物料采购与供应管理

1、物料采购与供应管理物料供应计划企业物料米购的基本流程可以用下图来表示:企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：确定物料需用量企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量基本方法是直接计算法其计算公式如下：某种物料需用量=计划产量X（1+废品率）x单位产品消耗定额-计划回用废品数量另外还有间接计算法，又称比例计算法，其基本公式如下：某种物料需用量=上年实际消耗量/上年产值（千元）X计划年度产值（千元）X （1-可能降低的百分比）期初库存和期末库存量的确定期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来 的，其计算公式如下：计

2、划期初库存量=编制计划时实际库存量+计划期初前到货量-计划期初前耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常采用 50%-75%的经常储备量加上保险储备量来确定。编制物料平衡表和物料采购计划在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡，它除了按实物量表示外， 还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表。企业内在途20XX年物料平衡表然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度的，还可以是按季度、面见而赢,用资源*丰一一上年实际消耗年初包宥瓷源 年畚部可利 备月度生产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组

3、织订货采购的依据，周期 越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购 量的计算公式如下:某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和 S4 可以考虑，应用层次分析法(the analytic hierarchy process, AHP)求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图所示。折格质屋买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量

4、对价格的重 要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要， 则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微 重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为两两IE岐矩阵跃讶奖三 指标A.初瞄解讶播盅毒交我期1243133141J312交责期1XJ1J31212/1211J317J29B.唯后的施阵步播盅务交我期枚重衔均fi12/256/n8/173fl057必3/n6/173flOJOO讦彳鞘？房7 +F|D-r本柑晶 丁后

5、1+笔蚯1壬诉打滞曰%只8 此重 重要，是3分，而服务相对于交期处于同样重要与稍微重要之间，!就是2分/这些息可以用表所示0勺两两判断矩邓车来表示。知车中的对角线:上的数据都是1，其余数据为相注：调政的数麻是由匣数除以相感到己和待剑的，IHJ枝更为痍栏平期 判断值的倒数。利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤:1)对矩阵每列求和。2)矩阵中每个值除以相应列之和。3)计算每列平均值。下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩 阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策

6、者首先就质量指标对 供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3 所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤 进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表表11-3供应商层欤单排序SIS2S3S4SIS2S3标推S116131548弟IS12IS1ia4S31IX142153681IX1/41枚重02970J0870JQ53063枚重0970.1400.124OjO醐d）交黄期推折 tiffSI1IjG58SI13IS1S23179S2IZJ11XJS31/712S35815ISIfl1S4131枚重0J030573OJ078

7、0J(M6枚重0.1510J0600j380.151层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这 个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见 表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的 总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.325,被 判断为最好，因此本例应该选择供应商1。表114财g膳推序屈屋枚重SI(J37)+(30QK303)+(.138)C97)+(.105X1)=.335C4F7)CC87)+(300K3)+(.138)C140)

8、+（.1阿邮=.237，耋7XJ053)+(3000)+(.138)C214)+(.105X8)=.144S4+(30Q)C(M6)+(.138)COSO)+(.1OSK1M)=.294和 L000运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于 存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。也许 层次分析法的最大优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重 要性。供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系， 实现供应物流的质量管理。准时采购方式与供应在传统的物流供应流程中，在确定供

9、应商后，还需要订货、订货跟踪、验收入库、发放 供应等流程，其中后两项比较复杂，还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库， 要把好数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手续，并将入库通知单连 发票、运单等一起送交财会部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓库 按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；对超定额要求补发的物料，必须 经过规定的审批手续才能补发。而新兴的准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。1.准时采购与供应的含义和特点准时采购与供应是准时化生产系统的一个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定 “在需要的时候，向需要的地点，提供能保证

10、质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供 应商可以随时（必须是需要的准时）向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把采购 物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小 批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。表11 -5准时采购方式和传统采购的对比比较因素隹统采购准时采购供应商的 选择采用较多的供应商，协调关 系J质量不易稳定采用较少的供应商，关系稳定 质量较 稳定供应商评 价合同履行能力合同履仃能力，生产设计能力 物料配 送能力，产品研发能力等交货方式由采购商安排，按合同壹货由供应商安排 确保交货推时性进货检查每次进货

11、检查由于质量倡到保证，无进货检查信息壹流信息不对称容易暗箱操作采购 供应双方高度共享准确实时信 息，快速、可靠 易建立信任采购批量 与运输大批量采购，配送频率低 运输决数相对少小批量采购 供应商配送频率高 运输 次数多2.准时采购与供应的物流体系在由一系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链中，准时生产是缩短生产周期、降低 成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的“准时供 应则是“准时生产的关键所在。采购供应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响 到本企业是否能够快速灵活地满足客户的需求。1）.准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程。在传统的供

12、应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以物流往往是从 供应商仓库到制造商的仓库，再根据生产计划从仓库到生产工艺各个环节。在这个过程中， 物料的搬运、等待时间占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增加了生 产成本。而如果是以订单为目的采购，即生产制造订单的需求是在客户的需求订单的驱动下 产生的，则相对而言，物流可以直接从供应商生产线到制造商生产线（前提是供购双方作为 一个利益共享的供应链上的上下游关系，且都具备了 JIT的理念和运作能力），于是物流费 用就在准时响应用户需求的同时由于“恰到好处”的流动而相应减少了。最终，库存为零是 准时采购与供应的“最高境界”。为此需

13、要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供应商建立一 种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系。第二，通过提供信息反馈和教 育培训，促进供应商准时采购与供应的物流体系质量改善和质量保证。第三，参与供应商的 产品设计和产品质量控制过程。第四，协调供应商的资源分配计划。为此对供应商的供应活动也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助拓展制造 商的多种策略，对制造商出现的问题做出快速及时的反应。第二，及时报告所发现的可能会 影响用户服务的内部问题。第三，保证高质量的售后服务。第四，基于用户的需求，不断地 改进产品和服务质量。2）.准时采购的物流体系的建立应满足以下原则：-灵活物流体系能够快速适应需求量波