东旭地产组织架构(PPT)

1、东旭地产(dchn)组织设计2021年11月机密(jm)1第一页，共六十一页。目录(ml)标杆地产企业组织架构研究(ynji)与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分2第二页，共六十一页。工程制组织(zzh)结构矩阵(j zhn)制多工程组织结构区域(qy)中心制跨区域(qy)组织结构事业部制多工程组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始开展阶段高级开展阶段房地产企业组织架构的变迁3第三页，共六十一页。矩阵制组织结构代表企业(qy)华润置地华润(hu rn)置地董事会工程(gngchng)公司华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经

2、理总经办人力资源销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧 由总公司职能部门与各工程公司、子公司实行对口管理经营业务部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购部合同预算研究开展法律部客户效劳部资产管理部4第四页，共六十一页。事业部制组织结构(jigu)代表企业万通实业住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心为核心产品的商用物业的开发和经营 定制效劳业务提供从寻找(xnzho)土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式效劳 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储藏土地的方式为经

3、营性的积极储藏方式万通实业(shy)方案经营中心投资筹划中心产品研究中心工程A工程B工程C住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部定制效劳事业部人力资源部财务部预算部战略金融部5第五页，共六十一页。万通总部组织(zzh)架构6第六页，共六十一页。万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比(xin b)，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚决地执行在住宅产品市场实施本钱领先和差异化结合的集聚化竞争战略万科影视(yn sh)总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部 项目管理部 采购部 创新

4、研究部 产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津区域中心制组织结构代表(dibio)企业万科7第七页，共六十一页。万科集团总部组织(zzh)结构总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部 产品线运营线管理线监控线副总经理8第八页，共六十一页。万科的区域管理中心组织(zzh)结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部综合管理部财务部人力资源

5、部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部项目部1项目部2项目部9第九页，共六十一页。万科地区(dq)公司组织结构以天津为例总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务中心物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理副总经理10第十页，共六十一页。万科组织(zzh)结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎

6、拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足未见明显问题层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑11第十一页，共六十一页。万达地产(dchn)组织结构集团(jtun)董事局工程(gngchng)公司总经理战略管理委员会总裁战略执行委员会总经济师总会计师总工程师

7、经营监督委员会副总裁其他专业公司地产专业公司集团职能中心副总裁副总裁国际贸易部行政部企管部战略开展部人力资源部技术中心集团办公室司法部财务部审计部副总经理经营管理委员会业务总监本钱控制中心行政部工程配套部营销筹划部物业管理公司开发设计部财务部工程管理和财务管理是万达对工程公司进行管控的主线12第十二页，共六十一页。中海地产(dchn)组织架构总经理经营副总发展管理部行政公关部人力资源部规划设计产部营销管理部财务部投资发展部审计部深圳管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部项目一部项目二部项目三部经营管理部中海地产股份有限公司行政副总总建筑师财务总监资金部营销副总采购管理部13第十三

8、页，共六十一页。中海地产区域(qy)公司组织架构中海开展(kizhn)成都公司总经理营销(yn xio)筹划部客户效劳部行政公关部人力资源部设计管理部投资开展部财务部工程管理部物资部合约部工程一部工程二部工程三部副总经理总工副总经理14第十四页，共六十一页。中海组织(zzh)结构设计要点特点优势劣势部门设置总部负责投资决策、融资、品牌推广、招标采购分公司负责工程项目设计、一般工程采购、工程管理、营销项目公司负责具体施工和现场成本控制总部对下属企业的关键决策进行控制部分集中采购项目公司职能定位单一，有助强化工程管理预算和采购在一个部门，不利于监督制衡项目公司职能单一，区域公司集权，效率较低层级设

9、计管理幅度项目公司总经理只负责项目施工管理，管理幅度都较小区域总经理直接负责财务和投资发展，有利于新开始项目快速启动有效运作高层专项分工明确，职责内效率较高对跨部门协作能力要求较高15第十五页，共六十一页。金地集团总部组织(zzh)结构总经理企业发展部财务部审计部行政管理部人力资源部计划管理部技术管理部战略发展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营计划管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、行政中心，产品研发中心16第十六页，共六十一页。金地天津(tin jn)公司组织结构图董事长总经理副总经理

10、项目开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销策划销售执行财务管理招标采购成本管理业务流程：项目开发部设计管理部成本部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理17第十七页，共六十一页。金地组织(zzh)结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管投资决策、规划设计研发区域公司负责项目工程设计、采购、管理总部对下属企业的关键决策进行控制区域总经理直管采购，体现重视成本区域公司战略计划职能不突显客服功能不突显层级设计管理幅度区域公司总经理直管成本和财务一名副总直管项目开发和行政人事一名副总直管营销和物业管理副总所管部门相互

11、制约总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题 较扁平化，管理幅度较小未见明显问题18第十八页，共六十一页。目录(ml)地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力(qunl)划分19第十九页，共六十一页。精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围指挥同一原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标

12、、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织(zzh)设计原那么模型20第二十页，共六十一页。地产企业(qy)主要价值链规划设计利润辅助(fzh)价值链活动主要(zhyo)价值链活动工程建设市场营销客户效劳流程管理财务、资金管理人力资源管理行政、后勤管理法务审计本钱预算管理经营方案管理战略规划采购管理东旭房地产价值链构成前期开发市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标投标施工组织进度质量销售效劳阶段品牌销售组

13、织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标投标本钱控制进度质量平安经营管理阶段筹划销售经营管理物业管理土地开发一级开发主要价值链21第二十一页，共六十一页。按照价值链环节，地产(dchn)企业部门设置按照业务和职能大致可分为16个部门土地(td)开发部市场(shchng)研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标投标施工组织进度质量销售效劳阶段品牌销售组织物业管理金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链辅价值链战略管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品筹划规划设计工程施工阶段招标

14、投标施工组织进度质量本钱经营管理阶段筹划销售经营管理物业管理财务管理人力资源与行政管理战略管理土地开发一级开发研究开展部前期部规划设计部合同预算部采购部工程部营销部资产管理部物业管理部客户效劳部企划部法律事务部审计部行政人事部财务部业务部门职能部门根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分22第二十二页，共六十一页。通过对地产标杆企业(qy)研究，得出对东旭地产组织设计的借鉴之处1、跟随战略要求强化关键职能、部门设置与企业发展阶段相适应、执行与监督分离，相互制衡、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率、合理的层级分工，管理幅度适当23第二十三页，共六十一页。从房地产(dchn)主价

15、值链推导东旭地产(dchn)组织结构设计行业(hngy)价值链市场(shchng)研究投资决策土地市场定位产品筹划规划设计招标投标本钱组织进度质量品牌销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标控制进质量平安筹划销售经营管理物业管理规划设计阶段工程施工阶段销售效劳阶段决策拿地阶段规划设计阶段工程施工阶段经营管理阶段市场研究设计部采购部本钱部工程部营销开发部客户效劳相关性较高的职能整合形成核心业务部门营销筹划中心投资开发中心筹划价值链对应部门工程技术中心24第二十四页，共六十一页。房地产开发工程(gngchng)经历投资、开发和建设三个过程工程建设过程(guchng)

16、市场(shchng)研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理本钱工程开发过程工程投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、工程监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经营目标：

17、通过对工程开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：工程定位、工程管理运作方式：通过对工程开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、平安前提下以最小本钱完成工程建设风险控制：本钱管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能战略投资技能房地产开发技能施工建设技能631所需技能时间平衡25第二十五页，共六十一页。结合这三个过程(guchng)，一般可形成三级管理体系，对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系。决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场(shchng)研究(

18、ynji)投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理工程施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量本钱投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理工程考核过程监控过程监控投资方案设计图纸总部区域公司工程公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回26第二十六页，共六十一页

19、。考虑到东旭地产现状，可根据当前需要，形本钱部-工程(gngchng)两级管理结构决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场(shchng)研究(ynji)投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品筹划规划设计品牌传播销售组织物业管理工程施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量本钱投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理工程考

20、核过程监控过程监控投资方案设计图纸东旭地产本部工程公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回27第二十七页，共六十一页。工程制组织(zzh)结构矩阵制多工程组织(zzh)结构区域(qy)中心制跨区域(qy)组织结构事业部制多工程组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始开展阶段高级开展阶段房地产企业组织架构的变迁28第二十八页，共六十一页。东旭地产组织架构矩阵(j zhn)工程运营制工程技术中心(zhngxn)营销(yn xio)筹划中心投资开发中心财务管理中心行政管理中心 工程公司工程公司 工程公司 工程公司 东旭地产29第二十九页，共六十一页。财务管理

21、中心(zhngxn)总经理投资(tu z)开发中心工程技术中心(zhngxn)营销筹划中心董事长行政管理中心营销策划部销售客服部市场研究部人力资源部行政部部物业部副总经理预算管理部资金管理部会计核算部工程管理部设计技术部合同预算部招标采购部开发部报建部东旭地产组织架构-部门设置30第三十页，共六十一页。目录(ml)地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门(bmn)职责经营管理决策权力划分31第三十一页，共六十一页。东旭地产岗位序列(xli)设计暨职位关系图总经理财务主管资金(zjn)主管设计(shj)技术部经理工程管理部经理财务总监工程总监合同预算部

22、经理合同资料管理员土建/安装造价师水电工程师结构设计师土建工程师景观工程师副总经理核算主管水电设计师建筑设计师招标采购部经理材料信息员景观设计师会计收银员出纳财务经理按揭专员董事长行政总监营销筹划部经理市场研究部经理销售客服部经理营销总监营销筹划主管/专员市场研究主管/专员客户效劳主管工程销售经理销售管理主管食堂行政经理人力资源经理法务专员物业经理前台司机行政主管/文员网管保洁安保主管/保安报建经理/专员投资开发总监开发经理/主管招聘培训主管经营计划主管薪酬绩效主管32第三十二页，共六十一页。目录(ml)地产行业组织架构标杆研究与启示(qsh)东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各

23、部门职责经营管理决策权力划分33第三十三页，共六十一页。营销(yn xio)筹划中心职能定位及岗位设置营销筹划中心(zhngxn)岗位设置营销(yn xio)总监营销筹划部经理销售客服部经理建立营销管理体系，组织前期产品定位，提交各阶段筹划执行方案，对销售执行情况进行监控。达成销售目标，做好地产市场研究和竞争楼盘数据收集，参与工程决策，建立客服体系，提升客服满意。 营销筹划中心使命营销制度建设制定营销筹划管理制度，并组织实施和监督执行；产品筹划负责工程的前期筹划、产品筹划、市场定位；营销筹划组织制定工程总体营销筹划方案，并负责对营销筹划方案的具体执行；市场研究收集和研究分析房地产市场产品类型、

24、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品筹划、营销筹划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库 ；销售管理组织制定工程总体销售目标和销售方案；制定具体销售执行方案，包括销控方案、销售价格、销售折扣、销售合同管理、案场管理等； 客户效劳建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进效劳质量；组织客户满意度调查， 提升客户满意度；营销筹划中心关键职责市场研究部经理34第三十四页，共六十一页。营销筹划中心营销筹划部职能定位(dngwi)及岗位设置营销筹划部岗位(gng wi)设置经理(jngl)营销筹划主管组织提交工程各阶段定位、筹划、执行方案，协

25、助对其工程筹划、定位方案转化成设计成果，并根据工程需要，负责组织工程媒体采购。营销筹划部使命建立健全营销管理体系建立营销管理制度，并监督贯彻和执行；产品筹划负责工程的前期筹划、产品筹划、市场定位；参与设计单位确实定，协助将筹划定位方案转化成设计成果；营销筹划组织制定工程总体营销筹划方案，并负责对营销筹划方案的具体执行；媒体采购负责组织工程营销推广过程中所涉及的媒体采购营销筹划部关键职责营销筹划专员35第三十五页，共六十一页。营销(yn xio)筹划中心市场研究部职能定位及岗位设置市场(shchng)研究部岗位设置经理(jngl)根据经营管理的要求，做好房地产市场根底研究工作和各工程竞争楼盘数据

26、收集，协助管理层进行投资论证和工程决策，并组织编制工程可研报告市场研究部使命市场研究进行房地产市场的调研分析，为战略管理和业务开展提出建议；研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控，并编制目标市场分析报告；收集和研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品筹划、营销筹划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库 ；工程可研组织进行投资分析并编制工程可研报告；参与和协助管理层进行投资论证和工程决策；市场研究部关键职责市场研究主管市场研究专员36第三十六页，共六十一页。营销(yn xio)筹划中心销售客服部职能定位及

27、岗位设置销售客服部岗位(gng wi)设置经理(jngl)销售管理主管建设完善销售体系和客服体系，负责客户效劳工作，处理客户投诉，监督有关部门进行整改，为业主提供优质效劳，创立和提升品牌，发挥销售管理职能，对各销售方案执行情况进行跟踪、监控，达成销售目标销售客服部使命销售管理制定具体的销售执行方案，包括销控方案、销售价格表、销售折扣、销售合同管理、案场管理、按揭管理等内容 ；组织制定工程总体销售目标和销售方案；监控各工程公司的销售状况和汇总数据；客户效劳建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进效劳质量；组织客户满意度调查， 提升客户满意度；客户投诉处理处理各类客户投

28、诉，反响至相关部门及时处理，并跟踪监督落实情况定期对各种投诉进行分析，形成客户意见分析报告，以不断改进和完善产品质量及效劳质量参与工程开发参与工程开发过程中各项决策的论证，从客户的角度提出相关的建议；销售客服部关键职责客户效劳主管37第三十七页，共六十一页。工程技术中心职能(zhnng)定位及岗位设置工程技术中心岗位(gng wi)设置工程(gngchng)总监招标采购部经理建立工程管理体系，对工程施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，负责设计管理和工程本钱控制，确保进度、质量、本钱和平安都在可控范围，保障工程按时优质完成。工程技术中心使命工程制度建设负责建立工程管理制度、设计管

29、理制度、预决算管理制度、招投标制度及相关流程，并组织监督实施；设计管理负责各阶段方案设计、初步设计、施工图设计各专业建筑、结构、水电、空调、装修、环境等的设计管理；工程管理负责工程进度、质量、技术和平安工作 ；负责施工组织方案、施工总体方案、月度施工方案、工程分步验收、竣工验收等；招投标采购负责组织编制标底，组织编写招标文件； 负责组织相关部门进行评标；组织与投标中标单位进行商务合同洽谈； 工程本钱控制负责工程工程本钱控制； 合同预决算负责组织编制工程预算，并监督预算执行；负责组织编制工程决算；工程技术中心关键职责合同预算部经理工程管理部经理设计技术部经理38第三十八页，共六十一页。工程(gn

30、gchng)技术中心工程(gngchng)管理部职能定位及岗位设置工程(gngchng)管理部主要岗位设置经理(jngl)土建工程师根据经营管理的要求，建立和完善工程管理体系，对工程施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，保障工程质量、进度与平安工程管理部使命建立工程管理制度制定工程管理制度，并组织实施和执行监督；工程管理 负责工程工程进度、本钱、质量和平安管理工作；参与施工现场洽商和变更签证工作，并负责技术把关；参与分项、分部和竣工验收，并负责技术把关；审核验工月报和工程款支付；工程资料管理负责工程资料管理技术支持配合招投标采购部组织总包单位、单项分包单位、监理和甲供材料设备等的

31、招标工作，并提供专业支持工程管理部关键职责电气工程师景观工程师水暖工程师资料管理员39第三十九页，共六十一页。工程技术中心合同预算(y sun)部职能定位及岗位设置合同(h tong)预算部岗位设置经理(jngl)土建造价师根据经营管理的要求，负责工程预决算管理，对工程开发过程各项支出进行有效控制，降低工程开发本钱合同预算部门使命预决算管理制度制定工程预决算管理制度，并组织实施和执行监督；参与工程投资的决策组织外协单位进行拟开发工程的本钱分析与研究，完成工程的前期经济估算；参与工程投资方案的讨论、评审和决策；编制工程预决算负责组织工程工程预、决算的编制工作；对外部造价咨询机构编制的预算和决算进

32、行审核和沟通，确保预算和决算报告的客观性；工程过程中的本钱控制参加招标小组的开标、评标、定标工作；参加工程过程中各种变更、签证造成的合同价变更谈判、确定审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪合同预算部关键职责合同管理员安装造价师40第四十页，共六十一页。工程技术中心招标采购部职能定位(dngwi)及岗位设置招标(zho bio)采购部岗位设置经理(jngl)材料信息员根据经营管理要求，制定和优化采购管理制度，组织并实施工程的设计、工程承包、设备和材料的采购招标工作，保证实现工程的各工程标招标采购部使命采购招标制度建设制定和完善采购和招标管理制度，并组织实施和监督执

33、行招标组织和实施编制采购和外包招标的标底负责外包商和供给商的资格审查负责组织实施招标工作代表与各项效劳和设备提供商进行商务洽谈甲供材料采购管理负责各项外包工程、采购材料、设备的询价开发各类合格供给商，并维持良好的关系负责大宗材料采购采购合同管理组织招标和采购合同文本的拟定组织各项采购招标合同签订负责采购招标合同的管理跟踪合同执行招标采购部关键职责41第四十一页，共六十一页。工程技术中心设计技术部职能定位(dngwi)及岗位设置设计技术部岗位(gng wi)设置经理(jngl)建筑设计师负责工程的规划设计方案优化工作，同时为工程公司施工过程或投资论证提供必要的技术支持设计技术部使命建立设计管理制

34、度建立设计管理制度，并监督贯彻和执行；工程规划设计管理负责设计单位按时完成设计方案；负责设计成果的优化和论证工作；审核重大设计变更方案；提供技术支持参与工程的投资前期论证，提供技术支持；为工程施工过程提供必要的技术支持；参与各项招标工作，提供技术支持；技术专题调研和研究负责重要技术专题并完成相应的调研报告；组织对工程的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究；设计技术部关键职责水电设计师结构设计师景观设计师42第四十二页，共六十一页。投资(tu z)开发中心职能定位及岗位设置负责土地储藏和报建工作，研究区域土地市场，努力搜集和寻找(xnzho)土地交易时机，寻求和获取土地资源，负责选定适合

35、企业开展的投资工程，储藏丰富土地，推动企业稳定开展。投资开发(kif)中心使命建立开发报建制度建立开发报建制度，并监督贯彻和执行；土地研究 负责跟踪土地出让信息，研究土地供给市场， 建立土地市场信息数据库； 参与土地投资分析和投资论证工作； 工程拓展参与土地投资分析和投资论证工作； 关注和收集目标城市土地市场交易信息和土地招、拍、挂情况；负责选定适合企业开展的开发和投资工程，并为公司决策提供可行性经济分析报告； 执行投资决策根据公司的投资决策，负责上市交易土地的购置工作；负责与工程收购对象进行具体的收购谈判工作； 报建工作负责工程报建工作；负责办理土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、预售许

36、可证、施工许可证、产权证等报建工作；投资开发中心关键职责总监投资分析主管报建经理/专员开发经理投资开发中心岗位设置43第四十三页，共六十一页。财务中心职能定位(dngwi)及岗位设置财务中心岗位(gng wi)设置总监(zn jin)资金主管会计根据国家相关法规和经营管理要求，建立财务管理体系，组织财务预算的制定、监控和分析，进行会计核算，及时做出财务分析和预测报告，为经营决策提供依据，保障公司财务稳健。 财务中心使命建立财务管理体系建立健全全面预算管理、会计核算和财务管理体系及相关流程，组织编制财务内控制度，并负责监督贯彻执行； 全面预算管理编制、修订年度财务预算，定期监督预算的执行情况和做

37、出分析报告；资金管理 负责编制公司及工程的资金方案；根据公司及工程整体方案资金需求，提出解决资金缺口的筹资方案，编制融资方案；提出对外融资方案；财务管理组织会计核算工作、编制会计报表；进行财务分析，提交财务分析报告供高层决策参考；会计档案资料的整理、分卷、归档和保管；税务筹划负责税务筹划，合理降低税费本钱；财务中心关键职责预算主管核算主管财务经理出纳/收银/按揭44第四十四页，共六十一页。行政中心职能定位(dngwi)及岗位设置行政中心岗位(gng wi)设置总监(zn jin)法律参谋负责人力资源管理、行政管理、方案管理、法律事务和物业管理等，为公司持续开展提供丰富人才资源，为运营管理提供平

38、稳高效的行政支持和保障行政中心使命人力资源管理负责人力资源规划；负责招聘培训工作；负责薪酬绩效管理；行政管理负责公司级会议的组织及召开； 负责公司级会议决议的跟踪落实督办；负责日常的行政管理工作；负责公司信息化网络建设，包括办公系统和计算机设备的运行和维护、网站建设管理；法律事务负责代表公司处理经济纠纷，进行法律诉讼、仲裁等活动；负责为公司的投资、合作、谈判、合同签署等活动提供法律意见；参与重大经济合同谈判、起草,负责对公司重大经济合同和协议书的合法性进行审定 ；方案管理组织制定公司及工程年度经营方案，并分解落实；跟踪方案执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；物业管理负

39、责办公及园区的物业管理；行政中心关键职责行政经理人力资源经理物业经理45第四十五页，共六十一页。人力资源部职能(zhnng)定位及岗位设置人力资源部岗位(gng wi)设置经理(jngl)招聘培训主管绩效薪酬主管根据国家相关法规和企业经营管理要求，建立和完善人力资源管理体系，确保人力资源满足现状和未来开展需要人力资源部使命人力资源规划根据地产业务开展战略，编制和执行人力资源规划；编制和执行年度薪酬总额预算、年度招聘及培训方案；制定、完善和组织执行人力资源管理制度；适时优化组织结构，制定定岗定编方案，完善职位说明书；招聘培训负责人员招聘、调离和辞退；负责招聘培训方案的制定、实施与评估；指导员工职

40、业开展；绩效薪酬建立、完善绩效管理体系并组织实施；建立、完善薪酬和福利管理体系并组织实施；方案管理组织制定公司及工程年度经营方案，并分解落实；跟踪方案执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；人事管理负责建立和完善人力资源数据库系统；负责员工劳动合同及人事档案管理工作；人力资源部关键职责经营方案主管46第四十六页，共六十一页。行政部职能定位及岗位(gng wi)设置行政部岗位(gng wi)设置经理(jngl)网管负责公司行政管理、文秘、档案管理、信息化建设、后勤保障等，为公司运营管理提供平稳高效的行政支持和保障行政部使命行政和后勤制度建设建立和完善行政和后勤管理制度，并监

41、督公司各项制度的执行；行政管理组织公司级的行政会议，督办公司各行政性会议决议执行落实情况；负责文件、档案、印信管理；负责日常的行政管理工作，包括秘书效劳、办公用品采购、非营运性固定资产管理、客人接待、证照办理等；信息化建设内部局域网的建立与维护、牵头进行网站建设及信息系统的日常维护；后勤效劳催促维护好公司的办公设施，提供清洁、平安、正常运行的办公环境 ；监督改善后勤效劳保障工作 ；负责食堂管理；行政部关键职责前台司机行政主管/文员食堂47第四十七页，共六十一页。目录(ml)地产行业(hngy)组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分4

42、8第四十八页，共六十一页。决策权说明(shumng)提案(t n)权指具有提出提案包括方案(fng n)、方案(fng n)、预算、报告、制度、流程、费用支出等的权力，由提案者在认真分析和研究的根底上提出建议方案(fng n)，供后续决策所用如果提案在后续审核或者审批中没有通过，那么需要按照要求进行相应修改提案者必须跟踪决策的整个过程，促进提案决策进程审核权指具有审核提案合理性、合规性、科学性的权力审核既可以是责任主体单独审核，也可以是由责任主体组织进行集体审议如果认为提案内容中有不适宜之处，可要求提案者进行修改后再提交决策 当提案单位与审核人出现严重分歧并已影响工作执行效率，提案单位可要求上

43、级直至审批人申请裁决审批权指具有批准该提案进行实施的权力如果认为提案内容中有不适宜之处，可以否决终止提案，也可以要求提案者进一步修改后再提交决策审批权是最高决策权力，对提案进行最后把关，承担的决策风险的责任最大知情权指可以知道该提案涉及决策内容的权力一般情况下除特殊约定外，上级对下级工作具有知情权知情权分为两种，一种是决策后必须采用抄送、抄报等形式通知相关人员，一种是不需要抄送、抄报，相关人员可以在事后需要时找相关部门查询提案决策内容由提案备档部门负责提案的抄送、抄报及查询管理享有提案权、审核权一方必须获得最终审批结果的知情权49第四十九页，共六十一页。经营管理决策权力(qunl)划分决策事项

44、提案权审核权审批权知情权年度经营计划编制及调整行政中心副总经理总经理董事长各部门总监年度财务预算编制及调整财务中心副总经理总经理董事长各部门总监预算追加相关中心财务中心副总经理总经理董事长相关总监月度财务预算编制及调整相关中心财务中心分管领导总经理融资方案财务中心总经理董事长副总经理预算内管理费用支出（单笔300元内）经办人财务中心部门总监预算内管理费用支出（单笔超出300元）相关中心财务中心分管领导预算外支出（预算追加经董事长批准）相关中心财务中心分管领导董事长50第五十页，共六十一页。工程前期(qinq)及筹划阶段决策权力划分决策事项提案权审核权审批权知情权土地储备计划投资开发总监副总经理

45、总经理董事长财务总监土地购买或项目收购投资开发总监副总经理总经理董事长财务总监项目前期可行性研究报告营销总监副总经理总经理投资开发总监项目前期投资概算及资金预算财务中心 (开发、工程配合)副总经理总经理董事长项目融资财务总监总经理董事长副总经理项目产品定位报告营销总监副总经理总经理董事长项目策划机构选择营销总监副总经理总经理董事长51第五十一页，共六十一页。设计阶段决策(juc)权力划分决策事项提案权审核权审批权知情权选择设计院设计技术部工程总监总经理副总经理设计指引设计技术部工程总监副总经理总经理设计委托书设计技术部工程总监总经理方案设计结果评审设计技术部工程总监总经理副总经理52第五十二页

46、，共六十一页。工程施工阶段(jidun)决策权力划分一决策事项提案权审核权审批权知情权选择施工单位工程管理部工程总监总经理副总经理选择监理单位工程管理部工程总监总经理副总经理选择工程造价机构工程管理部工程总监总经理副总经理施工组织设计工程管理部工程总监总经理副总经理施工总体计划制定及调整工程管理部工程总监总经理副总经理月度施工计划工程管理部工程总监总经理副总经理甲供材料合格供应商目录招标采购部合同预算部工程总监总经理副总经理甲供材料采购招标采购部合同预算部工程总监总经理副总经理53第五十三页，共六十一页。工程施工阶段决策权力(qunl)划分二决策事项提案权审核权审批权知情权设计变更（超出500

47、0元）设计技术部工程总监总经理副总经理董事长设计变更（5000元内 ）设计技术部-工程总监总经理工程签证（超出1000元）工程技术中心工程总监总经理工程签证（1000元内）工程技术中心-工程总监月度验工工程管理部工程总监总经理材料工程进度款支付（按合同条款支付）工程技术中心财务中心总经理董事长54第五十四页，共六十一页。工程施工阶段决策权力(qunl)划分三决策事项提案权审核权审批权知情权甲方指定分包队伍工程技术中心工程总监总经理副总经理分项、分部工程（除基础、主体外）验收工程管理部工程总监总经理副总经理基础、主体分部验收工程管理部工程总监总经理副总经理项目竣工验收（内部）工程管理部工程总监总经理副总经理项目竣工决算