工业企业管理(共14页)

1、论压力管理的重要性 姓名(xngmng)：王晓迪学号：20131132027专业(zhuny)：机电(jdin)一体化【摘要(zhiyo)】随着我国经济的快速发展,工作压力问题异常突出和明显 。 大量研究表明,过重的压力对企业管理人员的身心健康会造成很大伤害,对组织也会产生消极影响。 成功有效的实施管理人员的压力管理必将成为企业管理的一个重要课题。本文分析了企业管理人员的压力问题,找到了形成管理人员压力的压力源,并分析了管理人员压力现状。 最后借鉴国内外企业管理人员压力管理经验(jngyn),提出了针对企业管理人员压力管理的对策。【关键词】压力管理(gunl);管理人员;压力源;工作绩效正文一

2、、引言 随着我国改革开放的不断深入,全球经济一体化的迅猛发展,企业环境的急剧变化,人们的工作节奏加快,社会竞争日益激烈,这些变化使企业管理人员的工作压力达到了前所未有的高度。 管理人员是推进组织活动高效运转的中坚力量，对组织发展的成败负有直接的责任,因此他们往往承担者比其他员工更高的工作压力 。 现实中,激烈的竞争、日新月异的技术挑战、繁重的 T.作任务、人际关系的复杂等因素不仅对管理人员个人的身心健康和工作质量造成很大的负面影响,而且也已经影响到了企业的生产管理(gunl)和经济效益 。 对企业管理人员的 T.作压力研究是企业人力资源管理的一 个重要内容,是更好地激励管理人员的工作热情和重视

3、管理人员主人翁地位的重要举措,也是改善管理人员工作和生活条件,充分发挥他们的工作积极性和创造性的一个重要手段 。二、企业管理人员的特点(tdin)和压力的现状分析 (一)企业(qy)管理人员的特性 1.工作量不易衡量。法律上,国家劳动法有“每日工作时间不超过八小时, 平均每周工作时间不超过四十四小时”,“劳动者两个工作日之间连续有休息15一 16小时的休息时间”的工作和休假制度。但管理人员多从事任务导向型工作。 这样的工作工时不易衡量, 因此工作时间经常远远超过预计工时, 很难将其控制在合理范围内。 只要当天的任务未完成, 就意味着个人尚来尽职, 不管是为了公司事业或个人职业发展, 只能主动增

4、加劳动强度。 这就导致工作时间无限制延长。 2.工作专业性强。 高效率的工作必然带来人员的绝对精简, 加之专业化程度的不断提高, 导致“专业问题交给专业人员”的情况越来越普遍。 在企业内部,管理人员的工作专业性更强, 往往只有少数几个员工甚至一个员工能够胜任某一专业任务 。 随着企业的发展、业务的扩张, 相关事务必定逐渐增多 。 此时决定了管理人员必须自己承担新增任务 。 3.晋升压力大。 相比其他员工,管理(gunl)人员工作绩效的考评相对主观, 所处环境更复杂, 影响晋升的因素多且难以控制 。 加之管理人员的自我实现需求都比较强烈,晋升的压力更大 。企业必须重视对管理人员群体的工作压力管理

5、, 才能对管理人员进行可持续开发, 获得长期的人力资本回报。 (二)企业(qy)管理人员职业压力的现状 伴随(bn su)中国经济的高速发展和市场化进程的进一步深入, 科技的迅速发展和社会节奏的加快,现代人特别是在企业工作的管理人员都普遍承受着越来越大的压力 。 财富杂志最近对5ooo名中国高级管理人员进行了一次大规模的关于压力与健康一中国高级经理人压力状况的调査”,反馈率超过30%。 调査结果显示,大多数管理人员认为J:ll1力已经对工作和生活造成影响,近7o%的管理人员觉得自己压力较大或者极大,48%的人认为压力导致工作效率降低,3o% 的人认为压力导致对 T作缺乏兴趣,42 %的人认为压

6、力导致出现失眠或其他睡眠问题,4o%的人认为压力导致产生消极情结。中国企业家杂志最近对252位管理人员的调査结果显示:9o. 6%的企业家处于“过度疲劳”状态 。尽管如此,企业并没有重视对企业管理人员的压力,更缺乏必要的措施和方法对压力进行(jnxng)有效的控制和管理。香港人力资源协会2002面对企业161位管理人员进行了全面的压力相关情况问巻调査,调査结果如下:在工作时感到有压力的占到9o. 7%,认为工作是压力主要来源于沉重工作负担的占 82. 9% ,认为企业根本没有提供各种帮助来释放员工T作压力的占61 % ;在认为企业提供释放员工 T作压力帮助的39%的员工中,有80. 7%的人认

7、为这种帮助也都是集中在资源的社交服务和运动的娱乐活动中;问巻还显示,没有一家企业是通过心理咨询服务来减缓压力的。三、企业(qy)管理人员压力源分析 管理人员圧力源是指导致管理人员J:ll1力的刺激、事件或环境(hunjng),可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境,主要包括两部分,生活压力源和工作压力源。 工作压力源主要是指压力引起与企业管理人员T作有关的因素,它是改变个体心理和身体健康状态的主要原因 。 当管理人员长期处于这些圧力源中,那么不仅仅是对他个人,对组织的管理也同样会带来消极影响 。 凯瑞库伯列出了一个完全、简明的五种工作压力源,它们是人际关系压力、角色压力、工作任务本身

8、的压力、工作结构和氛围、工作一家庭的冲突 。 (一)人际关系(rn j un x)压力 人际关系压力是管理人员最首要的工作压力源,能解释整个工作压力的32. 36% ,比以往任何时候都重要,因为人们既要求竞争和多元化,又要求合作协调, 管理人员在工作当中的任务是协调和管理,在工作当中要处理各种各样的人际关系,那么人际冲突自然就是他们经常会面临的问题,所以他们体验到最多的工作压力源就是人际冲突,如何使管理人员自身与客户、上下级建立良好(lingho)的人际关系,如何保持良性的合作而避免恶性的冲突成为管理人员面临的重要问题, 己有的研究表明,人际冲突是管理人员工作当中碰到最多的 T作压力来源,它能

9、产生压力并与高水平的压力结果相联系, 但是,与上下级人际关系的好坏可能影响管理人员对其它压力源做出反应,也就是说,人际关系既可以是压力源, 也可能是帮助管理人员对付压力源的社会支持力量。 1.角色模糊(m hu)。 理想状态中,角色信息可以清晰的传达给管理人员,而如果实际上并非如此就会产生角色模糊压力, 角色模糊可能有以下几个原因, 一是组织对岗位描述的工作做得不到位,有些可能已经过时了, 二是有些管理角色的管理范围,比其他角色客观上来讲难以定义, 三是角色模糊的原因是环境变化,如社会对服务行业管理人员的期望发生了很大的变化, 2.角色冲突。 管理人员的角色冲突分为角色内冲突和角色间冲突, 角

10、色内冲突是指对于同一个角色,管理人员得到了矛盾的信息。 如对于一个新主管,也许一个经理可能告诉他要将精力放在新客户的开发上,另一个经理告诉他要将主要精力放在已有客户的维护服务上, 而角色间冲突是不同角色之间的冲突,如工作(gngzu)中的管理角色和家庭成员角色的冲突。 3.角色超载 。 是指雇主对管理人员提出了过量的工作要求,使管理人员产生了重大的压力, 角色超载分成数量超载和质量超载两种,数量超载是指管理人员能够达到各种角色要求,但是问题在于需要管理人员在短时间应对多个管理角色,因此感到了很大的压力, 质量超载则是由于管理人员的能力达不到企业的管理要求,按照心理学家勒温的理论,当员工与坏境之

11、间失去(shq)四.配的时候就会引起工作压力, 如果给一个管理人员超出其能力范围的管理工作时就会产生质量超载。 (三)工作任务(rn wu)本身的压力 在很多领导的内心深处都有这样一个(y )信念:“要成为(chngwi)好的管理人员,就一定要管好员工,”这句话听起来好像没错, 许多管理大师都是这么说的, 可是这就会给团队领导者的深层潜意识产生另外一信念:“员工管不好,即不是好领导!”于是很多的领导者或者是刚升为领导岗位的经理为了证明自己是好的管理者,就用各种办法约束和管理自己的下属, 结果不但没有管好还造成了下属对上级的不满, 当管理人员看到自己的管理方法无效时,于是就出合一些强硬的制度来约

12、束员工的行为,但是在大多数的情况下,员工好像并不理会管理者所颁布的规章制度,照样该怎么做还怎么做。 管理者看到自己的管理方法和制度无效,通常就会去上某某老师的管理课或者请咨询公司来企业帮助自己管好这帮人,但是最终的结果总是事与愿违,并且自身产生更多负面和消极的思想,更多地集中工作压力,并且这种压力还会有工作带到家庭。 (四)工作结构和氛围 很多管理人员很大的苦恼就是自 己看到的问题为什么下属就没有看到,感觉下属太没有责任心了,还有就是这个目标计划在领导者的心目中明明是非常的重要,可是在员工的眼里分量却很少,这样类似的问题为管理者的工作增添了极大的障碍, 为此众多的管理者总是干着急又没有办法,其

13、实这个问题的关键就是企业内部信息流通不对称和领导者和下属的经历不同所导致的。 (五)工作(gngzu)与家庭(jitng)的冲突 家庭通常需要管理人员付出一定的时间精力,而这往往与繁重的管理工作相互矛盾,从而(cng r)造成冲突,和陸美满的家庭会成为管理人员的有力后盾,相反,家庭的紧张关系或家庭的困难、不幸会给管理人员造成很大的压力,进而影响到工作的状态,四、企业管理人员压力管理对策分析 (一)建立加强职业生涯规划管理 企业管理人员在成长过程中,经常要面临成长瓶颈的因惑和压力,这就要求企业要帮助管理人员进行职业生涯管理,通过“职业发展阶梯”和“职业生涯通道”等在専重人才意愿的基石出上,帮助管

14、理人员开发各种知识与技能,减轻他们在成长过程中面临的职业发展压力 。通过职业生涯规划管理,首先,企业应该帮助管理人员改善思维,抛弃不切实际的期望值太高的目标,而建立现实客观的发展目标, 其次,要整合资源,实行员工职业生涯规划,鼓励管理人员对自己的职业生涯负责,在进行个人工作反馈时提供帮助,并提供管理人员感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息, 企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等,还必须帮助管理人员做好自我评价、培训、发展。 (二)实行(shxng)工作轮换制 工作轮換制是工作量繁重的管理人员减轻压力的最有效最直接方法,工作轮换是当管理人员觉得现在的工作已经不再具有挑战性或者已经感到乏

15、味,管理技能难以提高时, 把管理人员轮换到同一水平、技术要求相近的另一岗位上工作,其在圧力管理中的作用有一个方面:一是能改变管理人员的工作环境,在新的环境里有不同的心态和工作心境,业务上也有一个学习和熟悉的过程,从而缓解已有 T作环境对他们造成的压力;第二是能够接触(jich)和学习一些新的管理技巧,从而缓解长期工作带来倦怠、,増加工作兴趣和促进学习热情,同时也促进了他们对整个业务流程的了解,有利于职位开展全面工作;第三是改变人际关系,在新的环境里会建立新型人际关系,减少一些抱怨,多一些学习和借鉴,促进了解和交流（三）建立健全企业的员工帮助(bngzh)计划 员工援助计划是组织为员工设置的一套

16、系统的、长期的福利与支持项目, 通过心理专业人员对组tn的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供的专业指导、训和容询,旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在组织中的工作绩效以及改善组织气氛和管理, 员 T.援助计划在压力管理中的应用主要包括:压力诊断、宣传普及、教育培训、压力咨询等几项内容, EAP对管理人员进行压力里管理起着至关重要的作用,因为管理人员比普通员工承受着更多的压力,多数的管理者并不愿意让白己的员工看得自己的困难,以维持自身的形象, 而 EAP正是主动地帮助管理人员解决圧力方面的问题, 它是通过专业人员(包括心理专家、医生、管理专家等)对组织的诊断、建议,给予管

17、理人员及其家属的专业指导、培训和咨询, 旨在帮助解决管理人员及其家属的心理和行为问题,以维护管理人员的心理健康, 提高其工作绩效,并改善组织管理, 在解决管理人员由于过度圧力而引发的心理和行为问题方面車有成效,为提高组织绩效发挥了很大作用,完整的 EAP包括压力评估、宣传推广、教育培训、医疗咨询等几项内容,具体对于管理人员,可以分成三个部分:针对造成问题的外部压力源本身去处理,既减少或消除不适当的管理和环境因素;处理圧力所造成的反应,即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;改变管理人员 自身的弱点, 即改变不合理的信念,行为模式和生活方式等, 如今,EAP 已经发展成一种综合性的服务,其内容

18、包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、法律纠纷、理财问题,解决这些问题的核心目的在于,使管理人员从纠繁复杂的个人问题中得到解脱,管理和减轻管理人员的消极压力,维护其身心健康, 实践证明,EAP是企业管理人员压力管理的有效的解决方案,也是一种化解企业潜在风险的润滑剂和保险丝。 (四)必要(byo)的弹性工作制有效的管理企业管理人员的工作压力还需要施行弾性工作制,弹性工作制一般把工作时间分为両个部分,即核心工作时间和弹性T作时间, 核心工作时间一般为5个小时左右,在核心工作时间里管理人员必须按要求在规定的时问地点工作;其余的工作时间为弹性制工作时间,在这段时间里,根据

19、管理人员个人的情况选择,让大脑从紧张的管理工作中休息出来, 心理学认为,一天中人的大脑思考能力和处理信息能力会出现波峰和波谷,在波峰时学习和 T作的效率最高,处于(chy)波谷时就要进行适当的休息与调整,弹性工作制使管理人员在工作时间上有一定的自由度,有利于他们把状态不佳的波谷调整到最佳状态的波峰期,促进工作效率的提高,上世纪9o年代以来,大概有4o%的大公司采用了弹性T作制,其中杜邦、惠普等国际大公司都实行这一制度, 在日本,日立制造在1988年推行这一制度。（五）合理的分权授权,加强(jiqing)员工参与管理管理人员工作任务本身的压力基本来自两个方面： 一是沉重的长时间持续的工作负荷；二

20、是沉重的职责,造成管理人员T作任务本身压力的主要原因是权力集中于组织结构上层。权力集中于组织的上层,会无形中加重管理人员的工作负荷和沉重的职责,同时也会使一般员工对工作缺乏足够的控制感,工作缺乏主动性, 合理分权授权,加强参与管理, 能有效降低管理人员的工作任务本身的压力维度,同时可以提高基层员工的工作控制感的有效措施, 通过分权授权,适当的加强下属所拥有的 T作权力,使下级人员具有一定的 T 作自主权与决策权,让其养成自主决策,并对决策负责的工作习惯, 这样,有助于减轻管理人员的日常工作负担,使其有更充分的精力与时间去思考企业经营管理中的重大问题, 同时,合理分权授权激发下属的工作积极性与主

21、动性,减少了与管理人员之间的关于 T作的认识冲突,更好的配合管理人员的工作。 (六)明确工作职责,规范(gufn)工作角色 1.明确工作(gngzu)职责工作(gngzu)职责明确,有助于化解工作中管理人员的角色模糊、角色冲突等方面的角色压力, 从组织的角度分析,要做到职责明确,组织应注意:（1）目标明确, 职责明确的基础是工作目标明确的工作意图和目标,可以帮助管理人员明确角色责任,消除不同部门的管理人员、不同职层管理人员及管理人员与员工之间工作推法等现象,从而有利于提高 T作效率;有利于严格按照职责分工各司其职、各负其责;有利于各方面分工合作,协调配合,顺利实现中心工作目标,（2）任务明确, 任务明确包括工作的范围,完成工作的范围,