2020年OD组织发展实用工具大盘点

1、2020OD实用工具大盘点整理人：C叔时间：2020年12月匸W*.、)fjjfjAff/f【牀机YEICZS?】【恶幕淋=|】【揪0塞塔】【揪暴仙址】S1N山1N0。帐皿企业经营类企业经营模型经萱樟型政府经济社会母公司资源技术人才奖金心政策/法规/经济环境心社会关注/优先级领导/领导力股东供应商的供应商供应商外部变量结构变量人性变量结构/人性双维变量问题解决竞争者店本金权益/分红需八产睦服务卒客艾伦p布拉奇战略分析工具业努战略领先模型BLM业勢战略执行模型BEM战略管理闭环模型商业模式画布模型0D战略陪伴全景图1-战略分析工具宏观分析：PESTEL分析潜在逬入者新进入者的威胁潜在逬入者新进入

2、者的威胁供方的议价能力产瞬企买方的议价能力r1昏代色1J替代品的威胁行业分析：波特五力分析1-战略分析工具售后服务市场营销S管发源开购成品储运资术采力技人生产作业来料储运内部f值链分析内外部态势综合分析一SWOT矩阵分析2业勢战略领先模型BLM价值观芥业务战略执行模型BEM活动执行(D)战略举措导出UA/W口fJU=ZFL_L|战略执行规划(P)重点工作/项目导出战略衡呈体系构筑战略关键战略举措战略衡塾師战略目标达成与改善(A)项目导出体系构“巩】关键举措和目标重点工作子项目/刊坯年直业务计別与预算中开風结果评估考核与激励运营管理管理执行与监控中开尿战略指标监控监控与分析(C)4战略管理闭环模

3、型检查和调整战略第五阶段战略计划战略地图第二阶段转化战略分析；战左战略支出坯辭冬目标主眩及住支岀第四阶段4关键项目管埋预算第三阶段监習与学习LJ绩*标准规划运营LJiW/肆11运营计划流程看板行动计划实施5商业模式画布模型60D战略陪伴全景图系统思考复盘复盘系统思考共同看见内心认同隼体懾达成目标组织战略总结组织战略研讨、系统思考组织匹配共识/共创个人绩效业努类1业勢规划全景圏2业努流程全景图芥业务与管理互动与匹配诊断1-业勢规划全景圏以神州优车为例2业努勰全景图事业部/财务总经办市场部设计部资源部/内勤人力资源部厂公司经莒目标/奏任制目标分解1/管理职秦IIs_UI岗位分析/註任素质标准囱队建

4、设/质呈目标1市场BT/立项销售计划/目标产品定位/资浪提供资潦垂合1/质呈目标2捋聘、培训计划.实施创新设计/推迸知识更新/管理朋更新/管理创新活动/总结、评价经莒业绩考核/激励产品钳售/合同签订项目交付/验收供施理/项目硏发产品销售/合同签订宰例提炼/资呛理団队能力/业绫总结岗位分析/胜任素质标准服势支持/项目实范资料归恺/知识管理団队学习活动/评价以某设计股份公司为例（简版）基于未来思考的业势诊断业努与管理互动与匹配诊断业务诊断的核心维度系统地看组织*IIIII蠱?空间与壻速路劲与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向空间与壻速路劲与价值序角色走位变化贡献变化3-业努与管理互动与

5、匹配诊断业务诊断的核心维度治理结构维度与排序-构成与价值m管軀级系统地看组织11114功能1t职能水平横向衔接纵向衔接系统地看组织重大机制与风险管理规范化水平制度化水平信息化水平111总体人员特质规樓/集中度队伍建设管理团队t-横向分布11纵向梯队1-总体氛围T组织氛围亚文化f矛盾与冲突业务管理14职能水平功能-横向衔接t纵向衔接11严重大机制与风险规范化水平-f制度化水平t-信息化水平111-总体人员特质1-规模/集中度1队伍建设-管理团队t-横向分布11-纵向梯队管理层级治理结构维度与排序构成与价值排序股权或股东变化般度ME序变花新部门或部门调整管理层级堵减I职能水平擁优化I管控优化机制动

6、态更新Bffl化持续信息化规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新1i总体氛围H组织氛围-亚文化矛盾与冲突老基因延续新基因加入文化深入经营管理1识人类2工作特征模型3诊断个体和群体行为组织设计五星模型六盒模型组织与人才类67S模型7-Burke-Litwin模型8-力场模型9团队协作五大障碍10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论识人类霍兰德星座PDP九型人格ChineseNorm2017R4ChineseNorm2017R41-识人类（DISC）AdaptedStyleGraphINaturalStyleGraphIIDISCiPLEMENToaarOKNoccoo

7、oAdapted(13)PROMOTINGPERSUADERNatural:(12)CONDUCTINGPERSUADER识人类（PDP）2-工作特征模型核心工作维度关键的心理状态个人于工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反雌对工作意义的经历对工作结果责任的经历k对工作实际结果的知识员工成长需要强度激励潜能MPS二（技能多样件+仟芻同一件+仟勢重尋件）/3X白牛件X反憎P员工积极性高-高质呈的工作绩效-对工作的满意康高-低缺勤率和流动率3诊断个体和群体行为个人层次组织层次群体层次备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。4-组织设计五星模型战略奖励目标如何塑造行为？我们

8、如何评估逬展?流程成功的公式是什么？我们如何使自己有别于竞争对手?结构我们是如何组织的？主要的领导角色是什么？如何管理工作?谁有权力和权威?如何做出决走？角色之间的工作流程如何?权力的机制是什么？六盒模型7S魁战略结构价值观人员7BurkeLitwin模型外部环境职责要求与个人技能个人与组织绩效8-力场模型驱动力约束力理想的状态（目标）9团队协作五大障碍缺乏信任无枫结果=1逃避责任领导者要承担起建立协作的责任树立清晰的价值观令人对开会觉得紧张又期待协作需要刻意的联系缺少共识10卿健康4原则m组织能力杨三角模型会不会？愿不愿？容不容许？12-U型理论感知结晶运行原型组织/团队教练类5创新领导力会

9、话（CCL）工具箱6评估一个团队的有效性1高绩效变革型领导2高绩效团队的5C模型3跨文化理解力培养:教练框架4跨文化教练综合过程模型个团队在其生命和工作周期情境下队教练过程1高绩效变革型领导团队真正的团队合适的人选稳固的结构必要性条件团队领导力L激励人心的方向支持性的环境团队教练2高绩效队的5C模型任务的标色目目角5.2.明确团队纲领基本宗旨协巩反学整（团队内部）3、共创良好的人际关系及团队动力团队文化1.委任确保对团队进行清晰的委任，清晰约走要完成的任务团队领导者的挑选外部（团队外部）4.联结良好的人际关系及团队动力团队文化3跨文化理解力培养：教练曙框架文化灵活性的培莽（文化敏感性能力和智力

10、）LowCQ（负面）-差异体验-（正面）HiCQ否认防御最小化接受调整整合利用差异我们的文化二唯实现忽略差异我们的文化二唯好的文化，负面评价差异我们的文化=通用文化差异，重要性最小化我们的文化二集中世界观之一，接受.尊重差异但不一走认同拓展世界观，包容其他概念，根据差异进行调整自我体验拓展，在世界观之间转换,整合差异基于自己和他人的文化资本化，对差异进行综合,欢迎并包容差曰排他包容跨文化学习（）跨文化学习（+）民族中心主义阶段我们的文化二现实的核心民族相对主义阶段我们的文化二现实的核心差异：避免封闭的或地域性思维模式差异：寻求开放的全球思维模式和跨边界做法注意：民族文化二民族文化、亚文化及作为文化的一咅e分的群体和个体社会身份。4跨文化教练综合过程模型重在跨文化理解(X-C)教练式业务策略的推动力5-创新领导力会话（CCL）工具箱责任人际关系目标领导力愿景反馈心理模型是学习曲线（你思维模式情商参与价值观评估、挑战、支持倾听询问6评估一个队的有效性有效的结果生产的出的产出生产状态任务和人际凝聚力行为过程个人学习及满意度未来团队可行性共同的思维模式（关于彼此.任务和目标、工具和资源、过程）团队学习411洱刘Bilimw昔即廿簡