计算机信息系统集成项目管理中的问题分析

1、计算机信息系统集成项目管理中分析摘要：随着的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的 项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。本文介绍了信息系统集成项目管理过程中经常出现的一些问题，对其分析并提出对策。：计算机信息系统集成，项目，问题，解决前言计算机信息系统集成项目是一种为某项独特产品或服务所做的临时性努力工作，它不同于传统的制造工业，可以在车间中进行批量生产，并且每个项目都具有确定的开始和确定的终止，其所提供的产品或服务有别于其他产品或服务即项目应当在规定的时间内，由为此专门组

2、织起来的来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围；它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。因此，有必要对计算机信息系统集成项目管理中常见进行分析，并得出行之有效的解决方法，以利于更好的指导计算机信息系统集成项目管理实践。一、计算机信息系统集成项目管理的定义计算机信息系统集成项目管理管理，就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。具体执行要包含以下三要素：首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标；其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划；最后是项目管

3、理必须根据项目的具体情况，制定计划。二 、计算机信息系统集成项目管理中的常见问题1、项目范围管理的欠缺由于系统集成项目具有需求不确定的特点，在项目实施过程中，客户会经常提出修改意见。无论何时，只要有新的想法就要求承建方进行修改（当然也意和之分）。有些客户在系统上线运行时还提出性的改动，导致项目无法在预期的时间内通过验收。并进一步带来项目周期拖长、项目成本超出、客户满意度降低、公司信誉受损等一系列其实，这涉及到一个项目范围管理问题。2、客户的不配合导致项目成本的大幅。在实际做项目时经常会遇到这样的客户，虽然其已经明确了由配合完成项目的开发和实施并且了各自的责任，但实际上客户方无法配合完成工作。通

4、常与客户约定了问题的时间和地点，结果是当承建方按时到达约定地点时或进行一半的时候，客户方的某些突况造成双方没有时间，这时若客户方和承建方距离较远，出差的成本将会大幅度。3、相对稳定的总经费使计算机信息系统集成项目缩水一般而言，用户在实施计算机信息系统集成项目的时候，总经费是相对固定的，大多数客户在做系统集成项目时往往与承建方签定固定总经费类型的合同。但是计算机信息系统集成项目的利润不多，再加上其他的种种原因，如客户需求的经常性变更等，企业为了保证赢利或不亏本不得不对项目进行缩水。三、问题的解决策略1、应对项目范围管理欠缺的策略实际上，计算机系统集成项目管理中涉及到一个项目“范围管理”。项目中哪

5、些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。否则将会导致由于外界的变化致使项目周期不断延长的现象。范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目。项目是为完成产品或服务所做的努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意

6、的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不或不愿意去用集成商的新系统。作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要段和方法来进行需求调研，同

7、时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系统集成项目来说，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成环型、星型或者两者结合的网络。客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等；从集成商的角度出发，需要考虑的却是多方面的：网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的制约，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标；显然，每个环节还可以单独

8、作为一个相对细小的“项目”来进行管理；因此，在系统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键，只有很好地处理这一关键，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。2、应对客户不配合的策略本文只由于客观原因导致客户无法配合的情况。如果在项目的整个开发过程中有大量的工作需要客户配合，可以考虑项目组成员的“本地化”。比如可以在客户所在地招聘项目组成员，将家住客户所在地区的员工派往现场，这会大大降低出差成本。如果项目的开发需要大量的时间在客户现场才能完成工作，最好能在客户所在地短期租赁住房来降低出差成本。如果客户的确比较忙，时间很宝贵，这时不防拿出项目中极小的一部分来聘请客户

9、方的员工以的利用业余时间给项目组进行讲课和沟通。处理客户不配合关键在于加强沟通，要建立健全沟通体制，保证可以及时和这类用户沟通。沟通体制的基础是熟悉相应的项目，而且要有相应的成功经验。如当项目处在需求阶段的时候，一定要根据相关的成功项目引导用户，同时引导用户去调研。这样的话，用户就可以比较清晰的认识项目，并且比较容易和设计者保持一致，在这种情况下，用户提出的修改就不会太多，这样就可以缩短项目周期了。要积极利用用户好的需求修改。好的需求修改主要是指项目没有考虑到的需求，而且这种修改对双方都有好处，既可以降低项目的风险，又可以满足用户的需求。因为需求修改会影响到系统的其他功能，所以要尽可能的的需求

10、修改。所谓的需求主要是指和项目本身联系并不紧密的其他需求。用户绝修改。假如用户非常顽固的坚持自己的观点，那么需求超出了项目修改范围，可以拒可以让用户填写相应的需求修改表，并且报上经签字。一般情况下，用户在这种需要申请的情况下会放弃自己的观点。3、应对固定总经费合同迫使系统集成企业进行缩水的策略在项目前期，要有一个基本的判断。如果觉得利润没有达到理想的目标，项目利润空间较低甚至为负数，则最好根据你自己的经验为客户提供几套方案，给客户多种选择，并且明确不同方案的区别。每个方案中可包含项目范围中不同的部分，让客户知道目前的经费只能做哪些工作，告诉客户项目可分期进行。这种情况下，鉴别能力是非常重要的，如果当前项目能从客户那里挖掘出新的项目，你应该在经费要做好