2022年XX集团管理人才梯队培养方案演示教学

1、XX 集 团 管 理 人 才 梯 队 培 养 方 案XX治理人才梯队培训方案一、 XX 治理人员梯队培育方案概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）“ 潜龙方案”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）“ 腾龙方案”（二）培育目的（培育具有 XX 魂的 XX 治理人）1、XX集团 2022 年将进入快速扩张及跨过式阶段,协作公司人才战略,需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司进展战略的培育方案,发挥梯次核心人才中坚力气的作用；2、指导和规范后备人才梯队的培育工作,建立后备人才的造血机制；3、解决如何尽快挖掘培育新干部的问题；（三）培育原就1、选有所用的

2、原就；潜入后备治理人才库的人员,应有明确的职涯规划和任用职位；2、连续性原就；后备治理人才培育工作至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息；3、共同培育的原就；培训方案由集团人力资源部提出,集团部室及子公司作为培育基地,共同实施培育方案；（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培育工作,并为各公司及部门人才培育工作供应支持；2、各部门负责所在部门的后备人才培育,并协作人力资源部实施相关人才培育工作；二、 XX 治理人才梯队培育项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：认同 XX 企业文化及核心价值观德才、才德忠诚、专业、敬业、创新、英勇、2、入库程序1）【报名】 部门组织

3、举荐,或由个人自己报名,提交至人力资源部；2）【初选】基本资格条件挑选【人力资源部组织】职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】才能潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体,人力资源部牵 头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3） 【复选】 高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】 选拔结果将通过公司OA平台公示,在 XX形成鼓励效,公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库（二）梯队对比表储备级别潜龙人才库腾龙人才库推选来源主管、骨干员工部长 /副部长名额（上限）由集团 HR 拟定由集团 HR 拟定资格条件由集团 HR 拟定由集团 HR 拟定1、阶段考核,取消

4、不合格者梯队考核资格1、阶段考核,取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补2、公司其他中层人员考核优异者后补之之晋升 /晋级公司部长级岗位空缺时优先替补权公司总监级岗位空缺时优先替补权三、 XX 治理人才梯队建设培育实施（一）实施方式1、培育模型 TATC TATC 是以 训练训练 （Training）、 个人提高 （self- Arise）、行动学习 （Task assignment）导师辅导 （Coaching）为核心环节的后备人才培育体系；2、详细培育方式中培育类别培育方式主管部门考核方式说明层高层梯梯队队专项课程培训部培训总运用内外部资源进行治理知结表及识、技能类相关课程的集

5、中学培训质量考核习与研修；由公司指定或个人申请参与公司外的培训学习活动,包括各训练训练学历提升培训部提交毕业种学历提升和课程研修班如课程研修证/结业证EMBA 、MBA 等,外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会等；依据工作需要,被培育人被委外部考察培训部提交考察托到异地参与相关的考察、参报告、外观、培训、沟通等；以此增强训次数及对标杆企业的学习、增长职员质量考核学问,促进各项创新实践在公司的落地；个人提高成长沙龙培训部提交共享针对人才库梯队人员定期举办成长沙龙共享,进行体会沟通总结与共享；书籍阅读培训部提交读书通过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍,猎取各方面学问、心得技能及素养的提升；资格认证

6、培训部提交资格通过参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试,取证书得相应资格认证“ 一带一” ,即每名治理人员至导师辅导一带一人力资源提交导师少带一名直接的下级人员,同时,另一方面每一名员工确保导师辅导部辅导记录有一名上级作为其职业辅导人；行动学习高层面谈人力资源提交面谈与公司高层治理者接触,定期部表进行职业规划面谈在岗历练人力资源提交报主要是让后备梯队人员主导相部及育人告、心关工作项目,通过实际工作历部门得、案例练,促进理论与实践相互结轮岗实践人力资源或考核表合；在公司答应的前提下,且本岗位工作娴熟的基础上,可以采部及育人取跨部门跨专业工作实践锻部门炼；（二）内容来源 1、公司进展战略

7、、文化导向及干部治理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培育方案（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求,自我挑选外部培训机构举办的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程；（三）公司内部培训课程支持（不含外派课程）2022 年 XX治理梯队培训规划 通用技能及阶梯培育 序号项目培训课程课时分布培训对象考核1 潜龙方案有效沟通4 课时潜质主管至少完成该治理者胜任力素养4 课时系列的 80%（储备部非职权影响力4 课时的课程内容长）积极心态4 课时（16 课时）职业生涯规划4 课时2 腾龙方案治理者角色认知4 课时潜质部长至少完成该有效鼓励4 课时系列的

8、80%（储备总辅导他人4 课时的课程内容监）压力治理4 课时（16 课时）领导的艺术4 课时（四）培育内容1、【公司支配】共性需求：治理基础学问 治理工作等）；+治理技能（自我治理 / 治理他人 / 治理团队 /2、【个人挑选】个性需求：业务才能短板+治理实务操作（项目治理/ 成本治理 / 品质治理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类治理培训、专业序列培训、学历提升培训等；（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通,明白其所思所想并准时解决相关问题,解除 其后顾之忧；2、反馈机制：准时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核,对优秀者赐

9、予夸奖鼓励、表现一般者赐予相应要求和 压力；（六）培育考核 1、考核指标：（集团 HR拟定填写）；2、考核数据记录：分训练培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容,每大 类依据实际培育情形进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练 表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等；3、考核结果运用：实施阶段考核,考核得分 续培育,不合格者潜出梯队培育人才库；80 分（含）以上者为合格,合格者继4、每位梯队人员必需确定一位培育导师；培育导师依据培育目标,每月对培育过程进行成效反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养成效,以便准时做出方案调整；四、退出及惩罚机制1. 梯队人员在培育期间岗位发生离职,可停止培育；2. 培育期间梯队人员显现记大过以上违