恒大管控标杆研究

1、恒大组织架构恒大总体管控(un kn)体系及权责划分各管控模块运作共十七页集团总部广州 地区公司（31个）一线城市（4个）北京、上海、广东、深圳二线城市（25个）海南、天津、重庆、沈阳、太原、西安、成都、武汉、合肥、南京、贵阳、昆明、长沙、南宁、石家庄、南昌、济南、哈尔滨、长春、兰州、银川、郑州、呼和浩特、乌鲁木齐、福州三线城市（3个）启东、阳江、桂林2014年恒大在全国的公司(n s)分布*注：一线城市：北京、上海、广州、深圳；二线城市：其他直辖市和省会城市；三线城市：其他城市。资料(zlio)来源：恒大地产集团官网地区公司区域分布特点：88%位于二、三线城市，其中二线城市占比75%13%7

2、5%12%2022/7/202022/7/202022/7/202014年恒大公司在一、二、三线城市分布比例图：2014年恒大在全国的公司分布截至2013年12月31日，恒大已有32个地区公司,成功布局全国147个城市，项目291个，覆盖了除台湾以外的国内全部省份2总部 其中一线城市项目15个（占比5.2%），二线城市项目117个（占比40.2%），三线城市项目159个（占比54.6%），初步实现了一二线城市项目与三线城市项目的总体平衡共十七页恒大以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体，高度集权下的总部组织(zzh)庞大地区(dq)公司信息化分部地区公司采购配送分部地区公司预决

3、算审计分部地区公司财务分部集团董事局集团高管信息化中心采购配送中心预决算审计部资本市场部财务中心投资者关系部经营中心财务审计部研发中心设计成本质量控制中心招投标中心管理及监察中心法律事务中心合同管理中心品牌中心人力资源中心物业管理中心地区公司高管施工室招投标部综合计划部/工程部合同管理部研发部营销部行政人事部物业管理部恒大地产开发公司恒大建筑设计院恒大建筑工程公司恒大工程监理公司恒大物业管理公司下属公司共十七页恒大组织架构恒大总体管控(un kn)体系及权责划分各管控模块运作共十七页恒大管理的集权化、垂直化、扁平化，强大的执行力保证恒大地产运作的高效性；另外，恒大以奖惩、制度为手段明确每个部门

4、、每个人的工作(gngzu)目标紧密型集团化管理公司重大问题是由集团进行统一管理，符合集团高管性格。扁平化的垂直管理，强调总部对地区公司实施严格的标准化运营管理确保每一个尚未成熟的地区分 公司不走弯路，降低风险确保降低成本确保“精品战略”能够在每一个地区公司、每一个项目坚定不移地实施恒大一体化管控打通房地产开发各个环节，例如团队和外包服务公司，有效降低了开发过程中的各项成本，为项目实现高性价比打下了坚实的基础恒大房地产开发恒大j建筑设计恒大j建筑工程恒大物业代理恒大工程监理一级房地产开发资质，中国十强甲级设计资质一级建筑施工资质，具有独特的技术优势和施工经验，工程质量达到我国先进水平甲级工程监

5、理资质，标准化、规模化、科学化的管理模式一级物业管理资质，不断升级，“精品物业管理标准”引入全程服务，专业化市场化服务共十七页人力资源管理留住优质的人才最有效的办法就是设置高门槛、高薪酬，既对优质人才产生吸引，又能筛选到人才资金财务管理财务由集团统一执行财务管理制度，对外提供报表须经集团财务中心审核；资金由集团统一计划管理，各公司申报资金使用计划。材料、设备等物品(wpn)采购管理从规划设计、主体施工、园林建设、装修每种材料设备的选用，均采用国内外最优质品牌材料，对材料设备编号，统一管理。恒大的管控可以概括为对项目的管控和对人、财、物的管控，并把所有工作都落实在能迅速见效(jinxio)的环节

6、上集团对人、财、物的管控招投标管理集团招投标中心统一管理，参与投标的单位必须为行业龙头企业或10强企业工程建设管理集团制定精品标准，按集团制定的项目工程建设计划进行考核“工程监理旁站制度”，监理人员24小时现场监督。计划管理设计管理法务管理合同履约管理营销管理集团对项目的管控共十七页集团总部和地区(dq)公司及下属公司各环节形成了界限鲜明的的职责分工体系集团(jtun)总部 集团对管理系统实施月工作计划管理各部门月工作计划考核经集团总裁审批后执行 集团对月工作节点计划管理与考核 超过20 万元的，报集团董事局主席审批 各单位固定资产采购20 万元以下由集团总裁审批 300 万元以上的项目招标由

7、集团招投标中心统筹 项目规划、成本控制、营销策划方案、定价方案等由集团审批300 万元以下的项目招标由地区公司自行招投制定营销策划方案、定价方案、工程实施等 财务由集团统一管理 资金由集团统一管理 核心员工的聘用，晋级等 考勤与奖惩等绩效体系制定 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 对外提供财务报表须经集团审核 每月月底前申报次月资金使用计划 贷款计划等须报集团常务副总裁审批 利息支付由各下属公司负责人审批 制定月工作计划并上报集团审批 集团领导审批后执行 执行年度计划、经济指标计划 固定资产的购置、报废等3 万元以内由下属公司负责人审批； 对外捐赠、投资、抵押、所有汽车购置等须报集团董事局

8、主席审批人力资源管理财务管理计划管理工程管理物资管理人力资源管理财务管理计划管理工程管理地区公司及下属公司 组织机构设置由集团统一制定 定岗定编方案须报集团人力审核 参照集团工资结构制定工资标准 总经理助理及以上干部任免等报集团共十七页恒大组织架构恒大总体管控体系(tx)及权责划分各管控模块运作共十七页恒大在早期提出的紧密(jnm)型集团化管理模式中，就把已经把人力资源的管理放到了第一位大总部的特点，相对于各地方公司而言，恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司重要的职能和权利高度集中于总部，一线公司主要(zhyo)负责执行，有简单的人事权，各下属公司总经理助理及以

9、上干部的入职、任免、工资、奖惩等须报集团董事会分管领导审批后执行，总经理须再报集团董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由下述属公司决定恒大多元化发展为每一个恒大人提供了广阔的发展空间和晋升平台，具有成熟系统的职业规划晋升体系合理晋升实战培训引进人才以实战内容提升员工能力水平，全方位、系统化的培训体系，严格的业务锻炼适度超前的人才引入机制恒大人力管控特点全面采用目标计划管理、绩效考核等经营管理模式共十七页在建筑、园林(yunln)以及装修工程等领域，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。恒大制定了“新精品模式”，即从材料选择、材料采购、材料应用、

10、材料铺装等各个环节严把质量关，只选择精品。计划内大宗材料采购及300万以下（含）的计划外材料采购，有恒大集团下属材料设备公司自行招标和采购；300万以上的计划外材料采购有集团招投标中心组织招标采购。恒大对物资质量的严格把控及采购的统一(tngy)管理按照流程，恒大各地区公司报项目计划到材料设备公司，然后由该公司统一接触材料商，材料商无需与个地区公司发生关系，这样的好处就是“方便、简单、付款及时，所以价格就比较低”，例如国外品牌洁具，市场零售通常8-9折，恒大2-3折；这是一种在其他公司很少采用的材料采购模式，因为需要比较强的管控能力。而恒大正式具备了这种较强的统一控制管理的执行力。特色规模化采

11、购模式材料及设备选用共十七页63恒大计划管理(gunl)是依据6个月开盘和交房为基准点倒排运营计划，并在实施全国标准化，局部微调项目C各管线负责人集团管理中心成都公司董事长及计划部门广州公司董事长及计划部门项目B各管线负责人项目A各管线负责人集团(jtun)级一级二级3年目标计划总体计划（含关键节点计划及经营指标）总体开发进度计划（工程、设计、招标等）共十七页6、跟踪(gnzng)方式方法：跟踪，反复跟踪由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警(y jn)重要关键节点调整：开工、开盘、竣工备案、入住，例如：滞后时间达到15天的需要提前一个半月以上向集团总经理预警，并提出纠偏措施。其他关键节点

12、一般滞后分情况预警。跟踪方式1）采用计划/运营月报的方式进行跟踪2）采用项目月报的方式进行跟踪3）采用考核评估的方式进行跟踪技术上：明确并细化项目开发周期基准管理上： 事前沟通、 事中协调、结果评估恒大对运营计划的监控与预警共十七页为缩短投资周期，集团所有项目在购地后六个月内推出预售计划(jhu)；恒大依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位和方案拟定及实施；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量；标准化营销程

13、序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。恒大采用基于大总部逻辑的复制策略，中央制定标准化体系，快速(kui s)复制并对开发进度实施管控拿地开盘前2周开盘6个月重要节点拿地主体：恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务。恒大分别编制高层、多层、别墅、配套设施的施工计划标准，针对每一开发阶段都规定了标准工期，并严格按照标准工期进行开发。共十七页恒大工程质量及产品(chnpn)的管控各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业；评标阶段，由设计、招标、材料采购专业人员严格依照恒大精品质量标准，以“3+3”原则进行操作：即先由三组

14、(sn z)采购人员调查比价，分别提出三种方案，最后通过综合比较，由集团招投标委员会拍板决定中标单位。在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度，集团通过标准化的工程建设计划模板及质量考核制度，对各项目每栋楼都进行质量检查以及安全文明生产检查。恒大工程质量管控恒大产品类型的组合非常科学合理对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。优质产品共十七页原则：事实与人情的高度统一1、调整集团一级节点 地区公司董事长书面或口头解释，视情况状态，集团给予1-2次调

15、整；否则直接处理地区公司董事长。如调整后仍不能完成，直接扣罚董事长奖金(jingjn)，直到完成为止。2、调整二级节点 掌控权在地区公司董事长，结合资源配置情况进行考核，决定是否免于处罚。3、集团中心和工程中心派员督查，及时反馈，调整计划。项目的难点及进度的过程控制点对财务现金流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品质和产品交付而设定的节点1、五证的取得2、景观施工图3、桩基施工图4、施工报建图5、综合管网施工图6、精装修施工图7、基础提前施工8、正负01、开工2、正负03、结构封顶4、销售展示区开放5、展示样板房开放6、外脚手架拆除7、竣工备案8、准入证1、土地交付2、项目总体

16、经营开发目标确定3、成本目标确定4、招标分判5、营销策划报告6、工程策划7、项目后评估1、交楼样板房2、内部预验收3、销售代理公司选定4、入住工作方案5、内部整改完成6、物业移交7、业主预验收恒大对关键节点严格把控，刚性(n xn)调整和柔性尺度把握，分级实施共十七页 全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。 恒大营销策略的主要特点是规模造势、快速开发、实景展示、标准动作和低价入市(r sh)。其中，营销方案、定价、广告设计等均须经集团营销部审核方可执行，关于营销动作有一套严格的标准化要求（开盘宝典）。 同时，一方面完善现场，提升品质感，另一方面开盘深折扣，后期逐步提价，综合营造高性价比和物超所值感。“开盘必特价，特价必升值”。价格线品质线开盘开盘策略前期报相对高价进行试探品质随开盘逐渐改善开盘时深度折扣营造性价比恒大对项目(xingm)营销的管控共十七页内容摘要恒大组织架构。地区公司区域分布特点：88%位于二、三线城市，其中二线城市占比75%。公司重大问题是由集团进行统一管理，符合