人际关系与团队精神

1、人际关系与团队精神引导语：专业技术人员的道德素养要以合作与共赢为出发点、 立足点。合作与共赢有一个基本前提，就是需要专业技术人员的道德 素养得到提升。下面是为你带来的人际关系与团队精神， 希望对大家 有所帮助。第一个问题，我们讲人际关系理论在管理中的运用。我们现在社会是组织管理化的社会了。专业技术人员都在一个 组织体系中，也就是说有效的组织管理对我们专业技术人员的作用的 发挥会起着重要的作用。那么人际关系，我们通常也说，在我们社会生活，在我们工作 当中，经常会说某某人会搞人际关系，说我不行，我这个吃亏就是不 懂人际关系。我们讲人际关系理论是组织理论当中的一种， 属于管理 学中的理论。人际关系理

2、论在我们刚才讲的例子当中有可能几乎理解 成一种贬义的，说这个人会搞人际关系，有点看不上的意思。其实人 际关系理论，人际关系至少是一个中性的概念，不是一个贬义的概念， 也就是说我们在一个组织体系当中，一种良好的人际关系应该是这个 组织运转的必要的条件。组织它是由人所组成的，社会学家韦伯就把 这个组织看成是一个层级的结构，就像是一个机器一样的，然后有层 级的结构，而层级的机构命令服从体系，这个是非常严密的，而且你 要使这个组织有效的运转必须把那个组织中的人情化因素减少到最 低，要切除，摒弃人情化因素，完全按照组织机构这样一个机器这样 的一个结构来理解，命令服从体系，上下命令关系，下上的服从关系，遵

3、循这样的基本组织规则，这个组织就能很好的运转。但是各位，组织是由人所构成的，而人不是机器，人具有情感，你没有办法把人的情感的要素全部抹杀。 甚至在某种意义上说， 正是因为人的某种情感因素才使得组织有活力，才有生机，才能够带来很好的组织效率。这就是它的复杂性的表现。 管理学理论里面也非常注重人际关系， 管理学发展中有一个人际关系学说，这是非常值得我们去重视的。管理学当中人际关系是怎么来的 ?19 世纪末 20 世纪初，在美国一个企业工厂里面， 当时有一位非常出色的管理者叫泰罗， 我们后来叫泰罗制， 泰罗发明了或者说首创了科学管理的一系列理论。 所以现代管理学有一个说法，称泰罗为科学管理之父。一开

4、始，泰罗只是一名工人，后来逐步得到提升，因为他管理很有效，后来一直提到总工程师。他在管理上是很有一套的，他当时面对的是这个企业效率不高，工人有意地消极怠工，不好好工作。有一次在休息日的时候，泰罗看到一帮年轻工人在外面体育场打棒球。 工人们生龙活虎拼命争抢的劲儿使泰罗大发感慨， 如果这帮年轻人只要有那么一半的劲使到我这个工厂里面企业的效率该提高多少?但是我怎么能够使他们的劲使到这个工厂里面呢?所以泰罗就想方设法来提高管理的效率。 19 世纪末 20 世纪初条件不是很好嘛，他就考虑人为什么来工作。 后来想到人就是为了工资， 为了拿钱来工作的，来为了生存来工作的，所以他就想到我应该来一个顺水推舟。你

5、要工人多干事那必须多给他钱， 所以反过来说， 工人可能都需要钱，他要涨工资， 那么他就跟工人讲你要涨工资， 你要多拿钱你就多干活; 你要给我多拿钱我就多干活，工人觉得也可以，现在是要钱的时候， 那么我就多干点活，多拿点钱，所以对人做这种，后来管理学上称为 叫做经济人的假设，认为人的行为动机是处于经济需要， 所以这个从 经济人假设来说，你要多拿钱就多干活，反过来对管理者来说你要多 干活你就多给钱。这个逻辑思维应该是没什么问题的。后来，泰罗在这个基础上 提出了一系列的管理原则，包括计件工资制度、合理的工作定额制度、 规范化的培训制度等等一系列的管理原则。所以泰罗是一个科学管理的创使人。几乎在与泰罗

6、差不多时间段，有人提出了跟泰罗不同的看法。 他觉得，有时候工人工作、劳动，也不完全是为了钱。其中，美国芝 加哥大学的教授梅奥就是其中之一。梅奥在一家名叫霍桑的工厂进行了一个试验。这个试验长达六 年，试验分成不同阶段研究什么样的工厂制度才能提高工人的劳动生 产积极性，才能提高生产效率。这就是有名的霍桑试验。在一个有十几人的装配电器车间，里面有十几个人的一个车间， 一个十几个人的小组，另外还有一个试验参照组，有一个小组在那边 工作，另外还有一个小组在试验，他通过各种人员组合各种方式进行 试验，改变各种环境、灯光照明灯光明暗对工作效率有没有影响，这 些他都试验过，最后几乎一无所获。但是最后找到一个思

7、维的视角来 研究这些人际关系。这个十几个人，实际上形成了一个利益相关的小 团体。梅奥通过试验发现一个工作小团体中，除了墙上挂的书面上写 的那些行为规范以外，还有一些不需要写在墙上，大家都心照不宣的、 心知肚明的得到共识的行为规范。 例如你不要工作太多、你不要工作 太少、你不要自以为是，老像个领导的样子、你不能老向领导打小报 告诸如此类的群体规范。组织管理上被叫做非正式规范。 正式规范是 写在纸上挂在墙上的，但是非正式规范就是大家心照不宣心知肚明的。 墙上的规范纸上的规范不好违背，大家达成共识的规范也不好违背。通过这个试验，梅奥就提出了所谓“工业管理中的人的问题”的学说，他们写了一本书就是工业管

8、理中人的问题，提出了人际 关系学说在管理中的重要性。也就是说在管理中，泰罗提出的有效规 范、有效的公司制度、培训制度，分工制度等等能够提高工作的效率， 但是梅奥把人看成是社会群体，社会人假设，有一套自成体系的心照 不宣，心知肚明的那种行为规范。如果这种规范协调好了，大家也能 提升工作效率。这就是说，他提出并且发展了工业中的人际关系学说。 人的问题，人际关系学说在后来整个组织管理中，得到了很好的阐述， 很好的应用。很多管理学者都认为组织管理中，人是有情感的，除了经济需 要以外，他还有很多社会需要。例如，需要获得别人的尊重，需要友 情，需要锻炼身体，需要与朋友交往等等。这些非生产的直接要素， 例如

9、生存状况，朋友的状况，受到尊重的状况等等，表面看起来跟人 的工作没有直接的关系，但是间接的甚至也通过直接的途径影响到人 的工作效率。从这个角度来说，人际关系学说在管理学中具有非常重要的地位。 我们在专业技术人员组织体系当中， 如何才能实现合作与共赢，这里面除了组织制度、管理制度，同样还要有一个良好的人际 关系。在我们学校里面，这种问题也存在，而且相对来说知识分子集中的地方、 专业技术人员集中的地方， 人际关系相对来说还是很复杂。中国古代传统上就有“文人相轻”的说法，这些问题或多或少到现在都还是存在。 在一个学术单位， 学术组织， 专业技术人员集中的地方，如何才能维系良好的人际关系 ?这是所有的

10、人都需要动脑筋去思考的，特别是领导岗位的。 这是我们讲的第一个问题， 就是人际关系理论在管理中的地位。既然我们说要讲人际关系，人际关系里面离不开一个沟通的问题，第二个问题我们就讲讲学会沟通的技巧。人际关系本质是人际矛盾和冲突的问题。我们要处理人际关系实际上是形成组织体系中良好的人际关系， 也就是说我们致力于消除人际矛盾和人际冲突。 人为什么会有矛盾和冲突， 这个事情说起来很简单也很复杂。 我有个深切体会就是说我们把人作为研究对象， 由于人的差异性太大， 有差异就有矛盾， 特别是又渗透到了利益矛盾以后。你到了组织里面以后有利益关系， 有资源分配问题， 资源分配还有有形的和无形的，专业技术人员都面

11、临这个问题。在分配矛盾中，优势的地位优越的利益条件它总是稀缺资源， 我们比如说我们大学里评教授，教授在所有教职员工当中属少数，肯定是要分层的，所以教授也是稀缺资源。专业技术人员的职称问题，也是一个稀缺资源。人际矛盾冲突， 人际资源就有矛盾， 人际矛盾是错综复杂的， 多种多样的，我们说人的复杂性，我的最深切体会，搞了那么多年学问，做了那么多年工作，最深切的体会到人是复杂的，是有矛盾的。人际矛盾哪些方面矛盾?例如， 意志矛盾意志冲突。 什么叫意志冲突 ?我们在一个组织里面同样一个事情，我认为这个是对的，你就认为不对，我认为是白的你认为是黑的，这个就是谁也说服不了谁，这种矛盾太普遍了。一个人可以矛盾

12、，不要说几个人组成在一起了。一个人为什么会有矛盾?我们昨天做的事情今天我后悔了，这就叫矛盾，叫意志冲突。而人与人的组合，两个人三个人以上，这种意志冲突是经常性的。我们为什么经常讲统一思想，统一思想讲起来容易，做起来是很难的，是没法统一的。有的事情你说对了我说不对，或者我说对了你说不对。 在宏观的问题上我们可以统一思想， 但是在微观的问题上我们很难得到统一，很难得到统一。因为我们有审美差异。别人穿一件衣服，我说他穿的很得体，你说穿的不得体。人际矛盾、 意志冲突说起来还是次要的， 更重要的是利益冲突。利益分配也是不均衡的，工资有差别，奖金有差别，反过来说如果没有差别也不行。 一个组织里面所有的人都

13、拿一样的工资也不行， 那也是有矛盾的。 贡献有大小， 劳动强度有大小， 如果大家拿一样的工资，对劳动强度大、贡献大的人来说也是不公平的，所以利益是有差异的，会产生冲突。还有一种叫行为冲突。即便是在一个家庭里面，为家里所付出两个人为什么还有矛盾?不管以前怎么相爱，但是后来生活在一起有矛盾。为什么?有时候有行为习惯差别，习惯冲突，一个喜欢早睡一个喜欢晚睡，诸如此类什么样的事情都有，一个人喜欢干净，一个人无所谓，喜欢乱扔东西，就会产生行为冲突。组织体系里也同样存在这样的问题。办公室里面，有人桌子上很整齐很干净，但是有的人就不注意这些东西，弄的乱七八糟。如果在我对面我就看着不习惯，我就很难过，我就要说

14、他，说他以后他就对我有意见。这些就是行为习惯的矛盾和冲突。再说更大一点的人际关系， 比如说民族冲突 ; 我们现在有不同民族在一起，有宗教冲突，我们宗教信仰，不同宗教。这都体现人际之间是错综复杂的，有矛盾有冲突。在一个组织体系中，我们经常会碰到的组织单位里有矛盾有冲突，怎么办?组织管理里面就需要善于沟通。有些矛盾与冲突可能因为沟通不够，解释不够，理解不够。所以我们需要沟通，我们要学会沟通技巧。下面我们就来讲沟通中的一些最基本的方法。第一，我们要拥有自信。拥有自信，通俗地说就是底气要足，要善于把真实想法告诉对方， 尽管现在有矛盾， 但是我们的做法和想法并没有什么错误， 并且我相信通过我们的沟通，

15、我们会获得对方的理解。有底气当然必须要有相应的基础。如果说你没有基础，本身做事就不大光明磊落， 当然就没有自信。 善于沟通前提是自己首先检查自己有没有问题， 如果有问题， 我们也能正视问题， 正确地对待问题。第二， 我们叫心中有爱。 也就是说我们跟人沟通不是出于恶意，而是出于善意。我们有对组织、对他人、对社会的一种爱心，我们都希望把事情做好，而不是把事情做坏。我们都希望成人之美，而不是有意地对别人的前进道路， 对别人的幸福生活， 对别人的发展的前景设置障碍。这叫心中有爱、成人之美、与人为善。只有这样我们才能进行友好地沟通。我相信，如果你真的心中有爱，能成人之美，能够为了别人，为了组织，也为了社

16、会，为了我们共同的、良好的目标和良好的愿望，我相信很多问题都能够迎刃而解。这叫心中有爱。第三，真诚坦然。真诚坦然就是我们尽管有自信，但是也可能仍然有问题，就是可能我在这件事情上做错啦，或者我认识不够，知识水平不够，我很真诚，很坦然，接受你的批评。如果说你对我有什么建议和问题， 或者进行批评， 我保持一颗真诚坦然之心， 敞开心扉，跟你有什么说什么， 可以进行任何形式的交流， 可以进行任何的让步。如果我们有矛盾了，我我说错了话， 我可以向你赔礼道歉; 如果在这件事情上我多占了利益，那我马上纠正，我会改变，我坦然，心底无私天地宽。真诚坦然是第三点。第四，运用智慧。一个人的知识很重要，同时一个人的智慧

17、也很重要。我们扯开一个问题，从学习的四个要素说起。学习有四个要素， 第一个要素是价值， 要树立正确的价值观， 没有价值观是不行的。价值观是什么， 就是你的是非判断， 善恶判断。 第二， 学知识。 第三，学智慧， 你要应用你的智慧， 有了知识没有智慧不行。 第四， 学技艺， 技术和艺术，叫技艺。实际上说，一个人的素质，或者说知识素质、 素养，它是价值、知识、智慧、技艺融为一体的。所以我们说进行沟通也要运用智慧。其实说起来，什么都要运 用智慧。比如说，我们跟别人有矛盾，我们要去说服一个人，我们要 看看别人的脸色，看看别人是不是心情舒畅。有的时候你要跟人说一 个问题，你在什么场合说，可能起到的效果会

18、不一样。你到他办公室 说，或者到自己办公室说，或者到他家里说，或者到茶馆里面去说， 可能氛围不一样，起到的效果也不一样。可能当着什么人说，还是不 当着什么人说，可能起到的效果也不一样。我们仅仅举这个例子，叫 做智慧的问题。运用智慧，首先你要有智慧。实际上在我们处理很多 问题上，智慧也是一种道德素养，有智慧也是一种财富。有的人说， 尽管这个人很聪明，很有知识，很有才能，但是这个人就是缺乏点智 慧。有时候不是说话不注重场合，就是处理问题不注意轻重缓急，这 就需要运用智慧，这是第四个。第五，真情感人。真情感人就是说，我们跟人沟通，协调矛盾， 处理问题，一定要凭自己的真诚实意，要有那种感人的举措、不知

19、懈 怠的精神，通过这种真情来感动别人，感动对方，然后可能获得对方 的理解。即使这件事情我们做出来做得不对，可能也能得到理解。以 前我们管理工作经常碰到这样的问题， 人涉及到切身利益，都会有某 种问题的反弹，都会不理解。如果我们非常真情，非常感人地告知对 方，这事情我不得不这样做，这样做对你是确实带来了利益的损失， 但是我这样做是为了我们的整体利益。 我希望你为了整体利益，也作出你的牺牲，不然的话，你不这样的话，我就很难做下去。通过这样真情感人， 我们才能获得对方的理解。 这是叫第五个方面， 真情感人。第六，换位思考。我们现在经常使用换位思考这种沟通方法。我们要想想人家对我有意见，或者人家对我有

20、隔阂，究竟是为什么 ?也就是说， 假如说我站到他的这个位置上， 我来想想看我会不会这样，或者说我作出这个反应人家会怎么样， 换个位置来思考。 换位思考有时候要互相理解， 有时候我们对人不理解， 就是因为我们缺乏对那种特定情景，特定角色的感悟和体会。这种换位思考，完全换位也不可能。比如说我是领导，你们被领导，我说换到你这个位置上，因为领导这个角色是既定的， 好像不大可能真正站到你那个位置上思考问题。但是有的时候适当地换位，有这种意识，还是能够说明一些问题的。我们曾经也说到，所谓人文关系基本准则用中国话来说叫己所不欲，勿施于人。如果我在那个位置上，我不希望人家这样对付我，那么我也不这样对付人家，

21、所以这个叫换位思考所获得的一种好处， 获得的一种收益。第七，积极倾听。我们通过语言方式交流，沟通意见。首先，认认真真地，仔仔细细地倾听对方的陈述，对方到底有什么意见，有什么建议，这叫积极倾听。不要人家还没有讲完，就说好，你不要讲了，我都知道啦，这个事情我知道，你不要讲，或者说你不要跟我讲这个问题。这无助于沟通，无助于获得双方的理解。这叫积极倾听，这是第七个。第八，赏识别人。赏识别人也就是说不要老是把人家往下看， 不要老是站在高处看人，不要老在门缝里面看人，把人看扁了，要赏 识别人，要善于发现别人的优势，发现别人的优点。即使有什么问题 别人不理解，要从善意上来理解这样的问题。每一个人都有优点，都

22、 有他值得别人赏识的地方。只有通过赏识别人，才能得到别人的赏识， 大家互相尊重才能互相的沟通，才能互相协调，这是叫赏识别人。第九，接纳包容。赏识别人以后才能进入到接纳包容阶段。所 谓包容就是指别人说的事情和意见， 我们暂时不能接受，但是我愿意 包容，给别人说话的权利，充分理解别人。在大的原则方面，我们围 绕组织目标，但在一些小事情，我们可以互相包容。例如，我的办公 桌弄得非常整齐，你的办公桌弄得非常凌乱，如果你跟我解释，你习 惯这样，弄得干净反而不舒服，在这种情况下，我们就未尝不可互相 包容。大家都可以改变不舒服的心境。当然这只是一个小例子，在其 他很多事情上，都有相似类似的情况。你因为看了我

23、干净的办公桌不 舒服，我看了你不干净的办公桌不舒服，我们大家都包容，我们大家 都改变我们不舒服的心境。我们大家都能够理解、宽容，那就互相包 容，就可以获得共存。当然这只是例子，其实办公室只是个小事情， 其他很多事情上，有相似类似的情况，叫接纳包容。最后，这个沟通技巧叫慎用批评。沟通的时候实际上是平等的， 不管你是什么角色，跟人沟通一定是在进行一个平等的、互惠的、互 助的沟通，你不能凌驾于别人之上。首先就说，这个问题上我要说你 几句，你有几个问题上是不对的，然后你再说其它问题，这个是不太好的，要慎用批评。当然我们有时候也注重沟通的工作，在大家谈得 非常和谐，大家互相尊重，大家互相包容的情况下，我

24、们有原则地指 出对方在什么问题上实际上是做错了。 让他真正感觉到，能够认识到 自己错误的时候，我们指出他的错误，实际上也会让他感动。他会意 识到你能够指出我这个问题，确实认识到这是自己的问题，我们可以 当面把问题说清楚的，然后我们就既往不咎，重振旗鼓，继往开来。这个技巧叫慎用批评。我们说学会沟通的技巧有很多，这里讲了有十个方面，这些方 面互相都交织在一起，或许你再要总结。每个人都有善于沟通的技巧 的积累，可能还不止这十个方面，还有其它方面。我们这里就仅仅讲 这十个方面的问题，这是第二个问题，叫做学会沟通的技巧。第三个问题，我们要讲讲努力维系团队精神和团队凝聚力。我 们的这门课程专业技术人员道德

25、素养的落脚点，就是怎么去合作。 合作就是团队合作，就是要有一种团队精神，有团队凝聚力。我们怎 么去看待团队精神和团队凝聚力，这个问题我们从两个角度来做简要 分析。第一个角度我们要说说影响团队精神，或者说影响团队凝聚性 的一般要素。我们会注意到有些组织，有些单位里面凝聚性特别好。 比如一个国家，一个民族。民族的凝聚性也有差异的，我们好像上课 讲到过。比如说韩国。我们在报上也经常发现韩国的民族凝聚性非常强。什么日本的钓鱼山事件，还有前不久美国的进口牛肉问题， 这整个民族的凝聚性是非常的强的。 这里有很多因素。 到底什么因素影响韩国的民族凝聚性?我觉得两个方面很重要，一个方面韩国是单一民族，同时这个

26、单一民族，又在历史上，特别是在近代历史上遭受到磨难，遭受到日本的殖民主义统治，遭受韩半岛的战争，遭受到民族分裂，南北分裂，这些对他的民族凝聚性产生重大影响。受到日本人统治，日本人残杀， 韩国人一般都不开日本的汽车， 日本人汽车在韩国确实比较少，日本电器在韩国也比较少，这是一个说法。其实日本汽车、日本电器在韩国人家里还是有的，但是不多。另外一方面什么问题，其实为什么韩国人不用日本人汽车， 日本人电器， 是因为韩国的汽车、韩国的电器同样非常的好， 所以没有必要去用日本的东西， 这个当然多重说法。不管怎么样，这是韩国人对日本的那种戒心，那种抵制的心理，这是稳固的，这个没有任何问题。同时韩国为什么会有

27、凝聚性 ?刚才说是一个因素。 另还有一个因素就是由它的地理因素决定的， 韩国位于朝鲜半岛南端， 南北分裂以后韩国就是一个孤岛， 岛国往往有岛国人的心理状态， 心里有一种民族凝聚力。今天不是讲一个国家，我们要讲一个团队，影响团队的凝聚性到底有什么因素 ?这个我想大概有这么一些因素，有外在因素，有它的内部的管理因素。外在因素是什么 ?有一个因素没法改变的，就是这个团队本身的社会形象。什么叫团队本身的社会形象?如果说这个团队、组织社会声誉度比较好，也有助于这个团队的凝聚性。如果这个组织、这个单位、这个团队声誉度比较差，这个团队的凝聚性也比较差。我们还不去详谈外在因素，主要还是谈内部因素。哪些内部因素

28、可能影响团队的凝聚性?例如，不公正的制度。管理当中有很多不公正的制度。在有些组织管理里面，组织团队里面，明显地缺乏公平正义的价值观、理念和制度。例如，奖金制度。平均主义地分奖金，可能也不公正，就会导致做少做多一个样， 那么做多的人就有意见， 所以是需要有差异的，公平、 公正不是说平均， 而是说能够找到合理的依据， 使得贡献大小，作为大小，业绩多少，跟他的收益成比例，这就是一种公正的制度。如果这个制度不公正，明显不公正，特别是我们现在领导干部，领导干部所得更多，那这个组织团队凝聚性就差。这是不公正的制度。第二， 不透明的信息。 一个组织团队里面， 如果说信息不透明，特别重要的信息老是被少数人知道

29、， 绝大多数的人不知道这个组织的很多事情，那你叫他怎么来形成凝聚心，他就不可能有凝聚心，他也没有必要有这个凝聚心。他说是这个组织的，不是这个组织的，都无关紧要啦， 因为他对这个组织一无所知， 他不知道这个组织会发生什么， 那未来会有什么决策， 所以说不透明的信息也会对组织的凝聚性产生影响。还有影响组织凝聚性的就是那种歧视性的管理。 我们说不公正，不公平，还算是说得轻的，严重的还有那种歧视性的管理。比如说，对某些人实行一种管理办法，对另一些人实行另外一种管理办法; 有些人的办公室配置得很好， 有些人的办公室配置得很差， 在某种意义 上具有歧视性。 这种歧视性的嫌疑， 当然可能他主观上不是一种歧视，但是他的做法，这个过程， 这个结果本身给人似乎是某种歧视。他这样就影响团队的凝聚性。我们分析了这些大概属于影响团队凝聚性的一些因素，一般的因素。当然可能还有些特殊的因素，特殊因素往往有些个别的行为，个别的政策，这些都有可能影响团队的凝聚力。针对这些问题，我们要想出办法，要做一些增强团队精神和团队凝聚性的工作。管理者有一个重要任务，包括怎么组织规划，怎么布置任务， 怎么设定组织目标， 但是管理者有一个最重要的任务就是怎么凝聚人心，团结所有的人，形成组