现金流向和策略决策

1、现金流向和策略决策不同行业生命周期现金流战略的选择1.幼稚期行业的现金流战略2.成长期行业的现金流战略3.成熟期行业的现金流战略4.衰退期行业的现金流战略幼稚期行业现金流战略 幼稚期的行业盈利水平低，市场风险大，是现金的净使用者。 幼稚期的行业现金流战略一般采用资金一步到位的方式，一次性筹集足够的资金。 这对企业的筹资能力要求很高，一般企业很难达到，同时也是最安全最积极的一种方式。也有企业采用现金逐步到位的方式，分阶段筹集和使用现金。成长期行业现金流战略 成长期的行业产品的销量迅速增长，新的机会不断出现，资金需求量大幅增加，企业面临的竞争风险非常大，破产率与被兼并率相当高。 成长期行业现金流战

2、略一般选择扩大融资规模，大幅度增加资金投入。此现金流战略会使企业负债率提高，偿债压力增大，引发现金风险的可能性也很大。 也有采用依靠内部资金积累，逐步增加资金投入的战略的企业。这些企业不受所在行业的高速增长左右，主要采用稳健的投资、融资政策。成熟期行业的现金流战略一般增长速度降，所面临的竞争加剧，且被迫进入国际竞争，更加注重成本和服务上的竞争。需要裁减过剩的生产力，企业间的兼并和收购增多。加强现金流出的控制企业通过从供应商处获得的更优惠的价格、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、以及削减不必要的管理费用等方法，可以有效的减少现金流出量，从而在激烈的竞争中充分发挥自身的价格优势。另外，通过

3、对产品系列进行必要的调整、缩减利润较低或创造现金能力较差的产品的生产，将企业现金资源优先集中到利润较高或创造现金能力较强的产品上，实现现金资源的优化配置。适当扩大现金投入在稳定企业原有现金流的基础上，适当扩大资金投入，寻求现金流新的增长点。成熟期行业通常的盈利的，而且其盈利水平比较稳定，投资风险较小。企业的管理者应在管理好日常稳定的现金流的同时，寻求新的发展机会，以便更快、更长久地积累现金。石油冶炼、超级市场和电力等行业已经进入成熟阶段。这些行业将会继续增长，但增长速度要比处于幼稚期和成长期的行业慢。这类行业一方面通过加强对内部现金收支的控制，稳定现金流。另一方面通过扩大对外投资，涉足新的投资

4、领域，为企业的进一步发展做出努力。衰退期行业的现金流战略一般在逐步缩减规模，寻求退出或转移，希望形成新的需求结构。处在衰退期的行业，其现金战略一般是选择逐步减少在衰退期行业的现金投入，通过减少现有的设备、压缩销售渠道等方法减少现金流出，或者通过销售企业中经营不善的单位，或者整体退出，尽最大可能尽早收回现金。也有选择集中现金资源对原行业的设备、技术进行改造，争取通过扩大市场份额或进一步细分市场而重新或得升级的企业。成熟期的企业的概况 1、成熟期是企业五个阶段中最辉煌的时期，企业进入高速发展的阶段，产品已被消费者广泛接受，甚至拥有很多固定消费者，有些企业在全国甚至全世界都拥有一定知名度，市场前景看

5、好，销售额稳定，生产逐步降低，生产规模效应出现。企业生命周期的五个阶段销售额时间衰退期成熟期的企业的概况2、但此时的市场需求量已达到饱和，很难寻找新的潜在的消费者，及时扩大生产规模，也难以提高销售量，因此企业停止对内投资，拒绝继续扩大规模，如果只是尽力维持成熟期，企业最终将进入衰退期。3、有些经营管理者开始尝试有一元化经营向多元化经营改进，以寻找新的商机。也有企业不思进取，维持现状，还有些企业对外投资、兼并重组活动活跃。成熟期现金流呈现以下特征：1、经营现金流稳定，净流量很大，资金流充足。2、折旧和摊销经常难以满足投资支出的需要，即使考虑了通货膨胀条件下资本型设备的重之成本通常超出原始账面成本

6、的因素,情况也是如此。公司可能处于“负投资”的状态.3、对内投资日益萎缩。4、公司倾向支付巨额股利给股东，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出。衰退期企业的概况 企业进入老化阶段，市场销售额逐步下降，产品没有创新，很多消费者已厌倦了切的产品，开始寻找新的替代产品，企业逐渐失去固定消费者。管理者思想老化，不敢冒风险开辟新的市场，员工士气低下。此时资金还有一定结余，并且依靠企业以前的知名度还有一定的市场。衰退期的企业面临两种结局：企业转向寻找新的商机或破产。如果及时进行企业转移，将进入另一股创业期继续发展，但如继续墨守成规企业将最终耗尽所有资产，进入死亡期。衰退期的企业现金流量状

7、况衰退期的企业，其经营需要通过产品开发与新产品进入来步入再生期。由于市场环境的变化及竞争加剧，企业如果不及时调整战略，老产品逐渐被市场淘汰，新产品还未推出，则其销售额将下降，甚至出现负增长，先前的盈利点及贡献能力加速下滑。寻找新的投资点及盈利产品是扭转局面的关键。衰退期企业的现金流量逐步下降，其流动性不足。维持现金流量正常循环是现金战略的当务之急。衰退期现金流的战略决策这一时期企业的现金流量管理战略一般是防守型的。一般步骤是先退后进，或者边退边进。财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。应尽量集聚现金资源。可以随时抽回在外投资的股权，缩小投资规模，实施严格的现金预算控制；削减费用，压

8、缩成本；调整股权结构，出售子公司或部分资产，保持现金的流动性。不同企业类型现金流战略的选择中小型企业现金流战略大型企业现金流战略中小型企业现金流战略经营现状： 经营往往是局限于国内市场，并且充满以降低利润为代价的价格竞争。存在的问题： 员工培训计划较少、先进的管理措施和技术方法运用较少、对外部运营环境更敏感、现金短缺等等一直是困扰中小企业发展的棘手问题。 中小型企业现金流战略解决的方法： 根据自身的条件，在资金的使用上遵循可持续发展的战略原则，防止过度使用资金，加强计划性；建立资金储存机制；保持与银行等金融机构的良好关系，保证融资渠道的畅通；积极采取外部投资等融资方式，拓宽融资渠道；保持现金的

9、合理水平，加强现金的流动性等。大型企业现金流战略经营情况： 有一定的市场占有率和较好的营销网络，销售比较稳定，现金回流相对较快捷；竞争力较强；对环境变化的适应力强；经营活动带来的现金流量充足；能较多的运用先进的管理理念的方法。大型企业现金流战略战略方法：应实行现金的集中控制与结算，较少内部现金的在途时间，提高使用效率；采用现金预算进行现金的收支控制，提高现金的控制力；更宜采取上市融资方式取得资金。资本性支出与投资能力分析现金流量分析必须解决的问题公司未来产生正净现金流量的能力；公司偿还债务和派发股利的能力；造成净利润和净现金流量差异的原因；现金和非现金投资、筹资活动对公司财务状况的影响。比较分

10、析横向纵向产生只含百分比的“共同尺度财务报表”基期比较增长率比较趋势比较比率分析流动性和偿债能力：反映企业偿债能力现金偿还债务能力比率= 100%40%现金支付股利能力比率= 100%100%现金偿还总负债能力比率= 100%20% 现金支付利息能力比率= 100%CFO流动负债CFO派发股利额CFO负债CFO+实付利息+实缴税金实付利息偿债能力流动性行业平均注:CFO为经营活动现金净流量比率分析（续）资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资能力。资本购置比率= 100% 不能波动太大投资领域现金流量能力比率= 100% 越低越好经营投资现金比率= 100 越高越好现金在投资比率= 100

11、%40% （7%，11%）CFO-需支付股利资本支出投资领域现金净流量CFI经营现金净流量+筹资现金净流量CFOCFICFO-需支付股利非流动资产+营运资金现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力全部现金流量比率= 100%衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。 销售现金比率= 100%现金流量对净利润比率= 100%销售质量比率= 100%比率分析（续）CFO筹资现金流出+投资现金流出CFO销售收入CFO净利润来自销售的现金流入销售收入越大越好越高越好接近100%为好接近100%为好收益质量比率= 100%资产现金收益率= 100%股东权益现金保障比率= 100%每股现金流量比率= 1

12、00%CFO营业利润接近100%为好税息前CFO平均资产高于行业水准CFO股东权益平均数CFO 优先股股利平均已发行普通股数量高于行业水准高于行业水准一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。 损 益 表 资产负债表现金流量表 利 润 自由现金流量经营现金流量来源变量利润、经营现金流量、自由现金流量的来源过 去 财 务损益中心主义 重视“经济交易实际情况” 经营巨变泡沫经济崩溃金融危机今 后 财 务重视现金流量重视“管理现金、存款的流动”现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；企业必须有净现金流量；现金流量衡量利润的质量；能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。现金流量表 现金流量的基本内容流动资产非流动资 产流动负债长期负债资本公积实收资本盈余公积现金非现金非筹资性筹资性现金流量= C + G A B + D + E + F经营