内页3领导力(2k50416打印版)

1、 领导力 主讲：吴建国 Jim Wu 主办：目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配问题讨论：管理者的六大雾区一、领导与管理管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理一、领导与管理管理理论的发展传统的管理理念： 计划组织协调控制新的管理理念： 管理者也是领导者一、领导与管理产生秩序和一致关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事农夫管理产生变化和运动关注未来创

2、造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事猎手领导 领导和管理的区别领导力是什么？一、领导与管理 成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导 之后，成功取决于他人。 韦尔奇领导力讨论：以下情况的影响力如何？一、领导与管理管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念领

3、导力的五个层次一、领导与管理第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领导一、领导与管理官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配领导风格行为论二、领导风格领导风格行为论二、领导风格领导风格情境领

4、导模式二、领导风格问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工领导风格情境领导模式二、领导风格目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配三、领导者的基本素养受人尊敬的商业领导的四项基本素养正直坦诚商业思维学习能力正直管理者的职业道德案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此

5、这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。案例讨论：陆强华在职业道德方面是否存在问题？三、领导者的基本素养坦诚管理者的情感强度三、领导者的基本素养应用：管理者的情感强度遵从制度,慎用宽容业绩为先,素质是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养管理者的情感强度管理者在“情感

6、强度”方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实的面对自己，无法诚实的面对业务和组织现实，或者无法基于事实对人做出选择和评价。 拉里.博西迪商业思维的三个基本维度站在客户的角度思考站在企业利益的角度思考系统思考三、领导者的基本素养系统思考全面思考问题讨论：如何增加企业经营收入？问题讨论：如何辨别客户价值？三、领导者的基本素养系统思考全面思考的方法“MECE”Mutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽将问题分解为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关问题都已经考虑在内。三、领导者的基本素养系统思考动态思考过去现在未来三、领导者的基本素养案

7、例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的基本素养案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的基本素养动态思考所关注的关键参数变化率变化趋势拐点或突变三、领导者的基本素养系统思考经典案例案例分析：在第二次世界大战结束后不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的机构联合国。当时，要在纽约这座繁华城市购买可以建立联合国总部庞大楼宇的土地需要很大一笔资金，而刚刚起步的联合国总部每花一分钱都要掂量掂量。正当各国首脑为这件事来回商量的时候，洛克菲勒家族立即出资870万美元在纽约买下一块地皮并无条件地捐赠给联合国，当时许多人对此事感到不可思议。 三、领导者的基本素养系统思考中的一些常用模式换位思考

8、出位思考逆向思考辨证思考三、领导者的基本素养由“管理三角”看系统思考关联思考系统思考的核心TQC三、领导者的基本素养三、领导者的基本素养韦尔奇的学习能力盖茨的学习能力任正非的学习能力学习能力自学培训向他人学习在实践中学习学习能力四种基本的学习方法三、领导者的基本素养学习能力学习型组织建设 人人都可学习，时时都在学习 三、领导者的基本素养组织学习的基本方法系统的培训学习学习交流会专题研讨会学习平台的建立对学习与成长的奖励三、领导者的基本素养鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、领导者的基本素养一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变

9、化的速度。瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设案例：H公司学习型组织的建设三、领导者的基本素养目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配人才人裁态度能力四、选拔人才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养举例：朗讯的人才招聘标准四、选拔人才1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合人才甄选的基本原则四、选拔人才1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize

10、）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、案例：GE高级管理人员的选用标准四、选拔人才STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我的帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。选拔人才的方法行为面谈四、选拔人才行为面谈STAR方法的运用问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？问题二：你认为自己的人际沟通能力较强，能否举一个具体的例子来说明？四、选拔人才虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要

11、的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。如考察服务经理的问题： 问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？ 问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？ 问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？ 问题4：目前问题的改进情况如何？ 问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、行为面谈其他常用的问题形式四、选拔人才行为面谈外企常用面试问题举例西门子：你为什么会跳槽？微软：龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉乌龟怎么赢得比赛？为什么下水道的盖子是圆形的？摩托罗拉：告诉我，你的事

12、业目标？四、选拔人才选拔人才的方法绩效考核四、选拔人才角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？为什么？举例：著名企业培养管理人才的成功模式长期的全面继任计划（接班人

13、计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）四、选拔人才目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配授权与任务分配案例讨论：王经理带队伍五、授权与任务分配授权是事必躬亲与领导之间的最大区别杠杆原理DELL的启示授权与任务分配五、授权与任务分配授权与任务分配授权的顾虑：这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做下属过于风光，我很难控制和指挥五、授权与任务分配任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要

14、化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任授权与任务分配五、授权与任务分配授权与任务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？五、授权与任务分配授权与任务分配授权的原则：因事设人，视能授权责权对应逐级授权有效控制五、

15、授权与任务分配 企业文化 吴建国 Jim Wu 2005年4月目录一、企业文化的内涵和作用二、打造高绩效的企业文化约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用中西文化的差异马克斯.韦伯：孔孟：究竟什么是企业文化？ 企业文化：为大多数企业成员所认同的，并用来教育 新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、 职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企业文化的内涵和作用企业文化的内涵核心价值观 摩托罗拉：TCS诺基亚：科技以人为本IBM：IB

16、M就是服务华为：为客户服务是企业存在的唯一理由一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用企业文化的内涵核心价值观 讨论议题管理悖论的解决方案？ 员工价值观 企业价值观不要过于辛苦劳累，但有高的回报员工为企业创造更高的价值肯定个人成就贡献追求组织或团队贡献，实现：1+1大于2寻求个人职业发展寻求企业持续健康的发展完成工作任务实现目标完成目标的同时，注重资源有效利用并规避风险一、企业文化的内涵和作用企业文化的内涵核心价值观 管理的实质是对价值观进行管理，以共识创造效率 缩小价值差距整合价值冲突求价值二难的解高绩效文化的六个基本价值取向客户第一责任结果导向务实速度高标准团队协作一、企业文化的内

17、涵和作用企业文化的内涵基本假设系统 案例：华为核心价值观背后的假设系统 1、知识资本的增值大于财务资本的增值 假设：知识是创造财富的源泉 2、不让雷锋吃亏奉献与回报 假设：人不会无私奉献 3、胜则举杯相庆，败则拼死相救团队精神 假设：人不是核心能力，组织有效的人才是核心能力一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用显见的组织现象（口号、摆设、行为、结构、程序）用以解释现象的工具（价值、哲学、目标、策略）信念 想法 感觉（视为理所当然的）容易改变不容易改变容易改变不容易改变企业文化的基本层次基本假设价值体系行为与表现形式企业文化的特点内部一致性组织的群体共识组织内部的心理契约一、企业文化的

18、内涵和作用企业文化的特点习惯性行为方式文化是人们习以为常东西 案例： 1、IBM的着装习惯 2、深圳企业的自由雇佣环境 3、华为不打探薪酬一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用企业文化的特点难以复制独特性 案例：“华为文化好是好，就是我们学不了”惰性 案例：猴子实验文化发展的“路径依赖”性 案例：IBM、联想的变革之路企业文化的基本形成机制一、企业文化的内涵和作用企业文化的作用影响组织与流程案例：内部导向还是外部导向 ?案例：扁平化的阻力企业文化的作用影响企业制度设计案例：平均主义还是绩效导向 ?案例：奖励个人与奖励团队一、企业文化的内涵和作用一、企业文化的内涵和作用案例：安然文化：

19、赢者获得一切企业文化的作用影响人的心智模式和行为案例：务实还是务虚 ?目录一、企业文化的内涵和作用二、打造高绩效的企业文化案例一：某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的企业文化，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？案例二：某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客户到公司访问是却经常需要自己打出租车，原因是公司的车辆被公司领导的亲戚们借走了。二、打造高绩效的企业文化案例分析：问题何在？企业文化建设管理者行为法则 之一：管理者的行为决定下属的行为自上而下的运作模式拥护的真理与使用的真理人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做二、打造高绩效的企业文化案例：某企

20、业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，无法快速适应公司的环境氛围。二、打造高绩效的企业文化案例分析：问题何在？法则 之二：改变心智模式联想的“入模子”西点军校的领导魂华为的“第一次握手”二、打造高绩效的企业文化企业文化建设心智模式案例一：某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。案例二：某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。二、打造高绩效的企业文化案例分析：问题何在

21、？建立客观的绩效考核标准考核与薪酬直接挂钩法则 之三：文化需要制度来强化二、打造高绩效的企业文化企业文化建设制度建设二、打造高绩效的企业文化法则 之四：持续沟通与辅导企业文化建设沟通辅导全员参与与员工的沟通辅导并达成共识组织/团队氛围的建设和维护二、打造高绩效的企业文化企业文化建设细微入手法则 之五：系统思考、细微入手领导行为的微细改变形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、标杆行为和故事案例：华为文化建设的四大法宝领导行为体系宣灌标兵模范制度强化二、打造高绩效的企业文化管理者在企业文化建设中的责任简明思维：唯有采取行动,才能建立文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强

22、调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。二、打造高绩效的企业文化归纳总结文化是企业的重要财富：资源终会枯竭，唯文化生生不息企业文化伴随着企业发展不断的改良升华百年企业靠文化 二、打造高绩效的企业文化 绩效管理 吴建国 Jim Wu 2005年4月目录一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 一、绩效管理的地位和作用 一、绩效管理的地位和作用问题：什么是绩效？ 一、绩效管理的地位和作用绩效的基本内涵愿景与战略财

23、务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？ 一、绩效管理的地位和作用从平衡记分卡看绩效管理 一、绩效管理的地位和作用财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：H公司2002年度平衡记分卡1、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素 一

24、、绩效管理的地位和作用平衡记分卡体现的核心管理思想绩效管理是一个持续沟通的管理过程绩效评价循环绩效改进循环绩效管理的双循环 一、绩效管理的地位和作用H公司绩效管理的三个阶段 一、绩效管理的地位和作用问题：绩效管理的目的究竟是什么？ 一、绩效管理的地位和作用目录一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈企 业 战 略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目

25、标绩效管理体系架构 二、绩效管理体系建设中的疑难问题绩效目标体系企业战略目标公司业务重点部门业务重点岗位业务重点绩效目标 中层绩效考核 基层绩效考核公司高层述职考核公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标组织任职者 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 二、绩效管理体系建设中的疑难问题绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术 二、绩效管理体系建设中的疑难问题管理层在绩效管理中的职责(计划交流观察评价辅导沟通)公司HR部门管理制度的制定实施组织、辅导、监控各业务部门管理制度的细化（部门特色）各级管理者/HR共同的责任绩效标准的建立 （落实到每个职位/岗位）各级管理者绩效管理的实施公司领导战略与公司

26、目标的确定 二、绩效管理体系建设中的疑难问题绩效管理制度推行中的主要问题缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则衡量标准的设计原则 二、绩效管理体系建设中的疑难问题权重设计原则问题：到底什么是关键/重点指标？ 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 二、绩效管理体系建设中的疑难问题成功经验指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易

27、走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计 二、绩效管理体系建设中的疑难问题1. 罗列指标3. 初选权重2. 筛选KPI4. 修改确认指标设计的基本操作步骤 二、绩效管理体系建设中的疑难问题“量化”的神话问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 二、绩效管理体系建设中的疑难问题“量化”的神话思考一：如何把握“量化”的程度思考二：无法“量化”时如何考量思考三：可“量化”与可“衡量”量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标1、将数量性目标合理分配到相应的

28、时间段2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突分段过程目标设定的基本原则 二、绩效管理体系建设中的疑难问题计划的弹性与调整问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大，作为主管，你将如何处理？ 二、绩效管理体系建设中的疑难问题目录一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈深入现场一线让下属充分发表意见倾听提出有效的

29、问题绩效辅导的四段模式 三、绩效辅导与绩效沟通绩效辅导的常用方法要点： 一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：治疗箱解决策略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略 三、绩效辅导与绩效沟通利用绩效诊断箱改进员工的绩效 三、绩效辅导与绩效沟通综合案例：如何改进问题员工的绩效“瞎忙型”员工工作很忙，但没有重点“感觉型”员工绩效很差，但个人感觉良好“口号型”员工随意承诺，很少兑现“潜力型”员工高能力低绩效目录一、绩效管理的地位和作用二、绩效管理体系建设中的疑难问题三、绩效辅导与绩效沟通四、绩效考核的误区五、绩效结果的反馈四、绩效考核的误区1、绩效考

30、核就是对人进行考核2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动3、绩效考核必须进行360度考核4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与问题讨论：四、绩效考核的误区案例：H公司绩效考核的基本流程 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇四、绩效考核的误区案例： GE前总裁韦尔奇的“活力曲线五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：A-B-C优秀正常需改进考核级别的划分四、绩效考核的误区四、绩效考核的误区

31、举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则A君，某测试项目组成员。B君，A君的直接主管。平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。一季度末，试验环境紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”主管B君则认为：“事实

32、上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！ ”四、绩效考核的误区案例讨论：光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期

33、行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。四、绩效考核的误区绩效考核的八大误区好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。四、绩效考核的误区绩效考核的八大误区目录一、绩效管理的地位和作用二、绩效管