【PMP考试干货】易混淆知识点一

1、【PMP考试干货】易混淆知识点（Lori李李精编）目录：一、项目管理4大会议二、变更管理的5种应对措施区分三、项目、项目组合、项目集的区别四、激励理论汇总（6条）五、6种常见的成本类型六、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告区分七、组织结构对项目的影响（4大类）八、质量管理7大工具九、风险的应对策略（消极+积极共8种）十、冲突管理的5种解决办法、项目管理4大会议,*千隼曰*绪用电断用卿阳中印目月初为 1! rilnfl Meeting?I EJ鼻对的.由弱通军更广、任*1 1；若li召开灯了干枭人臂记JP与干弗A利亮至网IT/WrflfttttUIlH 上曲.下而上#，HjCfiKMK 十

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3、库幅的静用.二、变更管理的5种应对措施区分名称预防措施纠正措施更新缺陷补救权变措施含义是指为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活 动。是指为使项目工作 绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。是指针对以往未曾识别 或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未 经事先计划的应对措施。更多是从风险管理的视角去考虑。三、项目、项目组合、项目集的区别名称项目组合项目集由项目、项目或子项目组合构由项目或子项目集构成，且组成内容项目间的关系项目间不

4、一定有内在联系，都要 使用组织有限的资源； 各项且有 优先级顺序项目间有内在联系；各项平等, 无优先级顺序成，且组成部分需定期调整部分基本稳定，可做必要调整管理的目的排列项目优先顺序，以便确定资 抓住各项目间的内在联系，获得源分配的优先顺序更大效益与战略目标的关系 直接服务于组织的战略目标通过项目组合，为组织的战略目 标服务结束时间没有明确的结束时间可能有或没有明确结束时间四、激励理论汇总（6条）提出人理论名称主要观点马斯洛需求层次理论海兹伯格激励理论人的需求分为从低到高五个层次，生理、安全、社会需求、尊重和自我实现，激励来自没有满足的需求1、把劳动者的需求分为两类可激励因素，保健因素（外在）

5、和激励因素（内在）。2、保健因素良好不会使员工得到激励，但恶劣的的保健因素会损害员工的积极性。3、激励因素存在会使员工得到激励，没有激励，员工 不会努力工作。麦克格利格X理论Y理论维克-弗鲁 姆期望理论日裔美国学 者W.大内Z理论X理论对人的看法是悲观的、消极的，应该进行严格的管理、指挥、监视和控制 ，监管导向。Y理论对人的看法是乐观的、积极的，人们愿意工作并 有所成就感，能自我激励，渴望承担责任，激励导向。 人们相信努力能产生成功的结果，并取得相应的报酬。 人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量 M是 效价V和期望值E的乘积 M=VXE任何企业组织都应该对他们的内部的社会结构进行变 革，

6、使之既能满足新的竞争住需要，又能满足各个雇员 自我利益的需要戴维麦克利兰成就动机理论期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的: 权利需要、亲和需要、成就需要。1、工作能提供给他们真正需要的东西；2、他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；3、只要努力工作就能提高他们的绩效。五、6种常见的成本类型成本术语解释举例可变成本随生产量或工作量而变的成本如人员工资、消耗的原材料等固定成本不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租赁费用等直接成本能够直接归属于项目工作的成本如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接*一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本如员工福利、保安费用、行政

7、部 门和财务部门费用等沉没成本指业已发生或承诺、无法回收的成本 支出，如因失误造成的/、可收回的投 资；沉没成本是一种历史成本，对现有决5块钱买了一袋烂苹果，吃一口是 坏的，就别心疼钱了，就没必要机会成本策也百是不可控成本，不会影响当前 仃为或未来决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰；如果选择另一个项目而放弃这一项目 收益所引发的成本再吃任何选择都是侣成本的六、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告区分名称工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告含义原始观察结果和测量值整合分析而得到的绩效数 据汇编工作绩效信息形成的报告产生于指导和管理项目工 作过程范围、进度、质量、风 险、相关方的执行与监督

8、 过程监控项目工作过程主要用途记录项目执行情况反映项目执行与计划之间 的偏差，以便决定是否变 更整个项目层面的执行与计 划的比较，以便决定是否 采取其他行动解决问题是什么为什么会如此准备如何解决和预防使用者项目团队项目团队项目团队、发起人、以及 各相关方实例截止本月底完成价 值100万元的工 作截止本月底，与计划相 比，进度落后了 10万元，超出控制值，主要原因是技术人员水平低下截止本月底，进度偏差为- 100万元，超出控制值。 应加强人员培训，提高技 能，来赶上进度，并预防 再次落后七、组织结构对项目的影响（4大类）项目特征组织结构职能型弱矩阵矩阵型平衡矩阵强矩阵项目型项目经理职权很小或没有

9、少中等多大到几乎全部可用的资源很小或没有少中等多大到几乎全部预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职八、质量管理7大工具由的H二拉叫米庐门用因卿工也也技巧：网个活动出他源段苒/-又总计数聂，用于通宗书府的宣时清拶,勺力粉丫凡-”及兰十型空（造二旭界表示餐个同我发生的次敷知制*随即；志，七:王宜之三邑利力 士支女只出美匿，IJ小杵学生加岛c y.，霜因寰堇丫和对于口变事的质显管理7工且也碑:过程匿.用千屁万一个或斗个输入将代成一个 中输出 的二r访中 所京号牌+4U：六十门用丫克一9+也号住甲书“隹 T万尹欣在白#工而，斗打标G /用黑造洲际内

10、未呼，何修钏根本瞳出.呻H呻足或响笔和.注出于随述集中电地.小依整船却里计 分布E状，他摧均；的黑棒即咽日于推吊时的方热、假融控店:翼严耳中要在另手再敢京茎一弊郴射E式的金条最阳一用小眼大*Mt阿咆内沙加作秀旧田.仕修上冲丘市的传区法制，柞为百寸力幅军W揖.7前WUM%的可品现存增叫.蝎定一个道修否定+建西R有可期海的14域.3：公I F / 的，也.九、风险的应对策略（消极+积极共8种）规避转移消极风险及应对策略减轻接殳开拓积极风险及分享应对策略提高接殳改变项目管理计划，以 完全消除威胁。如：延长进度、改变 策略或缩小范围等，最极端的回避策略是取消整个项目。把某风险的部分或全部消极影响连同

11、责任转移给第三方。转 移责任是将风险简单地推给第三方，而非完全消除风险。风 险转移包括：买保险、履约保函、担保书、合同转移等。把风险事件概率或影响降低到可接受的范围内。减轻措施的 例子包括：采用复杂性较低的流程、进行更多的测试、或者 选用较稳定的供应商等。如果无法降低风险概率，也可以从 降低风险影响入手，如：在系统中加入某个零件，以减少故 障影响 项目团队已决定不为处理某风险 而更改项目管理计划，接受 策略可以是主动或被动的，被动接受，只需要记录风险，不 需要采取任何行动；主动接受，则是建立应急储备，安排应 对风险消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会出现。如：将最有能力的资源分配给项目、分配人才等把应对机会的部分或全部责任分配给最能抓住机会的第三方，与第三方建立合作。包括：建立风险共担的合作团队、 成立公司或联营体等提高机会发生的概率或积极影响。识别那些会影响积极风险 发生的关键因素，提高机会发生的概率。如：为尽快完成某 项活动而增加资源当机会发生时乐于接受，但不主动追求十、冲突管理的5种解决办法撤退/回避从实际或潜在 冲突中退出。将问题推迟解决，