环境越多变，预测越可能无效。尽量使用简单的预测方法，因为简单的预测方法趋向于比复杂预测方法应用效果更好，复杂只能混淆很多随机数据和有意义信息让越多的人参与到预测过程，越能提高预测结果的可靠性将预测结果与稳定的趋势相比较，稳定的预测通常有50%的准确性运用动态的方法预测，有助于管理者更好地掌握发展的趋势，以适应环境变化。特别是多种预测方法同时使用，然后平均。不要假定(jidng)你能准确识别趋势的转折点/拐点，拐点通常由随机事件引起预测是一种管理技能，可以在实践中不断改进。附：环境评审技术共四十七页4.4.3 标杆(bi

22、ogn)管理(Benchmarking)标杆管理，是以竞争对手或非竞争对手的最佳做法/实践(shjin)为典范，改善自身绩效，以追求卓越。具体做法就是：通过分析，复制领先做法，改进自身绩效。标杆管理是环境扫描的特例Xerox是美国第一家开展标杆学习的公司1979年向Fuji-Xerox学习成本和流程Xerox = 影印1980s 福特公司Taurus的开发设计顾客认为最为重要的400项特性为每项特性找到当时最好的车子，如：门把手 -Chevrolet Lumina容易更还的尾灯- Nissan Maxima斜角的方向盘- Honda Accord1992年福特Taurus获得全美销售冠军选择标

23、杆的著名企业有：西北航空、杜邦、福特、柯达、Motorola都将标杆学习当作改善品质的标准工具附：环境评审技术共四十七页标杆(biogn)学习的程序成立标杆学习规划小组组织建立学什么/标杆比较的对象向谁学/可以比较的组织怎么学/数据收集的方法、学习的方法收集资料知己知彼分析资料，以识别：绩效差距所在造成差距的原因研讨和拟定追赶(zhugn)或超越标杆的行动计划，并付诸行动/实施附：环境评审技术共四十七页4.5 分配资源的技术(jsh)1.预算(budget)：一种数字性计划2.排程(Scheduling)：基于时间序列的资源分配计划，包括项目活动，时间框架、责任人等基本要素这里介绍一些有用的排

24、程工具，如甘特图、负荷图、滚动计划法、计划评审技术（PRRT网络分析）3.盈亏平衡分析（讲解决策方法时介绍）4.线性规划（运筹学开设过的班级，可不作详解）5.脚本/情景(qngjng)计划法6.目标管理法7.时间管理法4、计划开发的方法共四十七页预算编制基本(jbn)流程附：分配资源的技术(jsh)公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门成本费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门预算编制年度资金计划公司收入预算公司成本费用预算公司利润预算总裁办公

25、会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会公司资本预算共四十七页改进(gijn)预算的建议加强合作与交流，有效收集预算数据是目标(mbio)驱动预算，而不是预算驱动目标预算要保持一定的灵活性在整个组织范围内协调预算预算只是一种工具。利润来自机智的管理，而不是因为有预算框住了它们开支，增加了它们的收益。 附：分配资源的技术共四十七页甘特图甘特（Gantt. Herry L, 1861-1919）美国管理学家，泰勒的助手，20世纪初开发(kif)条状图表，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，条形表示整个期间的产出，包括计

26、划的和实际的产出。月份工作活动书稿编辑设计样张美工设计打印长条校样印刷页面校样设计封面1432报告日期目标产出进度实际产出进展附：分配资源的技术(jsh)共四十七页负荷(fh)图负荷图（Load Chart）：改进的甘特图，纵轴列出的不是活动，而是全部部门或资源，这种安排可以使管理者计划和控制能力的利用。负荷图是对各工作区间能力(nngl)进行排程。5月份编辑人员员工A员工B员工C员工D员工E员工F1工作进度计划2346附：分配资源的技术共四十七页 滚动(gndng)计划法滚动计划(jhu)法(Rolling plan technique)是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机连接起来的计划

27、制定法，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。滚动计划法的具体做法是：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，只是计划内容采用近细远粗的办法。在计划期第一阶段结束时，根据该阶段执行情况和内外部环境变化，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。附：分配资源的技术200820092010具体较粗粗200920102011具体较粗粗201020112012具体较粗粗环境的变化环境的变化优点：使计划更切合实际，提高了近期计划的质量能根据环境变化及时调节，能使各期计划基本保持一致增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力共四十七页PE

28、RT网络分析 面向大型(dxng)复杂项目排序PERT（the program evaluation and review technique, PERT），汉译为计划评审技术PERT网络（PERT network）一种流程型图形，描述项目活动顺序和时间，有时还加入相应成本数据，便利不同活动在时间和成本方面(fngmin)的比较。方便管理者监控进度，识别可能瓶颈，必要时调动资源使项目按计划进行。构造PERT网络的四要素：事件（events）、活动（activities）、松弛时间（slack time）、关键路径（critical path）。事件是一个节点，代表主要活动的完成活动，代表了从一

29、个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源松弛时间：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最长时间；关键路径：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。处于关键路径上的事件，其完成时间的任何推迟，都将推迟整个项目的完成。也就是说，关键路径上活动的松弛时间为零。附：分配资源的技术共四十七页1、识别完成项目的每一项活动及活动引发的结果或事件；2、梳理和确定事件发生的顺序；3、描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项事件与事件的关系。用圆圈表示事件，箭线表示活动，形成PERT网络的流程图；4、计算完成每项活动的时间估计：Te=（To+4Tm+Tp）/6。To乐观时

30、间估计：活动在理想条件下的持续时间Tm最大可能事件估计：正常条件下活动的持续时间Tp悲观时间估计：在最坏可能的条件下活动持续时间5、利用包含时间估计的网络图，确定每项活动及整个项目的开始和结束日期及进度计划。关键路径上的任何延迟都要引起(ynq)密切关注。PERT网络开发(kif)的步骤附：分配资源的技术注：1.关键路径法是杜邦公司1957年研究成功； 2.计划评审技术则是1950s末美国海军部开发北极星潜艇系统时，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。共四十七页PERT网络技术(jsh)的机理演示开始(kish)时间核算：A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,

31、36) E(33,36) F(33,36)G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50)TE(G) MaxTE(D)+5, TE(E)+5,TE(F)+5=41TL(C)= MinTL(D)-6, TL(E)-3, TL(F)-3=30AEBDFCHIGJKStart1061463355534315事件最早开始时间 TE事件最迟开始时间 TL附：分配资源的技术绝大多数PERT项目都是复杂的和包含大量活动的，这种复杂的计算可以利用专门的PERT软件来进行。这里是简单示例来研究PERT网络技术的机理和模式。共四十七页线性规划(xin xn u hu)线性规

32、划是指从各种限制条件的组合中，选择出最为合理的计算方法，建立线性规划模型从而求得最佳结果。一般地说，求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题。满足线性约束条件的解叫做可行解，由所有可行解组成的集合叫做可行域。决策变量、约束条件、目标函数是线性规划的三要素。示例某公司生产两种香味产品A和B。假设生产流程包括制造和组装二个环节，A的两个生产环节需要的工时(gngsh)分别为4小时/袋和2小时/袋，而生产B则都需要2小时/袋，由相应的制造部和组装部承担产品生产。假设现在公司制造车间和组装车间的月生产能力分别为1200小时和900小时，产品利润分别为10元/袋和18元/袋。请问：公司该如何

33、确定这两种产品的产量，使得公司的利润最大化？附：分配资源的技术共四十七页线性规划(xin xn u hu)求解示例设产品(chnpn)A和B的产量分别为a和b。 目标函数MAX(10a + 18b) 约束条件：4a + 2b1200 2a + 2b 900 P, S 0DFGEOCFeasibilityRegionB的产量附：分配资源的技术共四十七页脚本(jiobn)计划脚本(scenario)：是对未来可能是什么样的一种设定，并籍此开发未来行动计划，该计划俗称脚本计划。它通过提出一系列的“如果则怎样”的或然课题，来研究应对策略和实施方案。脚本计划的目的不是试图预测未来，而是通过在不同的特定条

34、件下演示可能的状况组合来降低不确定性，所以又称情景计划法。可以说，脚本计划是一种权变计划。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先(shuxin)使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。最典型的命题：“如果出现这种情况，我们怎么办？”。附：分配资源的技术共四十七页案例壳牌战略规划中的脚本(jiobn)计划80年代初，每桶原油价格在30$左右，该行业对未来的分析，一般

35、看好，有的公司预测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中(qzhng)之一是：OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办？ 壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了以下降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的石油产量，与此

36、同时，需求下降。2月1日，原由的价格为17$/桶，4月则降至10$/桶。 结果是，1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率为3.8% 。至1989年，壳牌公司的主要变革方向是低成本，改进精练，原油开采成本低于2$/桶，同事强化市场营销。 附：分配资源的技术共四十七页目标(mbio)管理1954年，德鲁克在管理的实践书中提出“目标管理和自我控制”的主张，随后在管理：使命、责任、实践中进一步阐述，他认为，不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。一个领域没有目标，这个领域工作必然被忽视。目标管理的核心要素包括四方面：明确目标：目标必须是可以度量和评估的具体目标参与式决策：管理者和员工共同设定目标，决定如何达成。明确期限/时限(shxin)：每个目标