正确评价企业的经营业绩

1、.：.；正确评价企业的运营业绩长期以来，本钱效果在很大程度上决议着企业的胜利。因此，企业对财务信息，特别是本钱信息的需求是第一位的，也是独一的。然而，近20年来，竞争的根底已从80年代的本钱和质量、90年代初的本钱、质量和灵敏性演化为今天的本钱、质量、灵敏性和创新。企业为在竞争中求生存，就必需从仅以本钱为中心转变成以多样化的顾客为中心。许多企业以及他们的股东认识到这一点，开场尝试重新设计业绩评价系统，使非财务目的与财务目的相交融，进一步探求企业继续开展的才干，以跟上时代的脚步。一、 几个日趋成型的融入非财务目的的业绩评价系统近10年来，出现了一些各具特征的融入非财务目的的业绩评价系统，我们仅讨

2、论代表性的四种。一德鲁克以改革为中心的观念Peter Drucker在1995年前后写了大量文章，阐明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织，都需求一个中心才干：改革。因此，他把留意力主要集中在协助 企业记录和评价其改革方面。根据德鲁克的观念；评价一个企业改革的出发点不能仅从其本身业绩出发，而应仔细评价其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的位置和作用，他强调业绩评价系统必需首先突出管理部门的思想认识，经过设计一系列特定性质的问题，、提示雇员留意真正需求注重的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员可以注重并发现这些方面能够存在的问题。德鲁克的观念虽然没有

3、构成一个完好的实际模型，但他对竞争与改革的了解为非财务目的进入业绩评价系统提供了根底。二 霍尔的“四尺度论RObert Hall以为评价企业的业绩需以四个尺度为规范，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。1质量尺度霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改良程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和效力的评价，它是产品和效力的精华。详细目的包括：顾客调查情况、效力效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、消费才干、检验比率以及残品和返工率等。质量改良程序是企业组织采用确实保高程度的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需求留意的是，今天的质量改

4、良就明天的内、外质量。2作业时间尺度霍尔以为作业时间是把原资料变为完工产品的时间段。详细包括：工具检修时间、设备维修时间、改动产品和工序设计的时间、工程变卦时间、工具设计时间和工具建造时间等。3资源运用尺度该尺度用以计量特定资源的耗费和与此相关的本钱。如直接人工、原资料耗费。时间利用和机器利用情况。前两项目的是制造产品和提供劳务的直接本钱，后两项既包括直接本钱要素，又包括间接和时机本钱要素。4人力资源尺度霍尔提出企业需求有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。霍尔把质量、时间和人力资源等非财务目的导入企业的业绩评价系统，并以为企业组织可以经过对上述四个尺度的改良，减少竞争风险。霍

5、尔把作业时间作为业绩评价规范有非常重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于协助 企业关注潜在的增值区域。发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵敏性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和效力满足特殊需求的才干是企业生存的关键。为完成这一目的，企业必需以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进展消费运营活动的。霍尔同时成认，要求企业作出全方位的改动是困难的，企业通常只能在一段时间内获得四个方面的逐渐改良。需求留意的是，任何目的的改良不应以牺牲其他目的为代价，如,作业时间的改良不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改良也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度

6、论在人力资源开发方面没有提出更详细的建议，这也是其缺陷所在。三卡普兰和诺顿的综合记分卡Robert Kaplan和David Norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务目的又包括非财务目的。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1财务方面；2企业内部营运与技术方面；3客户导向方面；4学习、创新与生长。财务目的用来反映企业组织如何满足股东的需求，即实现股东价值最大化。典型的目的有：净资产收益率、现金流量、盈利才干和利润预测的可靠性等。企业内部营运与技术目的用来反映企业组织能否较好地完成了其中心任务。详细的目的有；产品制造周期、单位本钱、收益率、废品率、机器利用率、消费

7、预备时间、消费才干利用率等。客户导向目的用来反映企业组织如何满足客户的需求。代表性的目的有：客户称心程度、市场占用率、产品交送货率等。学习、创新与生长目的用来反映企业改良与创新的才干。详细目的有：员工称心程度之员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。以上几个方面的信息对企业组织的不断开展非常重要。正如卡普兰和诺顿指出的：胜利的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价规范的信息的才干。一个设计优良的综合记分卡可以满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需求。卡普兰和诺顿的综合记分卡在协助 企业改良和强化管理部门的方案和控制才干方面获得了实践效果。许多企业已开场采用综合记分卡作为其业绩

8、评价规范，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。综合记分卡的主要缺陷是在学习、创新和生长方面，业绩目的体系经常前后矛盾，缺乏明确的分界绩。例如，卡普兰和诺顿以为员工称心程度、员工建议数量以及每个员工的收入程度等均属学习，创新和生长方面的目的。然而。员工称心程度作为企业内部营运和技术目的也未尝不可，同样,每个员工的收入程度作为财务方面的目的似乎更为适宜。实践上，创新是一个很广泛的概念，它涉及企业消费运营的方方面面，单独界定为一个方面的目的似乎比较困难。四克罗斯和林奇的等级制度Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。

9、为了强调总体战略与业绩目的的重要联络，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的详细战略目的，并向企业组织逐级传送，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目的。作业中心就可以开场建立合理的运营效率目的，以满足战略目的的要求。然后，这些目的再反响给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目的的根底。经过业绩金字塔可以看出，战略目的传送的过程是多级瀑布式的，它首先传送给单位程度。由此产生了市场称心度和财务业绩目的。战略目的再继续向下传给企业的业务运营系统，产生的目的有顾客的称心程度、灵敏性、消费效率等。前两者共同构成企业组织的市场目的，消费效率那么构成财务目的。最

10、后，战略目的传送到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的称心度，运输和周转时间共同构成灵敏性，周转时间和耗费共同构成消费效率。由此，业绩信息浸透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制定未来的战略目的。克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩目的中所扮演的重要角色，反映了业绩目的和业绩目的的互赢性，提示了战略目的自上而下和运营目的自下而上逐级反复运动的等级制度。这个逐级的循环过程提示了企业继续开展的才干，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要奉献。业绩金字塔最主要的缺陷

11、是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋猛烈的今天，对组织学习才干的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在实际上是比较成型的，但实践任务中采用率较低。二、 把非财务目的导入业绩评价系统的几点启示变业绩衡量为业绩管理业绩管理是一个相对较新的概念。传统的业绩目的只注重发现企业存在的问题，而不关注企业的开展优势。业绩管理的主要目的是把企业的总体战略和战略目的清楚地传送给每个雇员，使他们充分了解企业的开展战略，以及本人所扮演的角色。业绩管理还要确保企业的业绩评价系统，有顺应环境开展要求的才干、使继续开展的才干目的和战略目的相辅相成。企业的业绩评价系统对其战略的重要性日益突出，而非财务目的在业绩

12、评价系统的出现恰恰顺应了这一开展趋势的要求。在市场竞争日趋白热化的今天，企业已不能把经济添加值作为他们追求的独一目的，他们不得不注重顾客的称心程度，强调本身学习和创新的才干。这些与企业开展战略亲密相关的非财务目的，虽然带有很大程度的不确定性，但对正确评价企业的综合开展才干非常重要。以上几种业绩评价系统就明确指出业绩目的必需与企业的总体战略相联络，否那么将无法正确评价企业的运营业绩。也就是说，这几种评价系统已开场尝试从业绩衡量向业绩管理的转移。如克罗斯和林奇在1990年提出企业的总体战略应位于业绩金字塔的顶点。即只需在确切了解企业战略的根底上，才干开发出较为合理的业绩评价系统。他们的评价系统特别

13、强调了业绩管理是一个循环过程，这是业绩管理区别于业绩衡量的关键所在。同时，卡普兰和诺顿在开发综合记分卡时，也把明确企业的战略作为第一步。二财务目的与非财务目的并重，关注企业长、短期开展才干今天，企业组织的规模以及首席执行官对企业的管理方式都发生了宏大的变化，企业组织变得多样性和国际化。首席执行官的流动性，使他们以局外人的身份进人企业，并被期望带来法律和次序，他们一旦被发现不称职立刻解职首席执行官的平均受雇期几乎是10年前的一半。为尽快获得骄人的业绩，满足股东利益最大化的需求，他们做决策时往往偏重于那些可以量化并易于操作的财务目的。但这不可防止地呵斥他们只注重短期运营效果目的，而忽视企业的长期开

14、展战略，对顾客称心度、市场占用率和产质量量等非财务目的视而不见。为全面反映企业对环境的顺应才干和综合竞争才干，督促职业经理人关怀企业的长期开展目的，将财务目的和非财务目的结合起来对企业的运营业绩进展综合评价，是一个行之有效的方法。三完善鼓励机制，调动各方面的积极要素鼓励机制要求评价规范与评价者的劳动严密结合，明确区分个人奉献的大小，充分调动各方面的积极要素，奖优罚劣。因此，企业必需全面思索他们的业绩目的对雇员的推进作用，特别是从企业的战略和完成其目的的角度，评价雇员个人的奉献，充分表达差别原那么，不搞平均主义。评价规范的选择将直接影响到鼓励机制的胜利与否。三、确定业绩评价目的时需留意的问题。在

15、实践任务中，可供企业选择的业绩目的较为繁杂。而企业在制定业绩评价系统时，并非选取的目的越多越好，过多业绩目的的存在势必产生信息过载。使每个业绩目的的重要性丧失。当然，必需指出的是目的选取范围过小或过窄也存在同样的风险，会产生系统机能失调。两者都会使企业的业绩评价系统失去其促进作用。业绩目的提供的信息有时是混合性的。在业绩信息出现矛盾时，普通可采用以下两种方法加以处置。第一种方法是以霍尔的观念为根底，即某个特定业绩目的的维持和改良不应以牺牲其他任何规范为代价，否那么，任何业绩都是不可接受的。第二种方法是把不同的业绩规范加权以得出综合目的。加权方案以高层管理部门获得胜利的偏好为根底。如美国先锋石油

16、公司综合记分卡的权数百分比分别是：财务目的60，客户导向目的10，内部营运目的10，学习、创新和生长目的20。在确定业绩评价目的时，还需求留意以下问题：1财务目的与非财务目的的协调；财务目的主要表达股东利益的最大化，非财务目的更能表达企业的长久开展态势企业为正确评价其综合实力，必需协调所选取的财务目的和非财务目的，找到最正确结合点，使其同时兼顾企业的长短期开展目的。2非财务目的本身的协调。在非财务目的的选择上，要充分表达管理部门的开展要求，留意各目的之间的协调，到达事半功倍的效果。四、对我国运营业绩评价方法的思索近年来、我国陆续出台并实施了一些效绩评价体系，但效绩目的的设计均以财务目的为偏重点，对非财务目的根本没有涉及。为推进我国业绩评价体系与国际接轨，探求在市场经济条件下政府间接纳理企业的有效方法，促进企业鼓励机制和约束机制的健全和开展，1999年6月。财政部等四部委颁发了“和，对国有企业绩效的考核采用了新的评价目的和规范。这是我国初次由政府权威机构颁发的既包括财务性定量分析目的，又涉及到非财务性定性目的的一套较为科学、完好的企业运营效绩评价体系。虽然评价目的的设计还存在这样或那样的