供应链理论讲解

1、重庆工商大学商务策划学院 Copyright 2004 版权所有 黄辉制作go第四章 供应链理论一、供应链二、供应链管理三、供应链管理本质四、供应链的设计五、供应链战略管理go一、供应链gogo一、供应链（二）供应链的结构模型 根据上述供应链的定义，我们可以将其简单归纳为如图41的模型。 go图41供应链的网链结构模型一、供应链从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业)，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 gogo一、供应链图

2、4-2是以制造企业为主导的供应链模式。go图42 供应链模式之一以制造企业为主导的供应链 go一、供应链go图45 供应链模式之二以第三方物流企业为主导的供应链 gogo一、供应链go图45 平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链可以实现各主要职能(采购，低采购成本、生产规模效益、分销，低运输成本、市场产品多样化和财务，资金运转快)之间的均衡。gogogo一、供应链go-财务管理、成本控制-信息集成-决策管理-图46 企业内部供应链go一、供应链go图47 广义供应链go一、供应链go图48 传统多层式的供应链图49 基于Internet的全球网络供应链 二、供应链管理go二、供应链管理gog

3、ogo二、供应链管理go（2）承担丧失市场时机的风险对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。二、供应链管理go（3）迫使企业从事不擅长的业务活动“纵向一体化” 企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，

4、许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。二、供应链管理go（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手采用“纵向一体化”管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需

5、的才能。因此，从80年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。gogo二、供应链管理go1 成组技术（Group Technology）2 柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，FMS） 3 减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP）4 计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）（2）基于扩展企业的管理模式1

6、991年美国国会委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。提出“敏捷制造”（Agile Manufacturing，AM）的概念。报告认为：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。二、供应链管理go敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我

7、活的竞争关系为既有竞争、又有合作的共赢（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。进入90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。go二、供应链管理go（二）供应链管理的概念对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Contin

8、uous Replenishment)，等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。中华人民共和国国家标准（GB/T18354-2001）物流术语中将供应链管理supply chain management(SCM)定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。二、供应链管理go（三）供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(

9、Demand)。由图410可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以InternetIntranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。go二、供应链管理go在以上四个领域的基础上。我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造

10、、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：& 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理& 供应链产品需求预测和计划& 供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)& 企业内部与企业之间物料供应与需求管理& 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制& 基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理& 企业间资金流管理(汇率、成本等问题)& 基于InternetIntranet的供应链交互信息管理等二、供应链管理go供应链

11、管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。如，最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。gogo二、供应链管理go3、集中与分散结合式价值链网络阶段今天的因特网创造了一个对供应链具有深远影响的强有力

12、手段协同工作。一方面，随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业，以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将变得更加有效。如相关人员可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息，迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新等。另一方面，供应链执行决策将变得日益分散化。随着供应链从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），成功地运作供应链需要4大关键因素：实时的可视性（横跨整个供应链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设计）。参见表4-

13、2。go三、供应链管理的本质go三、供应链管理的本质go2、供应链管理是全过程的战略管理。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的网络结构，链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。因此，从总体上考虑，如果只依赖于部分环节的信息，则由于信息的局限或失真，可能导致决策失误、计划失控、管理失效。进一步讲，由于供应链上供应、制造、分销等职能目标之间的冲突是经济生活中不争的事实，这样，只有最高管理层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性；只有运用战略管理思想，才能有效实现供应链的管理目标。go三、供应链管理的本质go4、供应链管理以最终客户为中心。不管供应链的链节企业有多少类

14、型，也无论供应链是长还是短（层次多少），供应链都是由客户需求驱动的-t是最终客户创造的需求，才使得供应链得以存在；而且，只有客户取得成功，供应链才能延续与发展。因此，供应链管理必须以最终客户服务（Customer Service）、客户满意（Customer satisfaction）与客户成功（Customer Success）这3CS作为管理的出发点，并贯穿供应链管理的全过程，并将改善客户服务质量、实现客户满意、促进客户成功作为创造竞争优势的根本手段。go三、供应链管理的本质go（三）供应链管理的竞争优势1、有效消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。过多的库存经常是由

15、于需求或供应在时间、数量或质量上的不确定性造成的。许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在。而且，这种不确定性不仅存在于物流过程中，同时也存在于信息流过程中。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立战略合作伙伴关系，实现信息共享、物流畅通、提高客户反应速度，从而有效地、连续不断地消除不确定性，并使获得的共同利益呈指数增长。供应链通过整体合作与协调，在加快物流速度的同时，也有效减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。此外，供应链的建立消除了非供应链合作关系中上下游企业之间的成本转嫁，从整体意义上减少了库存总量，大幅度消减了总库存成

16、本。go三、供应链管理的本质go3、合作竞争，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。当今的国际市场竞争是全方位的竞争，企业要想在这样激烈的竞争中谋生存、求发展，就必须采取相互合作竞争策略。当然，这种合作的目的是为了创造更强大的竞争优势，通过合作竞争实现“共赢”。供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，可以充分运用对方的专业优势与核心能力，并使不同成员的核心能力优势相互融合，产生出更强的整体核心能力与竞争优势。（阅读资料4-1）四、供应链的设计gogo四、供应链的设计go（二）供应链设计的原则1、上下相结合的原则2、简洁性原则3、互补性原则4、协调性原则5、动态性原则6、创新性

17、原则7、战略性原则四、供应链的设计go（三） 供应链设计的过程供应链的设计分为八个作业过程1、分析市场竞争环境2、分析企业现状3、提出供应链设计项目4、建立供应链设计目标5、分析供应链的组成6、分析和评价供应链设计的技术可能性7、设计和产生新的供应链8、检验供应链五、供应链战略管理go（一）供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。（二）供应

18、链战略管理 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、供应链战略选择问题、信息支持系统的建立问题等等。1、集中型控制战略和分散型战略gogogo五、供应链战略管理go（2）拉动型供应链战略拉动型供应链中，生产是由外部需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的（图 4-13）。为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传送给制造机构。这将导致：1 通过更好地预测零售商的订单而缩短提前期。2 零售商库存的减少，因为零售商的库存水平随着提前期的增减而增减。3 由于提前期的缩短，系统变动性的减小，尤其制造商面对的变动性变小

19、了。4 由于变动性的减小，制造商的库存降低了。go五、供应链战略管理go3、供应链联盟战略供应链联盟战略是指共享收益和共担风险的企业之间的一种典型的多方位的、目标导向的长期合作关系。供应链联盟战略会为合作双方带来长期战略利益。（1）零售商供应商联盟战略零售商供应商联盟战略面临的主要问题是：1 使用先进技术。而这些技术往往是比较昂贵的。2 必须在原先可能相对抗的供应商与零售商关系中建立起相互信任。3 在战略合作中，供应商往往比以前承担更多责任，这可能迫使供应商增加员工、增加成本来满足相关责任的要求。4 零售商供应商联盟战略可能会随着管理责任的增加，供应商的费用往往逐渐上升。因此，有必要建立契约性

20、关系，使供应商与零售商共享整体库存成本下降的利益。五、供应链战略管理go（2） 第三方物流联盟战略第三方物流是真正的战略联盟，它集中体现了第三方物流的优势，即集中核心竞争力、体现技术和管理的灵活性等。在与第三方物流供应商合作时应注意的问题：第三方以及为其提供服务的企业必须尊重雇主公司所提供的信息的保密性；必须对特定的绩效衡量方式协商一致；关于附属合同的特定标准；在合同达成前考虑争议仲裁问题；协商合同中的免责条款；确保通过物流供应商的定期报告来实现绩效目标等。 go五、供应链战略管理go4、电子商务下供应链战略管理电子商务正在改变工业化时代企业客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始

21、要求能在任何时候、任何地点、以最低价格和最快速度获得产品。为了满足这一需求，企业不得不调整客户服务驱动的物流运作流程，实施与业务合作伙伴（供应商、客户等）协同商务的供应链管理。供应链管理模式是利用一连串有效的方法，配合现代信息技术手段来整合供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商，使得商品可以按市场需求的准确数量生产，并在准确的时间配送到准确的地点。三个“准确”，目的只有一个，就是在一个令人满意的服务水准下，使得企业群整体系统的成本最小化。五、供应链战略管理go（1）厂商的物流系统1 采购物流的高度化厂商的物流可分为采购物流，指的是原材料，零部件的采购与调拨。制造物流，涉及到生产运作管理。销

22、售物流，将生产出的产品销售给批发商、零售商传递的物流。为了削减商品制造过程中大量零部件的库存占用费用，提高企业的竞争能力，以极力排除在途库存的Justin time生产体系的基本思想是“在必要的时间，对必要的零部件从事必要量的采购”。在具体方法上，厂商以时间为单位来划分各时间段所需的零部件，相应零部件的订货单位也小型化，以此为基础向部件生产商订货，并要求在指定的时间内送到装配工厂。go五、供应链战略管理go3 流通信息网络与零售支持的高度化厂商以现代物流为基础，从产、销、物一体化的试点出发。设计实施从产品设计（包装尺寸）开始，物流系统有机运转，追求总体效率化的信息系统和网络。现代厂商的物流管理

23、中，另一个明显的发展趋势是零售支持型的物流活动，对本企业在零售店中的订货方式、商品陈列方式、储藏等活动予以支持和指导。五、供应链战略管理go（2）批发商的物流系统批发业的职能大致可以划分为5种类型：备货机能、物流机能、信息机能、金融机能、零售店经营支援机能。随着信息化的发展，在电子商务环境下，现代批发也开始从原来作为厂商销售代理人的地位转向零售购买代理人的地位转变。从总体上来看，现代批发业的物流系统的运作表现为：1 备货范围广泛化，配送行为快速化2 建立高度现代化的物流系统3 物流中心的机能化4 向零售支持型发展go五、供应链战略管理go（三） 建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面的要求来考虑。