项目融资与管理课件

1、第二讲项目融资种类IPMP中国认证委员会办公室 华鼎项目管理咨询公司豺狼 的微笑爱尔兰阿奎利斯.爱克斯/著狼的智慧特怀曼L托尔利/著 狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利斯爱克斯狼的十大处世哲学一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。二、众狼一心：狼如果不得不面对比

2、自己强大的东西，必群而攻之。三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事。七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有

3、感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！八、狼亦钟情九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲骨，所以狼有时也会独自哼哼自由歌。狼之“团队精神” 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的

4、那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等级界线提供时间、场合和机会。狼群的社会秩序非常牢固，每个成员都明白自己的作用和地位。我们观察狼群进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作一切都依每个成员在狼群中的地位而定。但是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线都消失了，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，但是各个都与众不同，所以最好不要惹我们。”任何听过狼群奇妙的合唱的人都会证明，它们的这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此

5、，如果其中的每个个体的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式，而是随意使用各种方法。它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交流技能，我们能避免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任可能也有交流，然而没有表达清楚的交流则

6、不可能有信任。家庭和其他组织、团体可以通过开诚布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它们就会出现机能障碍。第一章、BOT项目融资项目融资与企业融资BOT融资的含义BOT融资模式的特点BOT模式的具体形式BOT模式的结构分析BOT模式的操作程序BOT的特许权协议BOT模式的风险因素及其防范1.项目融资项目融资以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有无追索权或有限追索权的特定融资方式。示例：某电力有限公司现有A、B两座电厂,需新建一座C电厂，融资有两种形式：第一种：借来的款用以建设C厂，归还贷款来源于A、B、C三厂的收益。第二种：借来的款用以建设C厂，但归还贷款资金仅来源于C厂

7、的收益。项目融资特点项目贷款人对项目发起人的其他资产没有追索权项目融资的信誉是项目自身的现金流量和收益水平通常贷款人会要求提供信誉担保以避免还贷风险项目融资需要一个稳定的政治、经济环境城市照明减碳项目一站式成果外包机构支援呼叫战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益项目融资与公司融资项目融资的适用范围资源开发类项目：石油、天然气、矿产等基础设施项目：公共设施（电力、电信、自来水等）、公共工程（铁路、公路、大坝等）、交通工程（港口、地铁、机场等）大型工业项目利用BOT投资方式发展基础设施的优点

8、有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环；有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构。 2.BOT融资模式所谓BOT是Build（建造）Operate（营运）Transfer（转让）的缩写。这种融资方式的特点是借助私人投资建设原来要由政府开发的基础设施。BOT的一般做法是：政府部门与投资者签定投资项目的特许权协议，使投资者

9、具有建造经营的权利；项目公司在项目经营特许期内，利用项目收益偿还投资及营运支出，并获得利润；特许期满后，投资者将该项目无偿交还给当地政府。BOT项目融资结构BOT模式的结构分析BOT模式的主要组成方：项目的最终所有者（项目发起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融资期间，项目发起人在法律上既不拥有项目，也不经营项目，而是给予一定特许经营权和一定数量资金的贷款或贷款担保。项目融资期满后无偿获得项目的所有权和经营权。项目的直接投资者和经营者（项目经营者）：这是BOT融资模式的主体，通过特许权经营获得其投资收益，通常由一个项目公司（经营公司、工程公司、设备供应公司、其他投资者组成）承担。项目的贷

10、款银行：商业银行、政府出口信贷机构、世行、地区银行，取决于项目的经济强度、经营能力、资金状况，政府的支持及特许协议等。3.BOT模式的具体形式BOT(建设-运营-转让)BOOT（建造经营拥有转让）BOO（建设经营拥有）BTO（建造转让经营）BLT（建造租赁转让）TOT(转让经营转让)BOT与BOOTBOT（建设运营转让）是BOT项目融资的基本形式BOOT(建设拥有运营转让）是指项目建成后在规定的期限内拥有项目的所有权和经营权，经营期满后将项目移交给政府部门的一种融资方式BOT与BOOT的差异：所有权的区别：BOT只有运营权、BOOT同时具有所有权和经营权项目经营期限的差异：BOT方式经营期限短

11、、BOOT经营周期长BOO和BTOBOO（建设拥有运营）指私营部门根据政府所赋予的特许权，建设并经营某基础设施，但并不在一定期限后将该项目移交给政府部门。BTO(建设转让经营)由于某些项目的公共性很强（电厂、机场、铁路等），不宜让私营机构在运营期间享有所有权，项目完工后先向政府移交所有权，然后委托项目公司进行经营。BLT和TOTBLT(建设-租赁-移交)指工程完工后的一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益，在特定期限后再移交政府部门。TOT(转让经营转让)是指将已经投产运营的基础设施项目移交给私营机构经营，凭借该项目在未来若干年的收益，一次性从私营机构中融得一笔资金，

12、用于建设新的项目，特许经营期限满后再无偿转让给政府部门。4.BOT模式的操作程序BOT项目一般都经过项目确定、准备、招标、各种协议和合同的谈判与签订，以及建设、运营和移交等过程。可分为如下三个阶段：准备阶段：主要是选定BOT项目，通过资格预审与招标，选定项目发起人；项目发起人选择合作伙伴并取得合作意向，提交项目融资和项目实施方案，项目参与方起草合作合同，申请成立项目公司；政府根据项目发起人申请，批准项目公司，并通过特许权协议授予项目公司特许权；项目公司各股东签订股东协议，进行融资，并与建设、运营方签订合同，提出开工报告。4.BOT模式的操作程序实施阶段:实施阶段包括项目建设和运营阶段：项目建设

13、阶段：项目公司通过PMC(Project Management Contract )机构对项目组织设计与施工，安排进度计划及资金，控制工程质量和成本，监督工程承包商，并保证财团投入资金，确保项目按预算、按期完工。项目运营阶段：项目公司的主要任务是要求运营公司边建设、边运营，争取早投入、早收益，并合理分配现金流量，保证还本付息，并使股东获利。对项目进行维修和保养，使项目最大效益的运营并在最后顺利移交。4.BOT模式的操作程序移交阶段：指特许期期满后，项目公司将项目移交给政府部门；项目移交包括资产评估、利润分红、债务清偿、纠纷仲裁等。城市照明减碳项目一站式成果外包机构支援呼叫：1382374100

14、8碳战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益5.BOT的特许权协议所谓特许权是指政府机构授予个人或组织从事某种事务的权力，多与基础设施的运营相关。特许权协议是BOT项目的最高法律文件，也是项目得以融资、建设和经营的核心，同时也是BOT项目框架的中心，决定了BOT项目的基本结构，其他协议均从属于本协议。BOT特许权协议的主要内容BOT特许权协议分为一般条款和权利义务条款两部分。一般条款（核心条款）：特许权协议的双方当事人授权目的授权方式特许权范围特许期限特许权协议生效的条件BOT特许权协议的主要内容权利义务条款项目公司

15、和政府在BOT项目建设、运营、转让过程中的权利与责任政府授予项目公司特许期内建设和运营基础设施的权力，相应的项目公司承诺对项目进行融资、建设和运营和维护各方分担风险的方式和范围，项目遇到政治或法律障碍时，政府应采取的措施和各方应采取的行动常见的特许权协议常见的特许权协议分为三种：政府通过法律文件确立授权关系以合同或协议的形式确定同时并用以上两种形式我国主要采用政府就某特定项目制定公开立法性文件来确立授权关系（上海的沪宁高速、隧道建设及桥梁建设）或通过政府授权的国有公司与项目公司签订专营合同（大场水厂、闸北电厂）BOT特许权协议的基本格式(1)项目的建设地址、内容、规格标准及建设期；(2)项目的

16、特许权内容及期限；(3)项目的总投资额、资金构成，境内外融资额及融资方式与条件；(4)成本构成与费用支付安排计划；(5)收费标准与方式；(6)工程设计、施工、采购、经营、维修、移交的标准和程序；(7)项目的组织实施计划与安排；(8)签约各方风险的分但；(9)签约各方的权利、义务与责任；(10)转让、抵押、征收、终止及不可抗力条款；(11)罚责与仲裁 5.BOT模式的风险及其防范系统性风险及其防范政治风险：政治风险保险、政府的书面保证、与地区银行一起安排平行贷款法律风险：熟悉项目建设地的法律系统，力争得到相关法律机构的确认，可能针对项目执行的法律条款修改、项目公司与政府的相互担保协议经济风险：市

17、场风险：主要是加强可行性研究，在原料及销售环节上签订固定价格或可预测价格协议，包括无论提货与否均需付款的产品销售协议金融风险：汇兑风险、汇率风险、利率风险，主要是利用一些金融衍生工具对冲风险5.BOT模式的风险及其防范非系统风险及其防范完工风险：要求工程公司提供完工担保，聘请PMC-(Project Management Contract)公司对项目实施进行管理，通过投保寻求完工保证生产风险：寻求可靠的合作伙伴，就供应、燃料、运输签订有约束力的长期固定价格的合同、建立自己的供应基地、提高经营管理水平融资风险：主要是让利益相关者承担风险，通过合同使利益和风险共担，特别是将某类风险分配给最适合承担

18、它的一方BOT融资在我国高速公路建设中的运营风险分析案例 福建省泉州刺桐大桥：刺桐大桥建成通车后，刚开始时经营情况比较理想，但是现在泉州市有两座过江大桥并行相隔，其中刺桐大桥与泉厦高速公路近在咫尺，但伸向高速公路的连接道却孤零零地断在半空，成了“断头路”；另一座相隔较远的泉州大桥则花费巨资，修建一条长达10多公里的连接线对车辆进行“引导”，为了提高刺桐大桥的效益，民营企业不得不再投资4800万元，启动连接刺桐大桥与324国道的“324国道复线工程”。在这背后就隐藏了地方政府与民间资本的冲突，因为泉州大桥正是当地政府所建。这是一种竞争性风险。该风险是在项目建成后，政府又提供一个类似或相同的项目，

19、减少了有效的市场需求污水处理厂运作模式的风险分析案例 建设、运营、维护、融资等商业性风险。水业专家对水务产业的特征总结为：经营形式的自然垄断性、投资的低回报性、政策的高风险性、资本的高沉淀性及由于政府造成的低需求弹性。一个项目，少则几千万，多则几个亿，资金占用比率高，风险大。项目一旦确定，投资人首先承担的是巨大的建设成本投入，往往需要十几年才能收回，其次才是获利。如果运营出现问题，则投资无法回收。国家政策、法律法规等变化的风险。目前，国家对还没有完整的法律配套体系，运作中许多依据无章可循。政府与投资商签订的合同，具有法律效力，即使国家政策、法律的变化使一方遭受影响，地方政府可通过调整收费价格或

20、特许期时间等措施予以补偿，而不能全部否定。对于政府换届合同延续的风险，可由当地人大形成地方性法规或决议，保证对投资商政策的连续性，应避免口头承诺造成的风险。政府承付能力与信誉度。对投资商来说，最大的风险是污水处理厂建成运行后，政府能否按合同支付污水处理费。对投资方，政府不具备偿付能力的风险，应在投资前充分调查当地财政收支情况及信誉度，分析其支付能力，再作投资决策；对政府具备偿付能力而不愿偿付的风险，可通过正规的特许经营权协议、完善的法律手续及必要的担保来规避。案例一：收费公路的BOT模式收费公路的BOT结构设计收费公路的运作程序收费公路的BOT结构设计收费公路的BOT结构设计收费公路的BOT结

21、构设计收费公路的BOT运作程序收费公路的BOT运作程序案例二：城市照明减碳项目一站式成果外包机构支援呼叫战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益第二章、BOT项目可行性研究报告项目可行性研究或项目论证的概念项目论证的主要内容项目论证报告书的格式1.项目论证（项目可行性研究）项目论证又称可行性研究，是从市场预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素，分析评价项目:建设上的必

22、要性技术上的可行性经济上的合理性 最后提出项目可行或不可行的结论。项目论证是一种综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？ .通过项目论证要达到的结论论证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的 .2.项目论证的主要内容市场需求预测原材料和投入的选择供应产品结构和工艺方案的确定生产规模（或生产能力）的确定技术与设备选择坐落地点和厂址选择投资估算资金筹措经济评价国民经济评价不

23、确定性与综合分析第三章.项目论证报告书的格式一 、实施要点二 、项目背景和历史三、 市场和工厂生产能力四、 原材料和投入五 、坐落地点和厂址六、 项目设计七、 工厂机构和管理费用八、 人力九 、项目执行时间安排十、 财务和经济评价一、实施要点实施要点这一章反映了项目论证报告各个章节的最关键部分及其最基本的结论，包括： 项目背景和历史 市场和工厂生产能力 原材料和投入 座落地点和厂址 项目设计 工厂机构和企业管理费用 人力 执行时间安排 财务和经济评价 结论 二、项目背景和历史 为了保证项目论证报告取得成功，必须清楚地了解项目设想与一个国家的经济状况、一般发展和工业发展等情况如何相适应。一般来讲

24、本章主要包括以下几个方面： 项目背景 项目主办者和（或）发起者 项目历史 预备性研究及有关调查的费用 三、市场和工厂生产能力 在拟定项目之前，应当分门别类地确定当前市场有效需求的规模和组成情况，以便估计某一产品可能的市场渗透程度。本章主要包括以下几个方面： 需求和市场预测 产品和副产品的销售预测和销售 生产计划 工厂的生产能力 四、原材料和投入 本章讨论关于制造规定的产品所需原材料和投入的选择和说明以及供应计划的确定和原材料费用的计算等。即本章主要包括以下两个方面：原材料和投入供应计划 五、座落地点和厂址 项目论证报告必须说明适合于所考虑的项目的地点或厂址。应该从一个相当大的地理区域选择地点，

25、还必须从中多考虑几个可供选择的厂址，一旦选定厂址就要研究建立和经营工厂对周围环境的影响。本章主要包括以下几个方面： 座落地点 厂址 当地条件 对环境的影响 城市照明减碳项目一站式成果外包机构支援呼叫战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益六、项目设计 本章主要包括以下几个方面： 项目范围 项目布局 技术 设备 土建工程 七、工厂机构和管理费用 制订机构规划将使得计算管理费用成为可能，而管理费用在有些项目中对项目的盈利性可以有决定意义。 要对管理费用作出现实估价， 必须把全厂可行地分成几个组成

26、部分（生产、服务和行政等成本项目）。即本章主要包括以下两个方面： 工厂机构 企业管理费用 八、人力 在工厂的生产能力及所使用的生产过程确定之后，有必要对审议中项目的各级管理部门所需人员作出规定；对生产和其它有关活动进行估价时，应同时对项目各个阶段各级人员所需要的培训进行估计。即本章主要包括以下两个方面： 工人 职员 九、项目执行时间安排 项目执行时期是指从决定投资到开始大规模生产这段时期。这一时期包括谈判和签订合同、项目设计、施工和试运转等若干阶段。为了调节这些活动，在项目论证报告中应编制并提出最佳执行计划和时间安排。本章主要包括以下几个方面： 项目执行的基本数据和活动 项目执行计划和时间安排

27、的选择 项目执行的成本估计 十、财务和经济评价 项目编制应当符合财务和经济评价的要求。在进行财务评价时最好采用动态评价方法，并结合采用敏感性分析。同时，还应从项目对国民经济的直接和间接影响方面对项目进行评价。 本章主要包括以下几个方面： 总投资费用 项目筹资 生产总成本 财务评价 国民经济评价 第四章、BOT项目管理何为项目管理？项目管理的主要内容成功的项目管理可视化流程EPC与PMC的概念EPC(Engineer，Procure，Construct) 设计、采购、施工PMC (Project Management Contract )策划、研究、融资、采购、施工、运行1.何为项目管理？通俗的

28、讲：如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”项目管理的核心理念“以客户为中心”、“以目标为导向”和“以计划为基础”成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理方法开始于大型国防工业

29、美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。 美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“关键线路法”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了万美元，五倍于该公司用于研究发展所化经费。 2.现代项目是一种广义的概念企业中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。项目定义的三层含义：项目具有一次性特征项目具有一定的约束性项目具有一定的目标性 政府分承包商外部客户供应商职能经

30、理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板项目利益相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理42个考核要素3.项目管理的主要内容Project Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegratio

31、n ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCom

32、mun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk QuantificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSolicitation Plann

33、ingSolicitationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing Process4.PMBOK及其项目计划过程 -项目管理的知识领域InitiationScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Dura

34、tion EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScope Change ControlSchedule ControlCost Control

35、Quality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement PlanningSoliciation PlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope VerificationSoliciationSource

36、 SelectionContract AdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing项目管理知识领域的过程组合InitiationProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProject CharterProject Mgr IDd/AssignedConstraints / Assump

37、tionsScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Duration EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentPlanningScope StatementSupporting DetailScope Mgmt PlanWBSActivity ListSupporting Detail WBS UpdatesProject N

38、etwork DiagramActivity List UpdatesActivity Duration EstimatesBasis of EstimatesActivitly List UpdatesProject ScheduleSupporting DetailSchedule Mgmt PlanResource ReqmtsUpdatesResource RequirementsCost EstimatesSupporting DetailCost Mgmt PlanCost BaselineProject PlanSupporting DetailWork ResultsChang

39、e RequestsPerformance ReportsChange RequestsProject ArchivesFormal AcceptanceLessons LearnedContract FileFormal Acceptance & Closure项目管理知识领域的核心工作流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执

40、行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意5. 项目计划与控制的可视化工作流程6.项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。 第一个层次是工程项目总承包施工企业，这类企业数量不多，但能

41、量很大，处于整个组织结构的龙头地位，所以称为“龙头企业”。此类企业竞争的优势是项目管理的能力。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业，这类企业数量大，门类多。处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是提供劳务又可面向村镇的劳务分包企业，处于整个组织结构的机动地位。 7.工程企业的三个层次8.工程总承包的概念 工程总承包概念是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、融资、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 城市照明减碳项目一站式成果外包机构支援呼叫战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益碳

42、战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益工程总承包的方式 交钥匙工程总承包方式Engineer，Procure，Construct （EPCTurn Key）设计、采购、施工总承包方式（EPC）设计加采购承包方式（EP）设计加施工承包方式（EC）设计加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式交钥匙工程总承包方式（EPCTurn Key）交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式

43、，他们只作施工管理。亦有在采用EPCTurn Key承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。设计、采购、施工总承包方式（EPC）总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPCTurn Key那样对试运行承担全部责任。9.工

44、程项目管理的主要方式 项目管理服务（PMproject management ）项目管理承包（PMCProject Management Contractor） 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）PMC是指工程项目管理企业（承包商）按照合同约定代

45、表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。作为PMC承包商，一般更注意根据自身经验以系统与组织动作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期工作的准备工作，协助业主获得项目融资，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供贷商进行管理，确保各工程分包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。 PMC的三种类型代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方

46、式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、费用估算、进行工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC与EPC的主要区别 比较内容PMCEPC工作范围专业化的服务具体项目的实施保证满足专业标准要求用好的和最熟练的技巧实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商进度无进度担保保证完成日期10.工程总承包的项目管理体系工程总承包的项目管理体系应包括:为总承包全功能服务的项目组织系统的管理人力、物力、财力、技术

47、、信息、基础工作的资源管理合同管理程序文件、作业指导文件的管理标准、定额、定型表格、WBS、OBS等基础工作管理和工程项目运作过程中每个岗位的作业指导文件-工作手册的管理专业人才的培养第五章、项目经理的职业化发展项目管理教给你做事的方法当今国际企业管理人才的成长之路项目管理的职业化发展如何成为一个职业项目经理国际项目管理资质认证(IPMP)简介AT&T公司项目管理的职业道路1.项目管理教给你做事的方法系统工程：系统思维的方法项目管理：系统做事的方法你做事的目标将更加明确化你实现目标的过程将更条理化你对过程的控制将更加明确你通过可视化管理使沟通更为有效你带领团队的能力将大为提高2.国际上项目管理

48、的专业化发展美国Standish Group 1994年对超过8400个项目的研究表明：16的项目实现其目标50的项目需要补救34的项目彻底失败J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题对需求缺乏控制缺乏计划和控制项目执行方面与项目估算方面存在问题2.国际上项目管理的专业化发展分析项目成功率底的深层次原因，主要的关键是:项目负责人的观念对项目管理方法的应用和理解从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的:优点是他们在项目的专业技术上堪称

49、一流缺点是他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。基于此，国际上逐渐提出了项目管理专业化发展的概念，以促进项目管理的成功，其主要观点是：认为项目管理应该有其自身的系统理论项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识2.国际上项目管理的专业化发展对项目管理的专业化发展起到促进作用的组织主要是：项目管理专业化发展的最早起源应该是在工程建设领域，英国CIOB是这一专业化发展的促进者。随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛应用，IPMA及PMI为促进这一领域项目管理的专业化发展起到的巨大的促进作用。微软、IBM、AT&T、朗讯、摩托罗拉等著名信息领域的企业是项目管理专业化的实践者和最大收益者。3.项目经理的职业化发展项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。其主要原因就是：丰富的项目管理经验是领导好一个项目的基础专业化的项目管理知识是项目成功的保证一个项目经理的成长应该是一个漫