项目化管理标准操作规程

1、项目化管理标准操作规程0目录 TOC o 1-5 h z 1目的 32适用范围 33定义 34职责 35规程内容 36环境、健康和安全EHS 77相关文件 78附件 7附件：项目信息汇总表 9附件2:项目申请表 10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 附件3:拟立项项目确认表 11 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 附件4拟立项项目申请表收集情况统计表 12附件5:项目论证顺序表 13附件6:项目立项评审表 14 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 附

2、件:7项目立项级别评审确认表 15附件8:*精益项目申请表 。附件9:*精益类项目奖励核算表 。附件10:*有限公司年项目论证清单 18附件11:项目任务书 19附件12:项目计划书 20附件13:年项目里程碑计划表 28附件14:部门编号汇总表 299变更历史记录 301目的规范项目化管理项目立项的标准操作。2适用范围本规程适用于本公司项目工作及项目化工作的项目立项的标准操作。3定义无4职责项目负责人负责项目提报，组织项目团队编写项目计划书。项目评审委员会负责对项目进行审议，审批公司立项项目。项目管理部门负责组织项目会议，对项目进行收集和整理，负责项目的监督，资源 的合理协调，确保相关部门之

3、间能够顺畅沟通。5规程内容项目评审委员会组成项目评审委员会主要由主任委员、副主任委员、秘书、委员组成，主任委员由总 经理担任，副主任委员由常务副总经理担任，秘书由项目管理部门负责人担任，委员 由副总经理及总监担任。项目信息的收集与初审项目选择的标准项目是否符合公司发展战略并具有重要意义；是否符合部门使命及年度目标；是否有助于改善部门管理；是否有助于企业建立竞争优势，构筑核心竞争力；是否能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益；是否有利于满足客户的需要；是否有利于提升企业产品技术水平；是否有利于提高企业声誉和社会等。项目的主要来源企业发展战略和年度目标要求；各个部门的工作目标需求、原职能管理的任

4、务、跨部门的一次性工作；TPM获奖提案以及员工自发的、改善局部业绩的一次性任务等几个方面。项目信息的收集与梳理各部门根据项目性工作任务，由各部门负责人填写项目信息汇总表、项目 负责人填写项目申请表发至项目管理部门；项目管理部门与项目负责人及项目所在部门负责人进行沟通，对不同部门的同 一事项项目建议合并，合并后确定项目负责人；项目管理部门组织召开项目初审工作会议，会议由项目评审委员会及项目管理部门参加，项目管理部门按顺序汇总项目申请表，评审委员会对项目的可行性、 是否立项进行确认，项目管理部门统计拟立项项目确认表，确定拟立项项目，项目 管理部门整理立项项目申请表收集情况统计表。项目论证项目管理部

5、门组织召开项目论证会，项目评审委员会与项目项目负责人及项目所在部 门的负责人参加。项目负责人提交项目论证报告 PPT项目管理部门整理项目论证顺序表，做好项目立项报告论证会PPT项目管理部门落实论证会会议通知，按照项目评审委员会成员每人准备项目立项评审表1份。召开项目论证会,项目负责人按照项目立项报告论证会PPT里超链接的项目论证报告PPT按序进行汇报，项目评审委员会填写项目立项评审表,并签字确认。项目论证报告PPT主要包括以下内容为什么做？ （目背景与立项必要性描述、技术可行性和经济效益）；做到怎样？目交付物及相关限制条件一一工期、费用、质量）；如何做？ 、同部门及项目组织成员、存在风险及应对

6、措施）等方面。项目立项报告论证会PPT主要包括以下内容：项目管理部门对论证上相关内容进行解释，主要有以下几个方面要求：a）项目负责人及所属部门负责人做好评委点评内容的详细记录。b）请项目负责人按报告顺序进场，报告时会场保留3个项目负责人，其中2人等待，随后人员接到通知即刻进入会场。c）请项目负责人记住要报告的项目序号。项目负责人对项目论证进行陈述，项目报告顺序按照论证项目报告表的顺序来 汇报。评审委员会对项目论证报告进行评审，根据项目的来源、重要性、复杂程度、 和涉及资源的大小来确定项目的是否通过立项及项目级别。零散项目立项评审对于年度项目论证会后零散项目的立项论证工作，项目负责人提出建议级别

7、，由项目部确认后，A级项目由项目评审委员会年中集评审一次，B级项目由部门分管评审,C级项目部门领导评审。由项目负责人提交项目申请表、项目论证报告PPT项目 立项评审表至项目评审员签字确认后，由项目负责人交至项目管理部门。项目的审批项目管理部门根据评审委员签字确认的项目立项评审表，统计整理项目立项评审确认表，确定立项项目级别，并在一个工作日内反馈至各项目负责人。对立项通过的项目，项目负责人根据评审委员会评审意见修改项目申请表， 签至分管总监后，交至项目管理部门统一报总经理审批。对于精益类项目，项目负责人与财务部门经过沟通确认后填写现代中药板块 精益类项目申请表签至总经理后，交至项目管理部门统一报

8、集团股份公司备案。项 目申请通过，项目完成后项目负责人填写现代中药板块精益类项目奖励核算表，由 集团统一分配精益类项目奖金。项目管理部门整理项目论证清单，领导审批后报集团股份公司。项目编号由项目管理部门根据项目编号原则统一编写后反馈至各项目经理，项 目编号原则为：编号格式：公司代码+PM年份+项目级别+序号格式注解：公司代码-DY ;PM-项 目 管理（project managemenJ年份-以项目批准年为准，四位阿拉伯数字表示；项目级别-共分三级：用大写英文A、B、C表示，其中A级表示公司级项目, B级表示部门级项目，C级表示班组级项目；部门及班组级项目级别编号应在其相应级 别前加部门编号

9、；序号-用两位阿拉伯数字顺序表示；举例说明：例：*公司2012年第一个公司级项目编号为 DY- PM- 2012- A01;*司2012年人力资源部第二个部门级项目编号为 D PM-2012-01-B02;5.6项目计划编制项目计划策划：各级项目负责人通过分析项目的目标及特点，来确定资源需求，组建项目团队，决定 每个项目参与者角色，确定工期、交付物、费用等，填写项目任务书，由项目分管领 导签字确认，交至项目管理部门存档。项目负责人根据制定的里程碑计划填写项目 里程碑计划表，交至由项目管理部门统一整理归档。编制项目计划书：项目负责人组织项目团队，根据项目管理部门提供的项目计划书模板，编写项目计划

10、书，电子版报至项目管理部门进行审核并备案。项目计划书根据项目级别分A、B、C三级模板，其中A级模板包括：项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑 计划、责任矩阵、工作关系分析、甘特图、风险计划和风险应对措施；B级模板包括：项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑计划、责任矩阵、工作关系分析、甘特 图；C级模板包括：项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑计划、责任矩阵。项目任务书：项目经理填写项目任务书，内容主要包括明确的交付物、工期、费用、验收标准、 项目组成员。电子版和签字版报至项目管理部门进行存档。附件1项目信息汇总表REC GM00110.01版本：00序号部门项目 名称项目负 责人计

11、划完成 时间计划使用预 算金额交付物立项意义建议级别初审结果论证结果部门领导分管领导附件2项目申请表REC GM00110.02版本：00申请立项名称柳静川申请项目负责人签字制#日期项目目标项目预计费用费用：元费用说明：项目预计工期协同部门（或公司）项目背景与立项必要性描述：技术可行性：经济效益：风 险 分 析风险：应对措施：部门主管意见：分管领导批示：总经理批示：签字：日期：日期：日期：附件3拟立项项目确认表部门项目序号项目名称是否可行 (Y/N)是否立项(Y/N)年 月 日版本：00REC GM00110.03附件4拟立项项目申请表收集情况统计表年 月 日REC GM00110.04版本：

12、00序号部门计划完成实际收集备注总计附件5项目论证顺序表REC GM00110.05版本：00部门项目序号项目名称项目经理联系电话附件6项目立项评审表REC GM00110.06版本：00序号项目名称项目经理建议级别点评项目等级评审员签字:日期:附件7项目立项级别评审确认表REC GM00110.07版本：00汇总人/日期:分管领导/日期:总经理/日期:序 号项目 名称评审员综合汇总项目等级 确认项目等 级确认项目等级 确认项目等级 确认项目等级确 认项目等级 确认项目等级 确认项目等级 确认附件8精益类项目申请表项目所属公司:项目工期：项目费用：项目经理：项目目的：交付成果:预计当年收益：（

13、扣除实施成本后）预计每年收益:收益计算过程:申报人（项目经理）：部门经理:项目所属公司财务部:项目所属公司总经理:股份公司项目办:其他审议者:产业链财务分委会:制造板块负责人:附件9精益类项目奖励核算表项目所属公司：项目编号：项目名称：项目工期：项目费用：项目经理:项目团队:交付成果:实施方法:实施成本：成本降低金额：（扣除实施成本后）详细核算办法:申报人（项目经理）项目所属公司财务部:股份公司项目办：其他审议者：集团审计中心意见：部门经理：项目所属公司总经理:产业链财务分委会：制造板块负责人：GMS-M.2 01附件10*有限公司年项目论证清单REC GM00110.10版本：00序号项目

14、名称所属 部门项目 级别项目 密级项目经理涉及 产品项目 目的项目交 付成果预算是否 精益预计收益（效益）注：1、预计收益（效益）：项目收益不可量化的，或管理类项目可用文字描述项目效益。附件11项目任务书REC GM00110.11版本：00项目名称项目编号项目经理立项日期交付物：工期：费用：验收标准：项目组成员：项目负责人：项目分管领导：签字：日期：签字：日期：附件12项目计划书REC GM00110.12版本：00项目编号：项目名称：项目经理：项目密级：项目目标描述：交付物：-7i)工期：至费用(元)：费用说明：交付物性能描述：123项目计划书项目组织结构团队成员角色填表说明：在填写角色一

15、栏时，当点击方框时会出现r-,然后显示“项目经理”、“项目成员”及“项目顾问”，只要选中其中一项即可，无需填写。;项目计划书工作分解工作代码工作名称负责人所需成本/费用（元）0000000,我们在填表时凡涉及到所需成本/费用（元）的数字只需要填写白色区域。黄色与灰色填报说明：区域将会自动更新。黄色与灰色区域已设置公式无需填写，并且不能修改；在黄色区域中的所需成本/费用（元）=1.1 + 1.2+1.3+1.4+1.Xo在灰色区域中的所需成本 /费用（元）=1.1.1+ 1.1.X /1.2.1 + 1.2.X / 1.X.X + 1.X.X如果工作分解中所涉及的表格不能满足使用时，必须在白色区

16、域期间添加行，结果将自动更新，无需填写。当发现所设置的表格超出需求时，则圈定多余区域并隐藏，结果将不会影响最终结果。 每个项目中不管设有 N个子项目，工作分解中的最后一栏必须填写在黄色区域。项目计划书里程碑计划序号里程碑事件可父付成果完成时间12345678910工作计划书责任矩阵负责 。审批 辅助 承包 口通知工作代码工作名称填表说明: 纵轴：该页“工作代码”与“工作名称”部分的内容与工作分解中的项目进度内容相符无需填写，并且不能修改;横轴：凡参与每个项目进度的责任人与项目组织结构中的责任分工相符无需填写，并且不能修改；在填写责任分工时，当点击方框时会出现，二1然后显示“0 口”，只需选中其

17、中一项即可。根据每个项目的项目组成员情况，可随意增减横轴待编辑的责任矩阵，同时在打印时要注意调整页面设置;如果发现列表中内容不全，则需在空缺处插入行再向外拉动选定区域进而扩展填充列表。当发现所设置的表格超出需求时，则圈定多余区域并隐藏，结果将不会影响最终结果。项目计划书甘特图序号工 作 名 称1月2月3月4月5月6月7月8月上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬、4.填表说明： 该页纵轴“序号”与“工作名称”的内容是与工作分解中的内容相符的无需填写； 当发现所设置的表格超出需求时，则圈定多余区域隐藏并适当调整页面设置，结果将不会影响最终结果。工作计划书风险计划风险/分析要素可能发生的概率发生后对项目的影响填表说明：该表中凡涉及到“可能发生的概率”及“发生后对项目的影响”两项中的任意 一栏参数大于等于3时，将自动链接到风险应对措施一页，项目经理再根据实际 情况进行填写。当填写“可能发生的概率”及“发生后对项目的影响”两项参数时，