优秀班组长培养教材

1、培养优秀班组长020103班组长角色认知和管理认识篇现场管理技能篇 管理技能篇 课 程 大 纲撒切尔夫人的3种角色转换 班组长五种角色转换兵头将尾的班组长 班组长的天 地 人和角色认知010180604020外部关系人员同级人员上级班组成员监督和指导接受、汇报、服从、领会协助、配合立场、服务转换角色01*主管要表达清楚自己的意途班组长很重要01班组长的地位和作用行为标兵和示范作用落实任务，组织实施的管理作用与上级组织联系的桥梁和纽带技能带头人带好队伍，建好班组班组长要：铜头、铁嘴、蛤蟆肚、飞毛腿 班组长的作用 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质Q、成本C、

2、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。组织的层次操作执行者管理者督导者01班组长很重要充满能量随机转换善良正直 天 人和 地 01班组长很重要指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法01班组长很重要类 型特 征孙悟空果断、强势唐僧事必躬亲、博学猪八戒灵活、交际花沙僧亲切、温和了解班组 了解自己： 01班组长很重要01班组长很重要精 品： 能力高意愿高优秀班组长就是“精品”毒 品：能力高 意愿低报废品：能力低 意愿低半成品： 能力低意愿高我要做精品01班

3、组长很重要01综合素质高 企 业 班组长 班组长必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 心法管理90后员工关怀他人个人生活谈理想和追求多用心法，少用权力松紧有度（表扬、赞美）定期沟通，至少一个月一次6s5WHY5W2HQC七大手法IE七大手法OJT教导PDCA戴明环4M1E80:20原理Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board海尔班组长必备的能力要求班组长很重要01班组

4、长的职业道德建设社会规范示意图法律规范；职业道德规范；道德规范道 德职业道德法律 塑造阳光心态 培养职业道德现场作业计划管理 现场5S管理技巧 现场质量管理技巧 现场安全管理技巧 现场改善基本方法 现场沟通方式技巧 成为现场之王. 现场的管理技能02现场作业计划是指在计划期内，生产班组应完成的工作总量，是把企业和车间的生产任务，落实到每个人、每台设备上而编制的具体工作方案。它是车间生产计划的展开和细化，是上一级计划的具体实施，其时间单位一般细化到工作日、班次、小时，甚至分钟。通常包括常规任务、突击任务和临时任务作业计划。生产作业计划的执行作业实施前的准备工作包括人员、技术和物质三个方面，也包括

5、实施作业计划的辅助措施。一是开好作业前的各种会议，二是对照作业计划将列出的各种清单进行检查。作业计划实施过程中的控制。强调生产过程的标准化运作：理解标准、制定标准、执行标准、完善标准。班组生产的统计与考核。现场管理五大使命品质 Q quality成本 C cost交期 D delivery安全 S safety士气 M morale现场管理的基本目标是产品品质、成本、交货期 现场作业计划实施评估的意义与作用促进员工自我管理 意识的提高;促进作业计划制定 能力和作业计划的 不断完善;促进企业整体管理 水平的提高.统筹的学问 给你的工作分类，画出你班组的管理坐标 把活分给大家干，知人善任，学会授权

6、 针对员工的能力特点、性格特点合理安排工作，授权并不放权 突出重点，弹出主旋律 工作安排要突出重点，工作实施要抓住关键点 合理安排时间，提高工作效率 根据重要性、紧迫性程度将需要做的事情分类 制定时间表，设定工作期限，随时记录工作完成情况发现和解决问题的方法发现问题的方法：人 机 料 法 环分析确认问题的方法 五个为什么法 鱼刺图分析法解决问题的技巧 解决正确的问题 发挥集体的优势 打破框框创造性思考团队解决问题的方法头脑风暴法 准备期 风暴期 论证期如何重视现场成本控制工作领导重视是可靠的保证部门间良好地配合市必备条件班组参与成本核算是坚实的基础 确保装置稳定运行 认真落实成本核算考核制度

7、开展各种形式的强化成本核算活动成本控制“32字诀”领导组织 全员参与建立制度 完善体系确定目标 分解责任强化基础 考核兑现怎样更节约找出成本浪费产生的根源 人力方面的浪费 物力方面的浪费 财力方面的浪费消除生产现场的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 废品的浪费 库存的浪费每一个员工都注意细节，成本就会降下来现场5S管理 “5S” 发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）希望完善于中国整理（SEIR

8、I）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）实施5S的原则 自我管理的原则。强调自己的事自己做。勤俭节约的原则。强调废物利用。持之以恒的原则。强调坚持。责任制原则。强调责任到岗到人。 所谓“整理”是将工作场所中的任何物品区分为必要的和不必要的，必要的留下来，不必要的彻底清除。步骤：分清要与不要物，使之条理分明 （简要分类）处置不要物找出发生根源整理（SEIRI）整理区分“要”与“不要”对象： 工作环境中的工作物品和其他物品目的： 改善和增加空间 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率 减少磕碰机会，保障安全，提高质量 消除混放、混料等事故 减少库存，节

9、约资金 塑造清爽的工作场所整理工作的重点顺序明确订出准备实施的范围规划出不要物的暂放区明确要与不要的定义教育训导全员整理的观念及实施准则划分每位成员负责的区域（5S责任区域图）决定实施时间，并事先将活动所需工具备齐工作前说明及分发工具每位成员依所负责的区域及实施准则开展工作检讨不要物清单的内在涵义定期巡回检查整顿的对象 把要的物品安规定的位置摆放整齐，做好标识进行管理。整顿的要求 已经整理后留下来有用的东西。实现目视化管理，能对现场状况作出快速判断避免找寻时间（效率提升，30秒之内），让工作时所需要的物品在需要的时候能在“零时间”找到。消除过多的积压物品，现场按最低配套数配置，避免了物品积压。

10、创造舒适的工作环境整顿的目的整顿的注意事项杜绝走过场、一阵风的现象注意标识的统一，统一规格大小、统一加工制作摆放位置要相对固定要求： 保持工作场所干净亮丽，设备无缺陷，无因脏污影响品质，环境无安全隐患。对象： 工作场所的“脏、乱、差、污”。目的： 减少工业伤害，维护安全生产。 减少脏污对产品的影响，提高产品质量。 保持亮丽清新工作环境，令人心情舒畅。清扫是工作清扫不是大扫除! 如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，对于存在异常的地方却没有发现异常，则只能称为扫除大扫除是搞突击，是一阵子清扫是而且是清扫不只是清洁工的事清扫过后的废弃物要立即处理掉要注意对过高、过远对象的清扫“工作中的一个组成部分”“

11、每天要做的一个组成部分”设备点检的内容注油口周围有无污垢和锈迹表面操作部分有无磨损、灰尘、污垢和异物传动部分、旋转部分和螺丝连接部分有无松动和磨损传动部分、旋转部分有无发热的现象清扫工作的重点顺序明确订出准备实施的范围订定清扫工作计划（时间、范围、作业者、所需工具、基本教材）教育全员清扫的观念及实施时应注意事项划分每位成员负责的区域（5S责任区域图）决定实施时间，并事前将活动所需工具备齐工作前说明（尤其安全问题）及分发工具每位成员依负责的区域及实施准则进行工作清扫检查眼看：用眼睛观察设备的运转，观察是否有异常现象，如漏油、漏水、漏气、变形、偏移、倾斜、变色，环境是否整洁等。耳听：分辨机器运转声

12、音有无异常，如运转噪音、振动噪音是否超标等。鼻闻：是否有异味，如电源短路时的塑料烧焦气味、化学品泄露时的刺激性气味以及垃圾未及时处理而发出的臭味。手摸：用手去感觉机器运转中的振动、发热、螺丝松动、摇摆等异常和不同。口尝：食品加工业和饮食业使用。所谓“清洁”，就是将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻实施并维持成果。 步骤 规范前3S的行为制订实施标准（含评价标准）教育先行，推行实施检验标准和优化标准持续改善清洁（Seiketsu） 实施清洁的关键标 准 化操作标准化管理标准化行 为标准化现场管理 五按五干五检五按：按程序、按路线、按标准、按时间、按操作指令五干：干什么、怎么干、什么时间干、按什

13、么路线干、干到什么程度五检：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实要求作业和行为标准化，程序化，持续化推广最佳实践员工参与建立规章制度建立公平的评审标准提供相应的培训 对象 工作区域的人与物。 目的 维持巩固前3S的效果； 养成持久有效的清洁习惯； 使异常现象能立即消除。检查与考核自检与互检相结合定期与不定期相结合定点与巡检相结合制定5S实施规程： 5分钟5S每天 10分钟5S每周 30分钟5S每月 做好各种检查记录素养（Shitsuke）形成良好的行为方式所谓素养就是人人依规定做事，养成良好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。定义步骤1.做出规定，

14、形成作业标准2.依规定做事，按标准作业工作职责。3.形成按规定做事的习惯，就如每天早上的刷牙洗脸。4.把习惯变成企业文化，并积极主动的维护和发展素养（Shitsuke）形成良好的行为方式人人养成好习惯，形成 良好行为方式和向上的进取精神。坚持要求对象全体员工目的养成良好的工作习惯 自觉遵守各项规章制度 营造团队精神素养教育的开展方式基本的礼仪行为规范培训制定应共同遵守的规则规定规定统一的服饰和标识识别系统开展丰富多彩的文体活动培养团队协作精神素养（Shitsuke）形成良好的行为方式素养不但是5S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。 在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、

15、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素 养 重 点5S口诀只有整理没整顿 物品真是难找到只有整顿没整理 无法取舍乱糟糟整理整顿没清扫 物品使用不可靠3S的效果怎保证 清洁出来现一招标准作业练修养 公司管理水平高现场安全管理安全（Safety）-建立一个安全的生产环境建立一个安全、舒适、高效的生产环境。要求对象全体员工、整个生产场所目的安全第一现场安全管理要求做到的四个必须一是必须要有安全意识，把班组现场的生产安全视为自己的生命；二是必须学好国家及企业制定的有关安全生产的各种法规制度，要不

16、打折扣执行；三是必须制定班组现场安全操作规程，搞好员工安全培训，使每个员工都重视安全，执行安全规程，堵住安全事故容易发的各个环节和细节；四是班组长必须成为班组安全的带头人、第一责任人，并明确相关奖惩制度。职工安全“十个想”上班之前想一想，乘车赶路不要忙。横穿马路想一想，先看是否有车辆。上岗之前想一想，防护用品穿戴齐。班前会上想一想，思想包袱全丢光。接班之前想一想，岗位存在啥危险。作业之中想一想，按规操作不违章。维护检修想一想，换牌挂牌重确认。作业之后想一想，场地是否通清畅。交班之时想一想，安全事项交对方。事事处处想一想，安全生产有保障。处理安全事故的态度对事故有一个正确的态度 一是坚持安全原则

17、，积极预防危险和事故的发生 二是不怕，既然出了事，就应该正视它，妥善处理好它班组有一个良好的风气 举报事故光荣 隐瞒事故可耻处理事故的技巧紧急控制事故现场调查事故时间、地点、人员、人数、经过、结果等分析事故原因确定事故的主要责任者和直接责任者制定整改措施控制现场的顺序立即切断动力源救出伤亡人员，对伤员进行紧急救护大致估计事故的原因及影响范围及时呼救援助，同时尽快移走易燃、易爆和剧毒等物品，防止事故扩大和减少损失，同时做好现场标志采取灭火、防爆、导流、降温等紧急措施，尽快终止事故事故被终止后，要保护好现场，以供调查分析质量管理与现场质量管理质量的含义反映某一实体满足顾客明确和隐含需要能力的总和，

18、体现“以顾客为关注焦点”的原则。所谓质量第一原则就是将质量贯穿于班组管理的始终 质量管理的含义是指确定企业的质量 方针、目标和职责， 并在质量管理体系中 通过诸如质量策划、 质量控制、质量保证 和质量改进使其实施 的全部活动。现场质量管理的意义培养职工逐步树立质量意识使职工养成规范操作的良好生产习惯 最大限度地避免生产事故 保证产品质量，提高工作效率全面质量管理的基本内容 内容与方法的全面性全控制过程全员性。 质量控制是为达到质量要求而采取的的作业技术和活动班组长现场质量管理的主要工作内容贯切工艺流程，提高工艺质量。建立健全各项质量责任和检验制度。加强对生产制造过程质量动态的观察、统计、分析和

19、控制。做好工序质量控制。以适当的方式对员工进行培训，并鼓励他们发现产品和工艺过程中的不足，提出改进措施。班组长现场质量管理必须具备的意识问题意识。要养成善于在生产现场发现问题的意识。只有这样才能放患于未然，保证生产的顺利进行。客观意识现场管理的灵魂。时间意识。时间意识意味着及时、及早、即刻处理。PDCA循环计划P检查C实施D处理A分析现状寻找原因主要原因制定计划执行计划执行措施检查工作调查效果标准化巩固成绩遗留问题转入下期八项质量管理原则 以顾客为关注焦点：领导作用：全员参与：过程方法：管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系：怎样查找质量问题确定要分析的问题将产生的问题按生产

20、要素分类画图记录质量问题广泛收集 记录各项原因找出主要原因记录特殊原因七手法查检表层别法直方图散布图相关图鱼骨图控制图如何开展QC小组活动选择课题调查分析设定目标值确定主要目标制定对策计划组织实施检查效果总结修正030604010205管理技能高效执行力 班组会议组织技巧 班组长讲话汇报技巧 绩效管理 班组激励和沟通 班组学习与创新 03高效执行力 管理学家认为：一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台 。没有执行力，就没有竞争力！什么是执行力？执行的力度？执行的能力？执行的效果？ 美国总统 罗文 加西亚给加西亚的信完成任务的四个心理保证工

21、作无小事试过才知道对是错的不断纠正方向正确就一直走完成任务的四个行动保证清楚了解意图精心准备资源机智克服困难有效汇报工作执行过程的四大误区将自己的理解等同于别人的理解在自己的位置做别人位置上的事将过程当作结果做不正确的事与不正确地做事决心第一、成败第二速度第一、完美第二结果第一、理由第二班组会议组织技巧会议的形式班前会生产工作碰头会生产工作动员会 开好班前会的技巧做好班前会的准备工作布置工作应分工明确，任务落实到到人头明确一天工作任务的完成程度，细化、量化工作任务强调重点工作环节，尤其是安全环节配合科学、合理、严格的考核措施语言要严谨、严肃、有责任感。用鼓励的语言结束班前会班组长要有良好的精神

22、面貌开好生产工作碰头会的技巧会议重点要突出，难点要明确营造良好的讨论气氛充分调动参与人员的积极性及时整理会议记录，得出有指导意义的结论，形成书面文字，以便归档、保留或形成可行性措施向上级呈报，对今后的工作起到指导作用开好生产工作动员会的技巧会议组织者语言要简洁、有力、有条理总体工作目标要明确工作任务要细化，合理分工，落实到人明确保障措施，强调安全生产量化考核方法，使用有效的激励手段，鼓励班组成员聪明地工作、高质量地工作制定工作计划适当留有余地，将任务的完成时间明确地告诉大家。一般来讲，应尽量提前完成工作如何进行会议安排 建立会议制度会议安排主要包括一个中心、两个基本点一个中心是指整个会议的议程

23、，包括：会议开始，具体包括：阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程1、议程2、议程3等。包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、作决定、确认行动；总结。结束会议，包括：总结；安排下次会议。两个基本点指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后跟踪。包括：写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次作汇报的人选等。会议制度：准时参与，不提前退场发言不得超过五分钟围绕主题展开不自吹、不发怒、不奉承不离席、不退场，不影响他人要共同确认当日的结论发言态度要良好,发言者位置须适当不可长篇大论,须掌握发言时间不可从头到尾沉默到底不

24、可对发言者吹毛求疵不可有人身攻击不可打断他人发言不要离题不可取用不正确的数据不要尽谈期待性的预测不要中途离席 低效会议的表象与原因1、不守时2、离题、闲聊3、无结论4、缺乏议程设计或会议目标5、低效率的会议主持人6、与会者心不在焉7、与会者未准备开会资料8、过多或无组织的开会资料9、会议无记录不守时会议未准时开始：1、主持人未准备就绪，导致开会延后；2、与会者未准时，若此人不是攸关会议决议的人最好不等。未按照预定的时间进行讨论：1、防止话多且内容空泛、无重点的与会者占用太多时间；2、若因为一些重要议题不得不延长其讨论时间，则应选择考虑修改会议议程时间安排表。 离题 闲聊在讨论过程中很容易离题原

25、因：通常是因为议程设计不够紧凑，导致无法按计划讨论，或临时有更吸引与会者的话题。对策：每个议案讨论告一段落时，即做归纳整理，以确保讨论能照预期的进度进行。 无结论原因：“缺乏讨论整合的能力”，即在话题转换时没有人可以将已讨论的事项做有系统的归纳。对策：主席应时时注意将与会者提出的新意见与讨论过的建议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中彼此相符合或相冲突的部分做比较。缺乏课程设计或开会目标好的议程设计是高效率会议的开始离题、无结论等问题在缺乏议程设计或目标不明的会议里非常容易发生，因此好的议程规划确有其必要性。会议无记录好的会议记录者在会中所能发挥的作用仅次于主席，他能够对会议进程的把握起

26、到相当的作用；若无会议记录则会议中的重要意见或决议就有可能被遗漏；同时在会议中已被讨论过并已达成决议的事项有可能被重复讨论。 如何进行会前准备准备工作的作用：选择最恰当的讨论方式使与会者能对讨论有清楚的方向可循清楚的告知与会者应有何种行为表现节省时间与减少冲突准备工作主要内容5W1HWhy：会议的目的What：讨论的话题Who：参加者When：日期及开始/结束时间Where：地点及设备How：规章制度例如：准时、手机关闭、交通、住宿等 如何进行会场控制“蝉”症状讲故事，和讨论主题无关讲了很久才进入主题讲的太模糊，不知所云拒绝倾听别人的主要观点主持人对策：采用非语言性暗示探询、总结、测试其理解程

27、度善意提醒关于程序及时间限制带入别人发言如何进行会场控制“鲨鱼”症状：有攻击别人的倾向总是给予消极的、否定的意见主持人对策：理解对方的想法和情绪重申会议中无论什么意见都可以提，但正面的建议会更受欢迎采用非语言性方式打断班组长讲话汇报技巧说对方能听懂的话音量与环境相适应准确清晰语速，语调对声音的基本要求说对方能听懂的话音量与环境相适应准确清晰语速，语调对声音的基本要求高兴的伤心的愤怒的亲切的平和的(善于管理自己的情绪)说明时音色的运用肢体语言眼神接触微笑(表情)手势姿势移动 积极的肢体语言A.面部：微笑 和善 嘴巴微张 B.眼神：真诚地看着对方 C.姿态：坐态上身前倾 手托下巴 紧握手指D.点头

28、：伴以“是”、“嗯”等以示在听 和认同，给对方鼓励消极的肢体语言不礼貌A.摇头 B.不看着对方，东张西望,目光呆滞C.始终没有回应,窃窃私语 D.摆弄物品，抖晃四肢,身体后仰轻慢对方A.继续自己的工作 B.中途接待他人C.打电话 D.走来走去 E.看表粗暴对待A.插话打断 B.提问误导C.过早评论 D.粗暴中止口头指挥的技巧口头指挥时的两个特点 要明确任务的接受者是谁5W1H 指挥时的语言必须明确、肯定、有力、带有指令性正确运用口头指挥 命令要准确、简洁，不能产生误会 指挥要及时，避免延误，要限定时间，要留有余地 指令必须可执行和可操作 对一件事情多次的指挥指令，要前后一致 上级部门要统一指挥

29、、步调一致、口径一致。要避免越级指挥、多头指挥，使下级无所适从 口头指挥也要注意及时形成文字性材料谈话的技巧谈话是日常工作中交流信息、交换意见、了解情况、协调关系、商谈工作的方式谈话的技巧 态度真诚，平等待人 注意倾听 用积极的口气说话，肯定总在否定前 谈话的内容不要 偏离主题谈心的技巧谈心就是相互交换意见，它能消除人的心理压力，调节人际关系谈心的技巧 充分了解对方的情况，例如爱好、家庭、情绪等。 以情开路，以理服人。 讲究方法，讲究语言。对长辈尊重、对平辈亲近、对晚辈关心口头汇报的技巧口头汇报的优势直接面对上级，不玩文字技巧，直白，上级容易了解工作的真实状况减少投机取巧行为使班组长表达能力得

30、到提高口头汇报的技巧大方自然实事求是，重点突出，观点明确，有层次，有数据对领导的插话和总结要认真记录重要的事项要附有书面材料注意时间的分配绩效管理绩效管理指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程；是增强员工成功地达到目标的信心；促进员工取得优异绩效的管理方法。绩效管理的功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；促进改善年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目

31、的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；绩效考核体系设计思路建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法和工作目标评价法相结合的业绩绩效考核体系辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理。绩效管理的过程绩效计划1、确定考核周期2、确定考核项目3、确定评分方式绩效考核1、数据统计与分析2、自评与互评3、考评表填写结果应用1、确定浮动工资数2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效计划、目标分解使命环境参数战略组织战略目标SBU目标K

32、PI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。目标设定的SMARTSpecific：明确的Measurable：有度量的Achievable：可完成的Relevant：有意义的Time bound：有时限的 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标列出可以量化的指标； 解决“怎样”、“多少”的问题； 保底指标：没有意外、大家基本认真工作就能完成； 基本指标：经过大家的努力才可以达成的目标； 挑战指标：通常认为达不到

33、，但外部环境较好、大家都认真努力时也会达到的目标； 确定工作内容确定评估项目确定评估标准审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估关键绩效指标体系的建立绩效实施是一个持续的沟通的过程 计划和考核是管理人员的事情，或是人事行政部的事情；重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间记录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的有助于绩效计划的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书

34、面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并记录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行记录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；绩效考核结果应用薪资制度晋升制度教育训练制度绩效考评结果员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度建立绩效考核申诉机制申诉形式 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内向公司人事行政部申诉 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人事行政部经理负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案申诉处

35、理人事行政部经理安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人事行政部、总经理办公室组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施申诉反馈 人事行政部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人个人绩效取决于三个方面1、个人的积极性2、个人的能力3、个人所处的环境影响下属学习行为成敗的三大关键因素 工作绩效健康态度专业知识专业技能=XX班组激励与沟通班组激励 激

36、励的含义与作用 激励是指运用精神和物质的方法，激发人的动机和愿望，使其向着期望的目标采取行动的心理过程。激励的作用：强化班组管理、提高班组劳动效率、发挥班组成员的创造力和工作的潜力、增强班组的凝聚力。人性的假设批评的技巧没有调查就没有发言权就事论事语气要平和注意场合指出改正方法一定要给对方留面子沟通的种类上行/下行/平行正式/非正式单向/双向/多向沟通的方式语言口头 VS 书面非语言肢体语言、距离、语气语调研究表明造成沟通困难的因素有：缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，

37、没有慎重思考就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通 沟通的四个特点随时性 我们所做的每一件事情都是沟通双向性 我们既要收集信息，又要给予信息情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性 沟通的结果是由双方决定的 有效沟通的基本技巧组织清晰、简洁的语言注意非语言暗示注意倾听反馈聆听的层次不做任何努力去聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听积极倾听的技巧表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应 积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期

38、待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。如何与上司沟通永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 怎样与上级沟通上级需要（部属）部属的沟通行为 支持 尤其在上级弱项处给予支持 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息怎样与上级沟通你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多

39、的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护如何与下属沟通与下属的沟通首先取决于有效的授权适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具树立威望如何与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突与员工沟通的“四解两容” “四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。 “两容”：容人、容

40、事.即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。如何实现双赢与上级 给足面子，服从他的指挥 即使你明显感觉到上级的决定是错误的，当时也要表现出服从。然后，私下里委婉地提出你的建议 有为才有位与下级 你尊重他，私底下你们是哥们、朋友 你器重他，他的工作对你很重要 你看重他，你愿意倾听他的意见和建议 你身先士卒，吃苦在前，没有特权如何与同事沟通容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需

41、求时，使用对方能够理解的“语言”。心智模式的问题探讨如何与同事沟通同事需要沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部意见帮助给予支持理解宽容、豁达学习与创新班组培训班组长在班组培训中主要起到组织者的作用班组培训的意义 ：1对企业发展的意义 由于现代化企业的生产经营,民主管理,技术进步等均要在班组里落实,班组人员的素质直接关系到企业生产,经营的成败.因此,班组培训工作是促进企业培训工作健康发展的前提和基础.2对班组建设的意义班组建设,主要是班组能力和班组成员整体素质建设,而这一切都需要加强员工培训工作,班组是员工培训的主要阵地,而培训又是员工能力建设的主要手段

42、. 培训-教育-学习目的责任时间学习学习新东西、感兴趣自己一生教育提高素质国家十多年培训岗位工作公司几天在职培训需求的识别培训需求调查表绩效分析法标杆法专家法班组长在班组终身培训体系中的作用保证班组终身职业培训工作的具体落实确保终身职业培训工作的内容与班组工作结合保证班组终身职业有利于班组成员职业生涯的发展。班组培训的内容生产技能培训规章制度培训安全培训应急问题能力培训创新能力培训班组培训的基本形式经验传授式培训经验交流式培训边干边教法实战模拟法技能比赛及岗位练兵法专题培训法班组长在班组培训中的作用引领作用，起到带头人的作用凝结作用。教练作用： 教给班组成员专业知识 传授给成员新理念 在良好的职业态度、职业品德方面言传身教 及时发现成员工作中的问题，并采取适当的形式予以纠正对新员工进行技能指导的步骤消除新员工紧张的心理解说和示范：将工作内容、要点、工作环境逐一说明。然后，再实际操作一遍。带新员工进行演练。每做完一遍，都要比较结果，发现问题，找出原因，及时纠正。让新员工单独试做一遍，你站在一旁观察指导。你动口不动手。给他实战锻炼的机会。如有必要，再次进行培训。如何培训新员工了解新员工的特点掌握对新员工进行技能指导的步骤明确新员工培训的内容如何进行在职培训实施岗位培训的着眼点 发现员工在岗位适应方面