企业管理变革与阿米巴经营模式

1、企业管理变革与阿米巴经营模式技术创新，变革未来阿米巴经营背景介绍标杆企业案例分析什么是阿米巴经营U9阿米巴经营模式背景1：工业变革加速十七大政府工作报告提出以信息化带动工业化、促进信息化与工业化“两化融合”2014年10月，李克强总理访德期间，提议中德进行“工业4.0合作”2015年“互联网+”写入总理的政府工作报告，明确提出要实施“中国制造2025” 两化融合20102012201420152007制造大国再工业化中德合作制造20252011年4月的汉诺威工业博览会上,德国推出“工业4.0”战略；CPS；2012美国正式发布了先进制造业国家战略计划，开始了新一轮工业革命；工业4.02014数

2、字印度莫迪上台后推行“印度制造”计划，同时还实施了“数字印度”构想；中国制造业产值1.95万亿，全球占比19.8%，超越美国，成为世界头号制造大国；背景2：互联网将企业间的围墙彻底打破未来企业的变革趋势未来的企业，变革是趋势：商业模式的变革管理理念的变革管理理念组织生产模式经营模式商业模式所有的变革 都需要以组织变革为支撑变革变革变革变革变革变革变革变革变革变革生产模式的变革经营模式的变革未来企业的变革趋势商业模式变革行业模糊，将出现跨行业的融合：即制造、物流、服务的融合；制造企业的服务领域将向产业链两端扩展。由传统的产品销售变革为服务销售，从而获得更多的附加价值；生产和服务协作的网络化分布和

3、互联，社会协作方式由传统的上下游产业链协作变革为网络化服务协作，构建产业联盟、生产网络； 未来企业的变革趋势经营模式的变革企业在产业链中的位置覆盖产品全生命周期，趋向以客户为中心进行全价值链的集成整合经营；企业的经营范围更加集中，产品领域、服务市场趋于聚焦；在整个价值链条中引入互联网、云和大数据元素，客户可选择性增强，企业实现价值的方式更加直接透明；无论是成本领先还是差别化经营，企业竞争战略进一步强化；制造客户设计物流服务制造设计物流服务客户未来企业的变革趋势生产模式的变革信息和物理集成，灵活和可重构的制造系统，企业内部管理和生产控制进一步整合；企业制造模式由传统的按库存批量生产转变为个性化定

4、制生产，MTS模式减少ETO模式的增加是一个趋势；快速反映市场，个性化、数字化的及时生产和交付，满足“定制需求”需求变化管理复杂MTS按库存生产标准化批量生产MTO按单生产个性化按单生产ATO按单装配个性化批量生产ETO按单设计个性化按单服务管理偏移未来企业的变革趋势管理理念的变革管理理念正在经历从以物为本向以人为本转变；智能工厂、智能物流、智能制造，随着工业经济向知识经济转变，管理理念将进一步从以人为本向以知识为本转变；价值观使命愿景组织计划控制创新价值分享未来企业的变革趋势以组织变革为支撑组织变革的主要趋势虚拟化组织变革无边界扁平化智能化组织分权管理层次的减少管理幅度的扩大学习型组织不断提

5、高环境适应能力借助信息技术链接供应商和客户技术和市场共享纵向一体与横向一体的协同集权向分权转变灵活性快速反应能力U9产品的强大应用支持基于SOA云架构的U9多组织企业互联网应用平台互联应用业务协同敏捷制造精细管控多组织客户/经销商门户供应商门户多组织营销协同多组织采购协同多组织物流协同多组织计划协同多组织制造协同多组织财务协同多组织人力资源协同OA移动应用多模式计划管理可视化排程生产模拟/齐套分析设计制造一体化车间工序级管理阿米巴经营管理多利润中心核算多维度成本核算多帐薄/全球合并全面预算管理多维度资金管理多维度费用管控电子商务质量管理与追溯云服务财务业务一体化多组织资产管理企业空间设备管理条

6、码集成应用企业管理与组织架构企业因不同的会计目的设置不同的组织架构：以法人为主体的外报组织架构以责任实体为主体的责任管理组织以项目为主体的项目管理组织法 人 架 构上海法人北京法人广州法人责任管理架构事业部事业部事业部设计1设计2设计3采购生产销售2销售1物流销售3项目管理 架 构采购、生产、销售销售、物流设计设计1项目1采购项目1生产项目1物流项目1销售3项目1阿米巴经营项目成本管理传统核算U9核算管理工具配合企业不同的管理阶段，U9提供丰富的管理工具考核中心项目成本预算项目成本核算存货成本成本会计财务核算料品成本U9基于变革趋势提供应用管理阿米巴经营分权经营扁平化管理市场驱动阿米巴经营随时

7、随需组织分权及时分析适度集权合理分权市场驱动现金为王战略控制保证目标一致及时核算及时分析鼓励创新收付实现制肌肉型经营导入市场协商交易学习型组织成本领先鼓励创新U9基于变革趋势提供应用管理项目管理企业项目化管理跨组织信息整合全生命周期生产和服务融合任务分解和进度反馈成本管控手工概算历史概算订单立项预立项基准预算执行预算分解排程业务关联业务关联预算管控发布推单业务执行成本核算报告预警业务反馈进度监控项目决算分析评价项目结项业务分析项目决算项目概算项目预算成本管控项目核算项目关闭项目立项分解排程任务执行进度管理阿米巴经营背景介绍标杆企业案例分析什么是阿米巴经营U9阿米巴经营模式邯钢：模拟市场核算，成

8、本否决背景90年经营效益急剧下滑。企业亏损。但各分厂的报表所有产品都是盈利的，奖金照发。原因：企业内部计划价严重背离市场，价差由总厂包揽干好干坏一个样；核算不出企业真实成本和效益， 员工感受不到市场压力。解决： 91年开始推行“模拟市场核算，成本否决”为核心的内部改革，把市场机制引入到企业内部。效益大幅上升。效果909192939495生产成本下降（%）6.364.836.138.901.00企业利润上升（亿）0.030.501.494.517.807.09邯钢模拟市场核算特点特点组织分权较粗，到车间级，分权原则：完整业务，独立核算。管控方式集中，统一计划、统一采购、统一销售；责任主体权限较小

9、，属成本中心；交易订价与市场接轨，依据市场情况重新制定材料和半成品的内部价格，使内部价格尽量接近市场价。考核方式目标成本考核，每月考核，累计考核；成本完成情况一票否决。累计完成目标成本，补回罚款，再奖。当月完成，累计未完成，当月奖金一票否决。激励方式按劳分配，与个人收入挂钩。奖金分配按人员成果重奖重罚。其它后续增加产量否决、品种否决、质量否决、以质论价等方法保证制度保证海尔：“人单合一”的业务流程再造背景99年海尔为了解决员工责任心和积极性问题以及为了回避大企业病的问题。提出要完成三个转变：组织由职能型结构向网络型结构转变，市场由国内向国外转变，模式由制造业向服务业转变增加责任心和积极性的选择

10、方法是：把外部市场压力传递给每一个员工，压力变动力，压力大家分担凝聚企业活力。回避大企业病的方法是：组织设计创新，按大企业的规模和小企业的速度进行组织结构和业务流程设计。效果：截止2001年，订单响应速度由36天提高为10天，原材料周转速度由36天降低到12天，一年时间，为企业创造3.45亿收益。海尔“人单合一”的特点特点组织分权较细，到工序；分权原则：端到端、同一目标、责任倒逼。管控方式集中，统一计划、统一采购、统一销售，集中服务，考核利润；交易订价与市场接轨，以市场价格为基础进行定价，由内部供需双方商定。考核方式利润考核，进行全面预算并分解到每一个部门甚至个人，因为预算以利润为中心，利润便

11、成为绩效的关键标准，内外部客户满意度也是考核标准。激励方式绩效与预算执行情况挂钩，分配机制是按结果分配，而不是按劳分配。其它“三个零”（零距离，零库存，零逾期）是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准保证制度保证，人文保证京瓷稻盛和夫的阿米巴经营背景1959年稻盛和夫创立京瓷公司，公司由28个人逐渐扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？稻盛

12、和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？效果阿米巴经营使稻盛和夫被尊为日本四大“经营之圣”之一；京瓷“阿米巴经营”的特点特点组织分权较细，按需求；分权原则：独立核算、独立业务、目标一致；管控方式权限下沉，尽量分权给阿米巴；各个小集体就像是一家家的中小企业。但总公司会下达一些经营指标交易订价与市场接轨，以市场价格为基础进行定价，由内部供需双方商定。考核方式利润考核，使用单位时间核算制，考核指标里最重要的是单位时间附加值。激励方式员工报酬与考核分开，薪资不在单位时间附加值的计算范围之内，防止因薪资问题引起员工离职。京瓷的激励更多的是精神激励和职业上升通道激励。其

13、它一一对应、双重确认，现金本位，肌肉型经营、完美主义、提高核算、透明经营等核算原则；保证制度保证，人文保证，哲学保证通用电气：持续变革简介通用电气公司 （GE）主要生产消费电器、工业电器设备。它还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司通用电气：持续变革持续进行组织变革GE在公司多元化发展过程当中，根据不同历史时期企业的管理状况和社会环境，不断进行组

14、织变革；30多年中，历任企业管理者先后进行过3次大的组织结构调整，从而保证了企业持续成长。1953197019812001集权经营企业庞大，权利集中，行动迟缓，反应慢，权责不清，不思进取，官僚决策，无竞争力，核算粗放，净利润低分权经营缺乏长远战略眼光；追求眼前利润；企业目标难以贯彻，综合竞争力差；收入和支出同步上升，投资回报率低事业部制（SBU)持续变革无界限公司，大企业小经营卡迪纳卡迪纳博希韦尔奇机构变的臃肿，部门林立，官僚主义，管理层级增多，程序复杂，反应迟钝案例分析共同点和不同点组织分权的粗和细邯钢按分厂分为成本中心，给以较少的管理权限；海尔按工序细分为利润中心，给以一定的管理权限；京瓷

15、按需要划分利润中心，给以一定的经营权限；市场导入的深和浅邯钢根据市场价统一制定内部交易成本价，逐步缩小与市场价差距；海尔根据市场价协商制定内部交易成本价，适当考虑内部费用；京瓷根据市场价协商制定内部交易成本价，可以与企业外交易；考核范围的取和舍邯钢以制造成本为主要核算范围；海尔以包含了部分费用的利润为核算范围；京瓷核算中不包括薪资内容；案例分析共同点和不同点目标制定的精和简邯钢制定目标成本，核算各分厂的目标成本完成情况；海尔制定目标利润和内外部满意度，核算各分厂的目标完成情况；京瓷制定单位时间附加值目标，依据京瓷会计进行核算；激励手段的虚和实重奖重罚；重奖重罚；精神激励；变革动机社会环境变动；

16、企业对市场变动反应迟钝，企业经营遇到困难；掌舵者有敏锐的洞察力和更高的追求；如何取舍合理分权原则根据企业的实际情况合理分权，以易管控、可计量、独立业务为原则；目标一致原则战略控制，战略目标必须统一；如果涉及金额较大进行审批；市场化原则为促进各核算主体降低成本，提高服务质量，鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制向外单位购买产品或服务；战略控制，战略目标必须统一，如果涉及金额较大进行审批；内部优先原则优先考虑购买企业内部其他核算主体的产品或服务；现金本位收付实现制使阿米巴的经营报告直观易懂；现金为王，迅速反映市场状况；有利于企业瘦身，锤炼肌肉型组织；如何取舍可取之处及时清算原则及时清算，不允许

17、不同考核主体之间期末挂往来；及时分析原则核算主体经营情况应及时核对并双重确认及时分析，编制报告；投诉和改善原则以市场的角度看待内部交易，对违约或损害行为，应建立投诉机制，被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。单位时间核算制是一把标尺阿米巴经营的单位时间附加值为企业的绩效横向可比提供了条件；单位时间核算制使员工和管理者清楚地知道自己创造的价值；及时核算，及时分析，迅速反应；如何取舍存疑之处激励方式在国内环境下恐行不通管理是基于社会人文环境的；日本人和中国人的荣誉感调查排序：日本：团队荣誉、家族荣誉、个人荣誉集体英雄主义中国：个人荣誉、家族荣誉、团队荣誉个人英雄主义日本人的跟随权威 PK

18、 中国人的自由上进日本人的精致 PK 中国人的视野阿米巴经营背景介绍标杆企业案例分析什么是阿米巴经营U9阿米巴经营模式什么是阿米巴经营什么是阿米巴经营依据量化分权原则对企业进行适当的组织结构重组，并为其制定相应的责任目标，据以进行核算和考核，根据考核结果作出一定的激励，从而激发员工积极性和责任心，把企业引入快速成长道路的企业经营理念；阿米巴经营的实质阿米巴经营的实质就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”。量化分权一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”等一系列的问题。阿米巴经营的主要目的营造市场敏感的经营环境市场信息的及时传达，即刻共同应对，知彼；

19、追求销售收入最大化和经费最小化；关键是阿米巴内部购销；培养具有经营意识的人才执行者和经营者的不同，从被动到主动，从完成任务到创造盈利；同甘苦，共荣辱，责任感决定态度和牺牲精神；企业管理梯队的建设，持续发展；经营能力的复制和经营理念的复制；实现全体员工共同经营经营市场的洗礼，构建命运共同体；“家庭作坊”式小单元，化解劳资对立；作为何为正确；企业愿景成为企业所有人的愿景，感受人生的意义和成就感；员工应该知道实情，能避免管理者中饱私囊，鼓励员工参与共同经营；阿米巴经营的主要特征阿米巴经营随时随需组织分权及时核算适度集权合理分权市场驱动现金为王战略控制保证目标一致及时核算及时分析适当激励收付实现制肌肉

20、型经营导入市场协商交易合理分权阿米巴组织的构建阿米巴组织构建的条件能够独立核算：阿米巴必须有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出；能够独立完成业务：阿米必须是作为一项独立业务而成立、并且拥有最小限度职能的单位，这样能够通过钻研而改进业务状况；能够贯彻公司整体的目标和方针：防止公司内部的协调机制被分割的支离破碎；阿米巴组织构建的原则并非越小越好：阿米巴间存在大量的协调、定价和管理，过细的组织划分会造成浪费；不断调整组织：根据市场变化、技术方向和对手动态对组织进行不断的调整，迅即应对，用最优组织应用市场快速变化。甚至允许朝令夕改。公平定价，公正判断：阿米巴间建立购销关系，定价必须公

21、平，方法是按市场价倒推。为阿米巴组织指定领导，领导就是组织经营者。由于组织具有较高自由度，所以更需要经营理念。适度集权阿米巴目标一致性为什么要适度集权分权经营的阿米巴实体在外部市场上不能形成“大船效应”；阿米巴经营的目标需要根据企业战略统一制定；分权经营的阿米巴实体，因为考核目标制定和小团体利益的作用下，可能会滋生短期行为，与企业的战略目标产生矛盾；阿米巴实体间模拟市场交易时会产生利益冲突，需要仲裁；解决阿米巴组织与企业在战略目标一致性上，需要适度集权。如何进行适度集权必须有一个权威的管理组织，负责维护和管理阿米巴之间的关系，包括目标制定、矛盾仲裁、理念宣导、制定一个利益各方都能接受的能令人信

22、服的价格等。阿米巴领导参与企业战略目标的制定和执行反馈；战略性业务独立管理，集中管控，如统一采购、集团销售等；目标管理，合理责权利，充分发挥考核目标的指挥棒作用，为企业的战略目标留出裕度；时刻留意阿米巴经营情况，适当干预或调整阿米巴组织；市场驱动阿米巴购销定价定价为经营之本每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。阿米巴定价的原则是必须从最终销售价倒推计算各相关阿米巴价格；依据是生产该产品所需要的各道工序的“附加值”，也是平衡各阿米巴之间利益关系的关键；定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少销。定价时，看清客户能够欣然接受的最高价格是关键。阿米巴各个工序可以从销售部门竞

23、争”订单”，防止价格垄断。引入市场竞争，可以从其他公司采购。哪怕公司内部其他阿米巴也可以生产，只要外面有更好的产品，完全可以从外部购买。一定要作到公平公正，所以必须有一个权威的管理组织，负责维护和管理组织，包括制定一个利益各方都能接受的能令人信服的价格。经营管理部门是企业的“驾驶者”。判断依据：作人何为正确。“阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出、劳动力，并公平地决定相应的售价”现金为王打造肌肉型经营收付实现制回归会计的原点传统的权责发生制会计因资金的入账与支付无法同步，报表中的损益数据无法与实际资金流动挂钩，经营者很难把握经营状况；

24、采用收付实现制会计基础，回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，从而做出正确的经营判断。同时采用收付实现制时，核算报表通俗易懂，让没有会计知识的人也能了解经营情况；用金额为尺度来表达工作成果，让员工更切实地感受到价值及价值的转移，培训经营的意识；打造肌肉型经营鉴别“快速流动”物料，使用“现用现买原则”，压缩长期库存，消除不能产生利润的库存资金占用；定期识别滞销或积压库存，对其进行及时处理，保证资产的健康；设备等固定资产的投资与阿米巴挂钩，谨防过度投资，充分利用现有资产，提高资产利润率。费用发生及时入账、及时核算，及时分析、及时提出改进措施；及时核算&单位时间核算制及时核算根据企业产品生产周

25、期或阿米巴组织划分颗粒度，结合企业实际情况合理设置阿米巴核算周期，允许核算到日；鼓励创新，核算成果要及时分析，阿米巴成员广泛参与，发现问题提出改进措施，进行岗位创新。单位时间核算制在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的“附加价值”的会计体系。附加价值是销售额减去生产该产品所需的除人工费外的所有经费开支；使用附加价值除以总劳动时间，可以算出单位时间的附加价值，这就是单位时间核算。阿米巴经营的实学单位时间核算制单位时间核算制的意义激发活力：单位时间核算指标可以让现场员工感觉到决策层对自己工作的关注，这种感受可以大大激活

26、现场的活力。提高时间意识和生产率：单位时间核算中由于有时间的维度，使得员工更关注时间，从而钻研创新，提高生产率。透明管理：通过单位时间核算制，经营者对现场情况了如知掌，可以随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况。 。加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误；增强经营灵活性：每日核算使得管理者和员工能第一时间得到经营数据，及时了解市场动向，迅速调整经营计划，增强了企业的灵活性。统一尺度：单位时间附加值和核算格式，能够使企业使用统计的标准和规则工作，便于比较。单位时间核算是链接决策层和现场的纽带。通过这一纽带，

27、决策层和现场具有了共同的经营目标。及时核算阿米巴核算要素核算要素表示例（制造部门）项目分类数值总出货A650000公司对外出货B400000公司对内销售C250000商品（销）C10 零件（销）C2155,000烧结（销）C332,000电镀（销）C40 加工（销）C560,000其它（销）C62,000设备消工（销）C71,000公司内部采购D220000商品（购）D10 零件（购）D2120,000项目分类数值烧结（购）D330,000电镀（购）D40 加工（购）D560,000其它（购）D610,000设备消工（购）D70 生产总值E430000扣除额F240000原材料F120000五

28、金费F23000商品采购费F33000辅助材料费F42000废料处理收益F5200内部消工费F61000及时核算阿米巴核算要素核算要素表示例（制造部门）项目分类数值总出货A650000公司对外出货B400000公司对内销售C250000商品（销）C10 零件（销）C2155,000烧结（销）C332,000电镀（销）C40 加工（销）C560,000其它（销）C62,000设备消工（销）C71,000公司内部采购D220000商品（购）D10 零件（购）D2120,000项目分类数值烧结（购）D330,000电镀（购）D40 加工（购）D560,000其它（购）D610,000设备消工（购）D

29、70 生产总值E430000扣除额F240000原材料F120000五金费F23000商品采购费F33000辅助材料费F42000废料处理收益F5200内部消工费F61000阿米巴核算要素单位时间核算表示例（制造部门）（续）项目分类数值模具费F76000一般外包费F830000合作企业费F930000消耗品费F107000消耗工具费F1120000维修费F129000水电费F1310000燃气费F146000包装用品费F152000包装运输费F162000杂发F175000其它相关劳务F181000技术费F190项目分类数值维修服务费F2010差旅费F21300办公用品费F221000通信费F

30、23200捐税F242000试验研究费F2510委托报酬F260设计委托费F2710保险费F28300租赁费F29900杂费F302860杂项收支F31200固定资产收支F321000阿米巴核算要素单位时间核算表示例（制造部门）（续）项目分类数值固定资产利息F335000库存利息F3410折旧费F3520000内部各项经费F365000部内公共费F37400工厂经费F386000内部技术费F39200销售经费F4040000结算销售额G190000项目分类数值总时间H35正常工作时间H130加班时间H24部内公共时间H3.5间接公共时间H4.5单位时间附加值I430000单位时间产值J2400

31、00阿米巴核算的要素项目要比普通核算表的统计项目详细的多，因此可以准确地把握经营现状。发现某项要素费用支出太大，可以继续细分；阿米巴经营的实施条件威权“要想分权，必须集权”；保证目标一致，实质是一个执行力问题；保证经营理念长期、正确贯彻。解决企业内部的信任关系。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上。理念贯彻和员工教育：学会敬天爱人，学会发现问题解决问题；精细严谨数据的严谨：阿米巴依靠严谨的数据发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。应变及时把数字反馈给现场：如果等到一切无法挽回的时候，再把

32、数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。时常检查阿米巴组织的合理性，如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。阿米巴经营背景介绍标杆企业案例分析什么是阿米巴经营U9阿米巴经营模式U9阿米巴经营模式U9在总结了中外标杆企业的经营理念在稻盛和夫的阿米巴经营理论基础上进行了本土化改进，为阿米巴经营模式在中国落地提供了工具通用京瓷海尔组织部门工序SBU阿米巴责任体U9阿米巴组织设计创新，人单合一，人人都是经营者划小经营单元，打造富有激情的经营团队划分战略业务单元，组织扁平化，把大企业作小按工作中心划分责任单元按部门划分责任单元按组织划分责任单元经营体细分责任单元重构U9阿米巴经营伴随企业成长法人组织/事业部事业部/部门/工序财务业务分离财务业务一体化三流合一多维度多领域集成集权经营分权经营粗放管理精细管理卓越经营粗放核算U9阿米巴经营模式利润考核中心大企业小经营U9阿米巴经营模型职能管理组织外报核算业务运营组织阿米巴组织业务系统阿米巴核算按组织、部门、工作中心、业务或产品线自由构建责任组织责任实体可以跨法人、跨组织构建U9阿米巴经营产品特性