工程建设项目经理培训讲义900页（进度管理、费用控制）

1、概论、进度管理和费用/进度综合控制 ( 工程项目概要和控制技术 )工程建设项目经理培训教材 工程建设项目经理培训教材编委会 1版3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术理解理解 记住准能理解 1、工程项目管理基础知识 （管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介 （初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）讲 课 内 容 和 学 习 要 求工程项目定义和主要特性 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 工程项目的特性 ：一次性、独特性、渐进性。概P1 工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的

2、开始和结束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束 尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为“独特”（或称“惟一”）。 由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，不可能“一下子看到底”，必须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。 概P3美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”项目管理（Project Management ）应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息

3、论控制论等例领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等例嬴得值管理技术工程网络计划技术等例管理软件电子通信设施标准化工具等例补概P3项目管理过程 一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组概P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项设计采购施工试运行验收概P22起动过程组 策划过程组 控制过程组 实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式1、项目综合管理；2、项目范围管理；3、项目进度管理；4、项目费用管理；5、项目QHSE管理；6、项目人力资源管理；7、项目信息（沟通）管理；8、项目风险管理

4、；9、项目采购管理。工程项目管理按功能划分概P20工程建设项目经理培训教材按工程建设项目过程（阶段）划分设计管理采购管理施工管理试行行管理项目信息管理QHSE管理费用估算和控制项目财务管理风险与保险管理进度管理项目经理项目管理概论按功能划分总体部分 过程组、 过程、按功能划分启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组1 项目综合管理1.1 编制项目章程1.2 编制项目初步范围说明书1.3 编制项目管理计划1.4 指导和管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更控制1.7 项目收尾2 项目范围管理2.1 范围策划2.2 范围定义2.3 编制工作分解结构2.4 范围验证2.5 范围控

5、制3 项目进度管理3.1 活动定义3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估算3.5 进度计划编制3.6 进度控制4 项目费用管理4.1 费用估算4.2 费用预算4.3 费用控制5 项目QHSE管理5.1 QHSE策划5.2 QHSE保证5.3 QHSE控制6 项目人力资源管理6.1 人力资源策划6.2 团队组建6.3 团队建设6.4 团队管理7 项目信息（沟通）管理7.1 沟通计划编制7.2 信息分发7.3 绩效报告7.4 利害关系者管理8 项目风险管理8.1 风险管理计划编制8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对计划编制8.6 风险监控9

6、项目采购管理9.1 采购计划编制9.2 发包规划9.3 询价9.4 供货方选择9.5 合同管理9.6 合同结束概P22工程项目管理按功能划分(44项)1项目综合管理2项目范围管理3项目进度管理5项目QHSE管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理6项目人力资源管理1.1 编制项目章程1.2 编制项目初步范围说明书1.3 编制项目管理计划1.4 指导和管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更控制1.7 项目收尾2.1 范围策划2.2 范围定义2.3 编制工作分解结构2.4 范围验证2.5 范围控制3.1 活动定义3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估算3.5 进

7、度计划编制3.6 进度控制5.1QHSE策划5.2QHSE保证5.3 QHSE控制6.1 人力资源策划6.2 团队组建6.3 团队建设6.4 团队管理7.1 沟通计划编制7.2 信息分发7.3 绩效报告7.4 利害关系者管理8.1 风险管理计划编制8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对计划编制8.6 风险监控9.1 采购计划编制9.2 发包規划9.3 询价9.4 供货方选择9.5 合同管理9.6 合同结束4项目费用管理4.1 费用估算4.2 费用预算4.3 费用控制工程项目策划过组（21项）概P21范围策划活动定义活动排序进度计划编制活动持续时间估算费用估算费

8、用预算活动资源估算范围定义风险管理计划编制QHSE策划沟通计划编制定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制发包規划采购计划编制人力资源策划风险识别项目管理计划项目策划过程组各过程之间的关系 编制工作分解结构WBS概P23系统工程 信息论 控制论 概P12工程项目管理的理论基础系统工程在工程项目管理中的应用例： 应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。 概P12工艺设计基础工程设计详细工程设计设计阶段采购阶段施工阶段

9、系统工程在工程项目中应用概P12工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行阶段设计进度计划 请购文件 报价技术评审 设计变更 采购进度计划 制造厂ACF 制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之间的交叉作业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF 设计变更制造厂CF采购变更补概P12 advanced certified final drawingscertified final drawings 控制论在项目管理中的应用 由于工程项目的一次性和渐进性，必须对项目实施动态的控制。 工程项目的控制主要是指对费用、进度和QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循

10、环的，直至项目完成，实现项目目标。 概P13概P13 控制论在项目管理中的应用例 将在进度管理和费用/进度综合控制中介绍信息论在项目管理中的应用 项目的设计、采购、施工、试运行等物质生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。 工程项目建设的实践证明，信息管理往往是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。补概P13嬴得值（挣值）管理技术工程网络计划技术工程公司组织机构图 概P26项目管理组织概P28矩阵管理项目WBS工程公司OBS E P C T B C A CA B CA BEPCTABCAB

11、CABCABC概P 30 矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。 平时，专业人员属各职能部门管理。 项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。 在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。矩阵管理概P31管理类型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经

12、理的通 常 称 谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织概P30 1项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各 方的联络、协调。（3）项目进度、费用、QHSE控制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。（5）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理的职责关系概P312、职能部室的主要职责（1）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人 员。（2）确定采用的技术标准和规范。（3）组织评

13、审和决定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品 质量。（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、 复制装订等（在OBS内）。项目矩阵管理的职责关系概P31组织项目开工会议研究合同文件资源策划履行合同明确与用户联络途径组织业主项目啓动会议确定项目工作分解结构建立项目记帐编码编制项目计划确定项目组织分解结构和建立编码发表项目设计数据发表项目协调程序编制初期控制估算发表初步项目总进度表开展工艺设计设计进度计划采购进度计划施工进度计划试运营进度计划质量计划财务计划概P51发表项目协调程序项目初始阶段工作项目协调程序编制的目的、时间、负责人概P541，项目协调程序在项目初始阶段由

14、项目经理 组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化 的内容作出 具体规定，建立工程公司与业 主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为 项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。项目协调程序内容举例1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。3. 列出采用非常规标准的内容。4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和

15、地址等。6.确定变更程序。7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。8.-等等。概P54概P62设计阶段的划分工艺设计基础工程设计详细工程设计初步设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购组织的分工讨论 采购分工： 采买、催交 、检验 、运输 推荐厂商编制材料请购单对厂商报价文件技术评审参加厂商协调会确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加试车 编制采购计划审查供货厂商资格编制询价文件组织厂商协调会审批合同催交，检验，运输现场交接设计 采购概P68施工管理在项目初始阶段开始初始阶段工作内容如下：1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建 筑物等特性2、分包范

16、围和内容3、招标、投标原则等4、初步施工进度计划5、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查概P79职业健康、安全与环境管理 项目安全管理1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的 管理模式。3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托 安全经理，安全工程师协助他工作，但不能 把责任委托给他人。安全经理安全工程师项目管理系统各岗位负责人概P108,109 HSE（Health 、Safety、Environment） 15:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:211

17、4:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:211

18、1:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:210

19、8:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:210

20、5:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:210

21、2:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟倒计时现在时间（时分秒）（分秒）休息时间到赢得值管理（EVMearned value management）关键线路法网络

22、计划( CPM Critical Path Method )费用和进度控制技术 赢得值管理（EVMearned value management）是指用赢得值原理（earned value concept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的绩效。运用赢得值管理综合控制项目的费用进度 赢得值管理（EVC-Earned Value management ）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用

23、EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值管理进行工程项目的费用进度综合控制。概P97 能否采用赢得值管理对项目费用进度进行控制 ，已经成为衡量公司对工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。 赢得值原理是指引入已完工作的预算费用（BCWP），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际资源消耗费用(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。什 么 是 赢 得 值 原 理 ?概P

24、970 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0BCWS(plan)费用或人工时BCWP(earn)ACWP(actual)计 划 工 作 的 预 算 费 用Budgeted Cost for Work Scheduled已 完 工 作 的 预 算 费 用Budgeted Cost for Work Performed已 完 工 作 的 实 耗 费 用Actual Cost for Work Performed检测时间CV 费用偏差进度偏差 SV63%78%概P98完成图纸110张，预算值为880

25、人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举 例 (在某一时间内）BCWS 计划工作的预算费用 （ 计划值）某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时BCWP 已完工作的预算费用 （ 赢得值）某工作包 已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时ACWP 已完工作的实耗费用 （实耗值）某工作包 已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张 进度提前BCWPBCWSBCWPACWP补概P980 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80%

26、 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV= BCWP BCWSSV 0 进度提前SV 0 效益好CV TR?A2B5C2D5E1F4G4HI230 20 52 42 75 65 97 119 1111 1411 149 117 115 96 72 73 50 50 2000000000000011101 TP = TC TC = 14 天补进P 51T=TC-TR=15-14=1天, 工作H = 3天 改为2天30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

27、 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C27G4H3I34E61825B5A2D5F4C21进P4546时标网络计划 早时标网络计划（通常称为时标网络计划） 按ES绘制 迟时标网络计划 按LF绘制0123456789101112131415天3812576423/6.9725/626/630/62/73/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 24/64/727/6进P 45时标网络计划是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

28、 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 ES 实箭线左端时标值 EF 实箭线右端时标值 LAG 波形线长度 FF 波形线长度取最小值进P45、46从时标网络计划图中去找时间参数 TP=TCTFI-J = min LAGI-J，J-K + TFJ-KTFJ-K= LAGJ-K，K-L + TFK-LTFK-L = LAGK-L，L-M + TFL-M无紧后工作 TF = FF（波形线长度） TFI-J = mi

29、n LAGI-J，J-K + LAGJ-K，K-L + LAGK-L，L-M + 8补进P461 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 LS = ES + TF LF = EF + TFTF等于本工作后各条线路上波形线长度之和取最小值 或用公式: TFI-J = min LAGI-J + TFJ-K 补进P46从时标网络计划图中去找时间参数 TP=TC在关键线路

30、上没有波形线1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 0123456789101112131415天312576423/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3补进P461617815/7 16/7Tc=15Tp=171 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5

31、C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标网络计划横道图 (隐含有活动逻辑关系)（按ES排列）横道图 (隐含有活动逻辑关系)1234567891011121314天23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/71 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 15ABCDEFGHI 按ES绘制插入活动逻辑关系1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 01234567891011121314150简化后的时标网络计划图（单代号时标网络计划图）用前锋线法表示检测时的进度。7G4H3I34

32、E361825B5A2D5F4C21+10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2工作E 推迟1天TFF不影响工期和后续工作补进P48用网络计划分析进度0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C254E36182B5A2D5F4C27G4H3I31+2工作E 推迟2天TFTFF不影响工期影响后续工作补进P480 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125

33、B5A2D5F4C2312G4B5A2D5F4H3C254E78I361+3工作E 推迟3天TTF影响工期影响后续工作补进P48 工作包时间偏差是否在关键线路上是否大于总时差是否大于自由时差 执行计划 控制、调整影响计划工期影响后续工作是是是否否否网络计划分析进度 ( TP = TC ) 例 ：工作E推迟3天例 ：工作E推迟2天例 ：工作E推迟1天进P106100% 工作包预算值按月分配预算值 （项目日历月） 单位：人工时1234567891011AN01400100200100AN02400 50100150100AN03550 50100250150AN04450100100150100A

34、N051200100400300300100AN06800100200300100100AN07500100100200100本月BCWS 4300100300400500600700600500300200100本月BCWS%100%2.37.09.311.614.016.314.011.67.04.62.3BCWS累计430010040080013001900260032003700400042004300累计BCWS%2.39.318.630.244.260.574.586.193.197.7100进P71100% 工作包预算值按月分配预算值 （项目日历月） 单位：人工时12345678

35、91911AN01400100200100AN02400 50100150100AN03550 50100250150AN04450100100150100AN051200100400300300100AN06800100200300100100AN07500100100200100本月BCWS 4300100300400500600700600500300200100本月BCWS%100%2.37.09.311.614.016.314.011.67.04.62.3BCWS累计 430010040080013001900260032003700400042004300累计BCWS%2.39.3

36、18.630.244.260.574.586.193.197.7100进P71工作包预算值 按月分配预算值 （项目日历月） 单位：人工时1234567891011AN01400100200100AN0240050100150100AN0355050100250150AN04450100100150100AN051200100400300300100AN06800100200300100100AN07500100100200100本月BCWS4300100300400500600700600500300200100本月BCWS%100%2.37.09.311.614.016.314.011.67

37、.04.62.3累计BCWS430010040080013001900260032003700400042004300累计BCWS%100%2.39.318.630.244.260.574.586.193.197.7100进P71100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11月资源量本月BCWS%资源负荷图 累计BCWS% 绩效测量基准线进P71（直方图）ABCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti Wi/ NiWi / Nii=1n 工作包里程碑日程的确定里程碑工序 i工序工作时间 %工序人数比例工序工

38、作量权值设计校核审核完成进P73工作包里程碑日程的确定已知：工作包进度计划: 1998年8月14日 1998年10月10日有效工作日: 40天 人工时预算: 1800人工时工序 设计 校核 审核 完成工序加权值 W 70% 20% 8% 2%工序人员配比 N 4 2 1 1T1= W1/N1 W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4= 70/4 70/4 + 20/2 + 8/1+ 2/1= 47%补进P73工序 资源分配 时间分配W% 人工时T% 天数设计701800 x0.7 =12604740 x0.47 =19校核201800 x0.2 = 3602740 x0.27 =11审核

39、81800 x0.08 = 1442140 x0.21 = 8完成21800 x0.02 = 36 540 x0.05 = 2 工序资源分配和时间分配补进P73270人工时1800 x22/40 = 990人工时540人工时3.平均分配144+36=180人工时 1260+360 =1620人工时 2.按里程碑分配144x4/8=72 36108人工时1260 x7/19=464人工时 360人工时144x4/8 = 72人工时 896人工时1260 x12/ 19 = 796人工时2 4 11 7 12完成(2天) 审核(8天)校核(11天) 设计(19天)1. 按工序加权值和里程碑日程分配

40、10月(6天) 9月 (22天)8月(12天)ABCDS将人工时分配到各月补进P734项目的进度计划，费用估算和绩效测量基准曲线完成之后，要经过项目各部门的审查和项目经理的批准。审查内容有：WBS、OBS、责任分工，进度计划、质量计划、费用估算以及绩效测量基准曲线。审查BCWS及生成条件进P75类型A，劳务人工时检测内容H1，S1计划值BCWS按上章内容建立绩效测量基准曲线赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日 期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、实际人工时消耗输入计算机.2、采用周卡统 计, 统计深度到工作包里程碑. 进P78类型B、直接材料费用检测内容D

41、1、D2计划值BCWS以订单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程碑，建立BCWS赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、在检测过程中ACWP等于合同值乘于BCWP%.。2、当BCWP%等于100%时,ACWP等于实际费用加待付的机械保证金。进P78100% 95% 90% 20%签订合同制造完运抵现场出厂检验完运输检验催交采买进P84费用月费用月 检测中期: ACWP = 合同值 BCWP% BCWP = 预算值 BCWP% CV=BCWP-ACWP = (预算值-合同值) BCWP%CV BCWP%=100%时： ACW

42、P=实际费用支付/0.95 （机械保证金 5%) BCWPBCWPACWPACWP实际费用支付合同值计算CV错误正确进P84类型C，管理人员工资及非工资费用检测内容H2、H3、H4、计划值BCWS按人工时费用支付计划建立绩效测量基准曲线。赢得值BCWP1、管理人员工资及非工资费用无法直接检测。2、用相关对象间接检测。实耗值ACWP1、将实际人工时消耗或实际费用消耗输入计算机。进P78月100%检测日期月100%检测日期SV1SV2 SV2 = SV1 BCWP% = BCWS%+ SV1 BCWP% = BCWS% + BCWP % - BCWS % 相关对象相关对象相关对象曲线被检测对象被检

43、测对象被检测对象曲线BCWSBCWPBCWSBCWP费用费用进P8515:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:241

44、2:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:240

45、9:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:240

46、6:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3903:3603:3303:3003:2703:240

47、3:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:240

48、0:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟倒计时现在时间（时分秒）（分秒）休息时间到月100%检测日期月100%检测日期SV1SV2SV1 = SV2BCWP% = BCWS% +（ BCWP % - BCWS % ）相关对象相关对象相关对象曲线被检测对象被检测对象被检测对象曲线BCWSBCWPBCWSBCWP费用费用进P85BCWP 与 BCWS 关系BCWSBCWPSVT公式SV = BCWP - BCWSSPI = BCWP / BCWST = SV / 本月BCWS 进度提前SV 0SPI 1T 0进度推迟SV 0SPI 1T 0符合计划S

49、V = 0SPI = 1T = 0BCWSBCWPSVTSV 进度偏差SV - Schedule Variance SPI 进度绩效（执行效果）指数SPI - Schedule Performance Index T 时间偏差 Time Variance 进P57 T公式证明月本月BCWSSV65ABC设定 ： A，B，C为直线则： ACE ABDDET1个月T SV1个月 本月BCWS T 本月BCWSSV( 月 )资源%BCWSBCWPBCWP 与 ACWP 关系ACWPBCWPCVBCWPACWPCV CV 费用偏差 CV - Cost Variance CPI 费用绩效（执行效果）指数

50、 CPI - Cost Performance Index公式CV = BCWP ACWPCPI = BCWP / ACWP效益好CV 0CPI 1效益差CV 0CPI 1符合计划CV = 0CPI = 1进P58赢得值管理三条曲线相关分析（1） BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWSACWPSV0 CV0 效益好 进度较快 投入延迟若偏离不大，维持现状ACWPACWPBCWSSV0 CV0效益较好、 进度快 、投入超前控制资源，放慢进度ACWPBCWS资源资源时间时间补进P57P58BCWPBCWSACWPBCWPBCWSACWP赢得值管理三条曲线相关分析（2） B

51、CWS BCWP ACWPSV0效益较好 进度较慢 投入延迟通常增加资源投入 ACWP BCWP BCWSSV0 CV BCWSBCWPSV0 CVACWPBCWPSV0 CV0效益较差、进度慢、投入延迟适当增加资源投入，分析效益较差原因，采取纠正措施。资源资源时间时间进P57P58补进P57P58计算举例8月份（人工时）9月份（人工时）累计BCWS 289本月BCWS 120 累计BCWP 260本月BCWP 125累计ACWP 270本月ACWP 80计算9月份（人工时）累计BCWS 409累计BCWP 385累计ACWP 3501. 8月份时: BCWPBCWS 进度推迟, BCWPAC

52、WP效益差.2, 9月份时 : SV= BCWP-BCWS= 385-409= -24人工时 T= SV/本月BCWS = -24/120= -0.2个月CPI= BCWP/ACWP= 385/350= 1.1试问： 1、8月份时进度推迟或提前？效益好或差？ 2、9月份时 T、CPI是多少？并分析进度和效益。进度推迟0.2个月, 效益好,是原计划的1.1倍进P57P58补进P57P58 虽然赢得值管理中的“S”曲线能做出定量分析进度。 但是“S”曲线不能确定进度计划中的关键线路（critical paths）,因此它们不能取代网络计划的分析。补进P57P58BCWS/BCWP/ACWP 综合分

53、析竣工预测 T ACVSVCVTBACEACACVBCWPACWPBCWS100%月资源竣工偏差值竣工预算值竣工预测值BAC（Budget Cost At Completion） 竣工预算费用EAC(Estimate Cost At Completion） 竣工预测费用ACV( At Completion Variance） 竣工偏差进P102类型计算方法特性使用范围IEAC = ACWP + (BAC-BCWP) = BAC - CV 剩余工作量按原先的预算值继续实施。适用于偶然性偏差。IIEAC = ACWP+(BAC-BCWP)/CPI = BAC/CPI剩余工作量按现时的工作效率继续实

54、施。适用于规律性偏差。III公式I和II见类型I和II见类型I和II预测值计算方法进P103 注：ACWP 当前已发生的费用 BAC-BCWP 当前剩余的计划费用 公 式 I ( 当 BCWP 50% )公 式 II ( 当 BCWP 50% )补进P103 EAC = ACWP + ( BAC - BCWP ） = BAC ( BCWP ACWP ) = BAC - CV预测值简化计算方法 EAC = ACWP + ( BAC - BCWP ）/ CPI = ACWP + BAC/CPI ACWP = BAC / CPIBCWPACWP EAC = BAC CVEAC = BAC / CPI

55、 = BACxACWP/BCWP当前时间ACWP= BCWP =BAC tg用图表示预测值 ( EAC ) 的计算公式公式 II公式 I补进P103 例：某项目工程设计在2000年5月检测中得到， BCWP（累计值）=20%、ACWP （累计值） =25%。 试问：本项目设计人工时费用在工程设计完成时预测值是多少？ 分析产生偏差原因：经分析造成 BCWPACWP 原因是由于业主提供的某资料时间推迟造成的。 属于偶然性偏差，使用公式 EAC = BAC BCWP + ACWP = 100% - 20% + 25% = 105%预测值计算 例1补进P103 例：某项目工程设计在2000年5月检测中

56、得到， BCWP （累计值） =20%、ACWP （累计值） =25%。 试问：本项目设计人工时费用在工程设计完成时预测值是多少？ 分析产生偏差原因：经分析造成 BCWPACWP 原因是由于部分设计人员工作效率低所造成。 属于规律性偏差 ，使用公式 EAC = BACACWP/BCWP = 100 x25x%/20 = 125%预测值计算 例2补进P103BCWS的变更 执行效果测量基准曲线建立之后,一般情况下不允许修改.若发生业主变更和重大项目变更,并影响费用或进度时经业主同意允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线.补进P119项目变更程序的编制1、项目变更程序编制在项目协调程序内。2、项目

57、协调程序在项目初始阶段由项目经理组 织编制。3、项目协调程序经业主审查确认之后，成为项 目实施过程中工程公司与业主之间工作联络 的依据。业主书面提出变更要求承包商项目经理发表业主变更表 专家对变更技术安全质量的认可费用、进度评估业主审查认可项目经理发表变更通知开始变更工作常规业主变更工作的审批程序承包商项目经理不可行否是进P120 业主书面提出，提前变更工作的变更要求承包商项目经理发表业主变更表专家对变更技术安全和质量的认可 变更费用、进度评估 业主审查认可承包商项目经理二次发表变更通知 变更工作承包商项目经理首次发表变更通知开始停止否是继续是按业主要求提前变更工作的审批程序否是承包商时间控制

58、业主时间控制进P121承包商项目各部门提出书面变更要求 附有：费用、进度和质量评估承包商项目经理审查批准业主书面批准承包商项目经理发表变更通知开始变更工作1,费用详细估算2,劳务费估算承包商项目经理通知业主承包商项目经理取消变更向业主发出备忘录承包商建议的业主变更审批程序是 否费用详细估算 费用评估进P122单代号搭接网络计划工作 I工作 JSTSFTFFTSSTF时距Time difference 时距：搭接网络图中相邻工作之间的时间差值开始到开始开始到结束结束到结束结束到开始SFFS搭接网络计划时间参数计算公式1开始到开始STSESJ = ES + STSI,JLSI = LSJ - ST

59、SI,J2开始到结束STFEFJ = ESI + STFI,JLSI = LFJ - STFI,J3结束到结束FTFEFJ = EFI + FTFI,JLFI = LFJ - FTFI,J4结束到开始 FTSESJ = EFI + FTSLFI = LSJ - FTSI,J5既有 STS又有 FTF6既有 STF又有 FTSIJIJIJIJSTSSTFFTFFTSIJFTFSTSIJFTSSTF公式 同3，1公式 同4，2分配种类 BCWS BCWP ACWP 资源分配方法比较 符合实际与实际不符按时输入按里程碑输入有时滞后可在里程碑中插入权值减少滞后有时超前与实际不符, 仅适用于非工资费用和

60、管理人员工资 按工序加权值和里程碑日程分配按里程碑分配按资源平均分配按最早时间绘制按最迟时间绘制实际曲线时间资源香蕉曲线示意图谢 谢 再 见电话 ： 028 -85520906 （H） 028 65531531（O） E-mail ：s2hfeng. 地址： 四川成都中国成达工程公司中国石油和化工勘察设计协会设计现代化管理专业委员会冯绍鋐 The Project Manager华克强编制2010,11,19A Dozen Rules for the Project ManagerAccording to Jeffrey Pinto and Kharbanda, projects and pro