销售秘籍第十二章

1、.：.；第12章 销售谈判：营造双赢关系本章目的经过学习本章，他将了解： 原那么性谈判 假设对方更强怎样办 思索一定的战略 应付对方不同的谈判观 赢输战略 国际销售谈判战略我们不断假定推销活动发生在常规的买卖之中，即与既定的售价和分销步骤一致。经过谈判成交的买卖中，价钱及其他条件，包括合同完成日期、产品或效力的质量、出卖商品的数量、金融风险、促销与平安规范，都是经过讨价讨价确定的。典型的谈判至少包括两方，他们在一个或更多的问题上有矛盾。谈判通常以一方陈说要求或提出异议开场，对方作出评价，然后是退让和反对异议的提出。由此可见，谈判中的活动是依次进展的，而非同时发生的。与常规买卖活动不同，谈判发生

2、于以下场所：不仅在价钱上，而且在质量和效力上存在着许多问题；订购的产品消费时间较长；订货量大、频繁的变化影响了消费。传统意义上的谈判被人们视为一门艺术，是想获得本方想要的，而不论对方付出什么代价。谈判胜利与否，常以本方能否从对方的退让中得到益处来衡量。不幸的是，这样的“赢一输协议通常会给双方带来失败。流行的观念以为，谈判就像一场战争，一方的胜利要以对手的失败为代价。与此相反，本书以为，谈判的目的在于保证双方长期的协作关系。通常的“赢一输协议不太能够到达这一目的。正如一名采购代理人所言：“除非我们的供应商也以为这是一桩合理的买卖，否那么我们的协作就能够半途而废。对方会对订货失去兴趣，也能够不按时

3、取货，这时我们的装配线就得到停产。对于一个觉得本人被击败或遭到了侮辱的人，他不能指望他有多好的表现。假设他要求低一些的价钱，那就应向对方求助，让他们发明性地降低本钱，或是看看他能为他们做点什么作为报答。强迫执行的协议或者干脆取而代之，会有什么结果呢？法庭会回绝强迫执行不合理的协议。为了能长期协作，销售人员应寻求建立双方关系的方法，而不是贪图眼前的益处。这就好比是：为了得到更多的苹果，双方应一同摇动苹果树，而不是忙着分苹果。原那么性谈判交互式销售观认同费希尔(Fisher)和尤里(Ury)提出的“原那么性谈判的观念。他们不接受典型的谈判观，即一方的胜利以对方的失败为代价，由于这样不仅拖延了谈判时

4、间，而且使长期协作变得不太能够。当双方喋喋不休地指对方认同时，他们就要付出更多，以坚持这种姿态。另一方也是如此。投入如此之大来保全面子，即使达成一项协议，这个协议能够也只是反映了双方最终的位置差别，而不是在满足双方合理的利益要求之后，谨慎巧妙地处理问题的协议。而且，这样一个呆板协议的最终达成，也需求漫长的时间，双方能够已彼此疏远。即使还有买卖的话，双方都有着与从前一样的坏脾气，不太能够继续协作，共同添加总利润或降低总本钱。姿态之争刺激了双方，延识了问题的处理。采取极端立场的一方，会尽量长时间地坚持本方开场时的立场，仅愿作出极小的退让以继续谈判。与此相反，费希尔与尤里的原那么性谈判要求：1区分谈

5、判者与谈判的问题；2注重内在利益而非外在姿态；3提出使双方受害的选择方法；4谈判结果必需以一定的客观规范为根据。区分谈判者与谈判的问题人是有感情的。每个人都有自我，这就会影响谈判。自我和心情容易与谈判纠缠在一同。自我与姿态严密相关，所以，采取强硬姿态会使事态更糟，进而丧失达成友好协议的时机。原那么性谈判要求双方齐心协力为了共同利益处理问题，而不是相互指摘。谈判中，谈判者本身比实践问题更值得注重。虽然许多谈判对双方都很重要，但最后还是失败了，其中一个主要缘由，是人们倾向于采取自我维护行为与应急反响也许这是最主要的缘由。意见分歧越大，就越要妥善处置。良好的关系可以使人们游刃有余的处置分歧。我们不用

6、喜欢对方虽然这对谈判有益，但只需我们在谈，就可以经过一定的程序使得双方一致赞同处置分歧，这样，下次谈判时就更容易沟通了。人们在谈判中常犯的错误，就是将谈判者与谈判的问题混淆起来。人们习惯于将双方的关系问题如怎样处置分歧、感情遭到损伤、勃然大怒或类似的问题与实践问题如数目、日期、条件、情况混为一谈。不能正确区分二者，会导致一方作出不用要的实践退让，以使双方言归于好。阅历证明，这种迁就并非总能奏效。他能够以为，这样做是在暗示下次该轮到对方退让了，但对方也许会了解为：假设他们更顽强的话，他会再次退让。本质性的退让是不能安抚受伤的感情的，更不能以为一个简单的负疚就可以弥补金钱的损失。而且，他也不要试着

7、这样做，这会使事情更糟。假设他允许一种用实物和退让建立起来的充溢敌意的关系存在，他就会遇到费事。实践问题必需与双方的关系、谈判进程等问题分开。一份能够签署的协议的内容，不应包括人们讨论问题的方式和与对方周旋的手段。谈判的问题必需建立在客观条件允许的根底上。下面是二者的区别：实践问题条款。条件。价钱。日期。数量。债务。双方关系感情与明智的平衡。轻松的交流。信任与可信任。接纳回绝的态度。重在阐明还是逼迫。相互了解的程度。当然，正如我们多次指出的那样，正确区分二者，有助于调整他的风格，顺应同行的个性。要弄清他是一个目的导向型的人、一个分析家、一个和蔼可亲的人，还是积极的直觉主义者。复习第5章中那些有

8、利于他与不同风格的人交往的建议。虽然他已尽了最大的努力，假设人际关系还是影响了实践谈判，那就索性谈谈关系。留意，不要作出冷漠无情的判别或攻击对方。要向他们描画他的觉得，并讯问他们对他的看法。可以提出外部规范或公平原那么来指点谈判，不要屈服于对手施加的压力。在区分谈判者与谈判的问题时，灵敏运用“非指摘性要求尤为有效，这不仅可以消除谈判中的相互指摘，而且为处理问题留下了一定的余地。例如：“我非常欣赏，假设“我希望“假设是对我有协助 的。“我非常赞赏非指摘性要求可以从对手那里获得协助 ，而不是迫使其采取守势。谁也不希望本人有一种愤怒或是糟糕的觉得。人们在协助 他人时，不仅不会失去什么，反而会得到更多

9、。非指摘性要求将个性撇在一边，有助于双方处理矛盾。注重内在利益原那么性谈判的第二项要求，是注重内在利益而非外在姿态。姿态是一种立场，由内在利益引起。例如，双方假设相互指摘，很能够导致将宽大延迟交货的条款写进合同，而其内在利益只是保证原资料的继续供应。费希尔和尤里以为，双方应将重点置于内在利益上，而不是喋喋不休地指摘双方，争夺有利位置。他们经过两个争苹果的事例来证明这一点。两个小孩都坚持一种固定的立场：“喂，我要那个苹果！结果，在双方恶语相加之后，将苹果切成了两半。其实，他们本可以根据不同的内在利益提出不同的要求，例如一个得果皮，一个得果肉。根据内在利益而非外在姿态进展协商，谈判会更有效果，由于

10、满足利益的手段通常不止一种。假设买卖双方总是在运费上展开争论，就不太能够思索到其他方法，如变卦日程、争取装运本方或他方的大量货物以免回程空驶、共同分担维护责任。外在的矛盾也会掩盖双方内在利益的一致性与相容性。例如，销售人员需求一个可预测的稳定的订货量，买方那么需求保证原资料的不延续供应。利益协商比姿态上的妥协更有效，由于在冲突的立场后面潜藏着的共同利益总是多于矛盾。人们经常假定对方的立场与已方相冲突：假设我们提出维护本人利益的要求，对方一定想攻击我们；假设我们实现了利润最大化，对方的利润一定是最小的。对许多隐藏的内在利益的仔细调查使我们发现，共同、相容的利益多于矛盾和冲突。让我们看一个关于价钱

11、的例子。除了价钱，买卖双方在谈判中还能够有许多其他重要规范。卖方希望产品有一个公平的售价，但不能高到让买方去寻觅竞争者。卖方能够情愿接受一个稍低的价钱，以便得到稳定的一揽子订单；买方那么更情愿签署一个详细的合同，规定在一定的价钱程度和一定期限内由卖方向买方交付一定数量的货物。由于卖方对买方提供了不同的数量折扣和交付日期，卖方也有能够接受一个稍低的价钱以便安排消费，使长期消费本钱最小化，或促使对方签署年度购买协议。这种协议需求在合同期内给部分商品以一定数额的折扣。这样，卖方可防止竞争者的参与；买方那么可经过在合同期内买入更多的商品获得更大的折扣。买方情愿接受更高的价钱，以保证商品有可靠的运输如离

12、岸价买方付运费而非卖方付费，或得到更优惠的促销条件如与卖方各付广告费的50%。为保证稳定继续的商品供应，买方能够情愿给卖方一定的奖金；卖方能够赞同违约赔偿，目的是先于其他竞争者得到合同，并让买卖关系长期维持下去。商质量量也是如此。为得到商质量量的保险，买方情愿接受提高了的价钱；为博得订单并长期协作，假设商质量量不合格，卖方能够赞同接受惩罚。为了得到更高的以旧换新的补贴，买方愿付更多的钱。金融方面亦如此。买方能够接受更高的售价，以获得更大的现金折扣。为享有更大幅度的商品折扣，零售商能够赞同盘存制造商的商品。卖方实行价钱折扣，以吸引更多的订单；卖方能够要求买方删去某项不影响质量但会添加本钱的条款，

13、以降低已方本钱；卖方能够要求买方在合同上添加一项条款例如：“假设他方赞同将该效力合同延伸至两年，我方可以再打折3%；延展合同例如：“假设我们签署为期两年的地板保洁合同，我们可以每年免费效力1个月；签署一揽子协议，以降低本钱，进而降低要价；也能够买方消化某项本钱例如：“假设装修后他本人油漆大门，他可以少付100美圆。虽然双方利益不一致，但达成准确完备的协议绝非不能够。没有对某一股票估价的不同，就不会有股票市场，由于没有人情愿出比卖者开出更高的价钱来买股票。没有对不同团体的支持，体育竞赛将是令人乏味的。谈判中，他以为价值连城的东西，也有卖不出去的能够。思索一下以下常见差别的来源：风险有人欢喜有人忧

14、。通常，大型机构比小型机构或个人有更充分的承当风险的才干。察看对方对风险的厌恶程度，能为最终协议打下根底。时间安排想想能够发生的事。这个月办不到的，也许下个月就行了；明年预算负担不起的东西，也许加上今年谨慎开支节约下来的经费就够了。看法有人以为他人对本人的看法至关重要，另一些人那么不这么想。在需求时，前者可以获得公认的胜利；后者那么得到对本人更有价值的满足感。边沿价值当人们拥有一定数目的某种东西时，后一个的价值总是小于前一个，古典经济学称此为“边沿价值递减。为阐明这个规律，假定我有3根香蕉，我能够以为第4根香蕉的价值还不如我如今的1个橙子。他能够有5个橙子，却没有香蕉。我们相互交换，双方都有更

15、大的收益。商品、效力、条件的边沿价值不同，为双方签署协议提供了能够。销售人员怎样了解对方的利益？一种方法是表示关怀，将本人置于对方的立场，并问对方为何要采取这样的姿态。直接讯问顾客的想法，是非常符合情理的。“为什么每次合同期限超越1年，他们就不情愿签字呢？是基于价钱的思索吗？或是类似的问题，例如：“为什么？“哪儿有问题？“请让我了解他最关怀的问题。另一个有用的方法，就是讯问对方衡量内在利益的规范是什么。假设销售人员想让对方认识到已方的利益要求，就必需通知对方本人的利益是什么。然后，要阐明本人了解对方的利益所在：“据我所知，他们的利益在于。假定他是我的一个重要顾客，并且我想阐明他，让我的Solu

16、tions公司成为他们公司电脑产品的独家供应商。为了更好地了解他的需求，我绘制了表12-1。假设该表大致地表达了他的想法，我就能更充分地了解他的处境。我知道，假设我想成为贵公司的独家供应商，就必需以他的目光看问题。我可以将合同里的“效力一项让给一家更大的公司，并保证价钱低于普通规范；我可以与其他公司签署子合同，以分散风险；或是提供应他签署一份合同能节省多少经费的阐明，以协助 谈判对手提高他们的谈判中的位置。然而，经过再三思索，我改动了方案，情愿成为贵公司最主要的供应商。还有很重要的一点，就是宽以待人，严以从事。销售人员应区分谈判者与谈判的问题，专心讨论问题，而不是攻击或责怪他人。该当洗耳恭听，

17、留意礼貌，赞赏对方付出的时间与努力，表示对对方利益的关怀。但同时也应紧张自已的合理要求。实践觉得到的与信心之间的冲突，会给人带来感情上的损伤，这是一条心思原理。该原理以为，人们不喜欢态度不一。假设他们个人很喜欢他，他们会倾向于迁就他的要求，以减少他们态度的不一致。作为一位很有名望的谈判家，本杰明富兰克林(BenjaminFranklin)为灵敏利用内在利益这一点进展谈判提供了一个胜利的范例。富兰克林提出异议时，经常思索这会给谈判桌对面的一方带来的后果。虽然他的出发点还是为了本方的利益，但他也为对方利益争辩，结果使协议更容易达成。当他在劝说法国参与独立战争时，他着重阐明了英国的失败对法国的益处，

18、而不是对美国人的益处。这表现了他灵敏机智的谈判技巧。表12-1客户目前可见的选择提出使双方受害的选择方法原那么性谈判的第三项要求，就是提出使双方受害的选择方法。这里所说的协议，是指能够达成的合同或是其中的部分条款。例如，买方的利益能够是收入、质量和可信度。为达成协议，他们可以支付产质量量保险费，对卖方按时交货可以给予奖励，或签署了一个独家买断合同即建立同伴关系。谈判双方常为那些对双方都很重要的利益而争论不下，这反映了人们通常的观念。敌意的态度与零和规那么以为，一方获得多一些，必然要求另一方获得少一些。假设我们都以为某块馅饼很有价值，我们能做的事就是分而食之了。其实，双方应努力寻觅增大馅饼的方法

19、。这里的关键在于，不要急于批判和下结论，而要提出新想法。想方设法让对方也感到称心，这一点是很重要的。假设顾客买了东西觉得被骗了，店主也就失败了：他失去了一个客户，声誉也遭到了影响。根据双方的不同需求，寻求契合的利益，就能达成双方都称心的协议。如上文所述，在股票市场，当买方看涨而卖方看跌时，买卖才干达成。可以为他们提出多种方案，问他们：“假设会怎样？不要仅仅思索价钱要素，由于谈判中存在着许多差别。在方式上的差别背后，他与客户的利益存在着一致之处。产品消费者要求零售商必需以一定的力度、在一定范围内宣传这些产品，每件产品补贴0.25美圆，零售商那么坚持每件0.50美圆。经过猛烈争吵，双方以每件产品补

20、贴0.375美圆成交。双方采取这样的姿态是不利于今后开展的。假设双方的共同利益是让促销经费获得最大的效益，经过优化提高双方的利润，这样思绪就开阔了。消费者能够情愿在广告的宣传范围方面作出退让，以使产品占据橱窗的显著位置；零售商能够情愿扩展商品宣传范围，同时要求消费厂家将赠券直接邮寄给消费者。假设产品属于食品类，由消费者派出代表免费分送样品，是一件双方都有利可图的事。零售商能够情愿将产品广告放在显著位置，而让消费者负担运输、装卸费用，这样，商品的低价就会使商店门庭假设市。假设双方将一个假想中大小固定的馅饼的争论放在一边，开场想方法增大这个陷饼，他们都会从中获利。谈判经常看上去像一场“数学游戏。例

21、如，一辆汽车他要价高了100美圆，就意味着我多付了100美圆。用这种想法思索，就会觉得我是牺牲本人的利益满足了他的要求。但假设动动脑筋，就可以作出一块大家都能受害的更大的馅饼。谈判的客观规范原那么性谈判的第四点要求是坚持客观规范。与位置之争不同，这是一个好战略，它要求协议必需反映一定的、不受双方姿态影响的、公平客观的规范。这样就能根据原那么而非压力达成最终协议。根据对客观规范的讨论，而不是固执地坚持本人的立场，可以使每一方都不屈服于对方，使双方都接受一个公平的的处理问题的方案。比如价钱，客观规范可以是市场价钱、替代本钱、账面折旧价钱、竞争者的出价或是零售价指数。不论是哪种，这些客观规范是不受对

22、方意志影响的。例如，双方在就一所房屋达成协议之前，应共同寻觅客观规范，如折旧与通货膨胀后的本钱；附近的类似房屋最近的售价；独立估算价。千万不要屈服于压力，而该当服从原那么。问问其他人，为什么他们的规范是公平的。有时，找出客观规范以协助 达成协议是很困难的。在以客观规范界定协议的界限时，需求有一种方法促成最终的详细协议的签署。在这种情况下，需求投入大量时间来思索公平的程序步骤，以达成最终协议。还可以另外想些方法，以获得双方的赞赏即不给任何一方以不公平的有利条件。孩童时期的“我切他挑、“抛硬币等战略，与商业活动有着类似之处。例如，双方假设都赞同去找大家都信任的第三方，也答应以突破谈判中的僵局。假设

23、对方更强怎样办假设对手实力更雄厚，谈内在利益、提出其他选择、寻求客观规范又有什么用呢？假设自动权在对方手中，那他就无法确保本人胜利。假设销售人员是一个小公司的代表，他怎能对抗像通用汽车或是IBM这样的买主呢？假设买方可以选择其他替代品，或者当卖方仓库里的产品堆积如山时，卖方该怎样进展有利的谈判呢？任何谈判都能够遇到这样的情况。为了对抗实力更雄厚的公司，谈判应立足于到达两个目的：一是力保销售人员不签署不该签的协议；二是协助 销售人员利用本人现有的影响，达成最大限制地满足已方利益的协定。及时赶上航班，这样的目的看上去是很诱人的，但事后人们发现，下一个航班同样能到达这个目的，而且防止了日程安排上的冲

24、突。谈判中经常会有这样的情况：在一个重要的、投入大量时间与精神的商业谈判中，销售人员因没有达成协议而忧心忡忡。这时，销售人员的处境非常危险，他有能够过于迁就对方的要求，签署一份本不该签的协议。他们这时进展谈判，是由于谈总比不谈好。其结果是什么？有什么选择？什么是谈判协议的最正确替代品以下将谈判协议的最正确替代品简称为BAT-NA译者注？当一辆旧汽车仅值500美圆时，我们为什么要苦苦谈判，把以旧换新的价钱从200美圆拾到300美圆？BATNA是一种规范，可以保证销售人员不接受不利的条件。在条件适宜时，它也为对方提出的协议提供了一个衡量规范。谈判人员通常这样对待谈判：“让我们先谈，再看看会发生什么

25、。假设情况不妙，我会指出该怎样做。这样也许会使销售人员接受他本不该回绝的条件，由于销售人员有时会在谈判中试试看，暂时分开是不是比继续进展谈判更好。约翰韦斯特(JohnWest)是一家小型软件公司西林克公司(Cimlinc)的开创人兼现任首席执行官。他清楚地认识到，BATNA使他得到了实力雄厚的西雅图飞机制造商波音公司的上百万美圆的订单。西林克公司有一个集成软件，可以使工人在个人电脑的各种操作系统平台上接纳到公司日常的指令、方案蓝图甚至图像演示。这个软件可以取代那些沾满油渍、可以看到反面字迹的公文。虽然波音的工程师需求该软件，他们的谈判还是拖到了3月31日，这一天是西林克公司年度财政结算的日子。

26、那天下午，波音的谈判人员宣布，他们也许只买价值几十万美圆的软件产品。韦斯特那么坚持，只需买卖量到达数百万美圆，买卖才有意义。韦斯特早已预备打给公司在芝加哥的总部，以初步了解财政情况。为防止波音公司人员听到内容，他让财务人员回答“我是南希，表示西林克可以放弃与波音的谈判。“南希这个暗号是指南希西纳特拉(NancySinatra)，他曾演唱过“这些靴子用做步行那首歌。波音公司提出最初的意向，当韦斯特得知西林克公司可以不签署该协议时，便同他的谈判队伍分开了谈判桌。眼看着有价值的软件忽然要丢掉，波音提出了更大的数目。午夜前，波音签了一份价值680万美圆的协议。这一阅历通知我们：记住他的BATNA！保证

27、本人不签一个坏协议是一回事，充分利用手中掌握的有利条件达成一个好协议那么是另一回事。怎样做到这一点呢？答案就在BANTA中。融资来源、政治关系、朋友或是军事力量，常被以为代表着谈判的实力。现实上，谈判中双方实力之比，由一方放弃协议而选择其他方法的好坏程度决议。当销售人员代表一家小公司与通用汽车或IBM公司谈判时，假设有另一家买主在旁边的话，销售人员就会处于比较有利的位置，就能达成一个更称心的协议。假设协议没有达成，寻觅能够的替代协议，可以大大加强销售人员的选择时机，但销售人员必需积极自动。通常这需求三个步骤：1假设达不成协议，提出其他可接受的协议；2修正完善某些想法，并将其列入可实践操作的条款

28、之中；3从不同方案中选择最好的，为双方的利益思索。为了建立更严密的联络，可以建一个合资公司，或在海外市场共同营销、借款等。这样做的结果是销售人员可以利用BATNA判别每一个提议。BATNA越好，销售人员越有自信心，越有能够谈成更有利的协议。假设有另外的选择时机，销售人员就更容易中止谈判，更有力地维护已方的利益。销售人员能否将本方的BATNA通报给对方，由他们本人决议。假设BATNA非常好，比如另一个客户就在隔壁房间，那就应该通知对方。假设觉得BATNA不照实践上那样好，可以部分地、有选择地通知对方。假设BATNA比想的还糟，坚持沉默是明智的。假设对方的BATNA非常好，甚至对方以为没有必要谈判

29、，销售人员应思索采取一定措施，使他们眼中的BATNA不像看上去那样好。思索一定的战略上面引见了原那么性谈判的实际和规范，为谈判提供了一个广泛的指点原那么及对策。下面将针对一些重要的战略问题作出详细的回答例如：谁先开价？我应该提出多高的价钱？谁先开价在谈判桌上，首先开价不见得好。对方不会首先讨论内在利益、其他建议和客观规范等内容，他们以为，第一个提议能为他们提出反对意见铺路；等到双方有时机将问题一一列出时，提出协议才是恰当的。我应该出多高的价钱不幸的是，许多人以为，衡量谈判能否胜利的规范是对方作了多少退让。即使开场时提出的价钱是非常不合理的“纸上价钱，远比市场价钱低，许多买家还是满足于“砍价的胜

30、利。因此，销售人员不应为提出合理的高价而难堪。一种方法是提出一个第三方以为公正合理的高价。对这样的价钱他不用太仔细。现实上，超初他坚持这个价钱的态度越强硬，以后他做的退让对他的可信度的损伤就越大。这样做能够更好，“好吧，让我们看看其他人为类似的任务付多少钱。例如，在芝加哥，他们一个小时付20美圆。他觉得怎样？这样他就提出了一个价钱和一条规范，但没有剧烈地坚持他的立场。事先预备的战略战略是需求事先预备的。假设他预备充分，他就能在逻辑上自圆其说。假设他预备了，确定了他内在利益中详细条件的优先程度，他就知道哪些要先讨论，哪些该由对方提出。假设他确立了客观规范，他就会知道哪些该提出，哪些不该提出。最重

31、要的是，他了解他的BATNA，他知道何时该分开谈判桌。从开场就思索协议当他预备协议时，想想胜利协议的框架对他有多大意义，可以协助 他决议哪些问题需求讨论，怎样处理它们。想想对方会提出哪些修正协议的要求，对方怎样根据一些条款以为该协议是合理的，也问问本人一方会怎样想。谈判时，听了以下解释，不知他的觉得如何：“好的，我从100美圆起价，他们只出20美圆。经过长时间的讨价讨价，我们以60美圆成交。他能够退缩。批判者能够问：“他为什么不从15美圆起价？他为什么不再坚持一下？但请记住，他们都需求将协议卖给对方，不然就不太能够达成协议。他需求仔细思索人们能否会买。通盘思索协议由于谈判最后总要达成一个书面协

32、议，所以，在进展谈判时，将谈判的框架辅开来是一个不错的主意。“框架性协议是一个协议文件，为计划经过谈判处理的每个问题留下余地。一个规范的购买表格就可以这样。而在其他情况下，将一些标题列出也可。根据框架性协议进展谈判，可以确保一切重要问题都得到讨论。它也可以作为一个议程表，用以保证谈判的重点，记录下已讨论的问题。从而减少以后产生误解的能够。逐渐接近承诺谈判很少会沿直线进展。“锁定在特定的问题上，通常不是一个好方法，由于我们可以将这个问题与其他问题联络起来，最后一同处理或妥协。假设不能在一点上达成共沿，能够的话，就减少谈判的范围，或是干脆讨论其他问题。要有反复讨论某一问题的预备，并以全局的目光看这

33、些问题。提供其他选择并讯问对方的批判意见：“对这个草案的框架，他有什么看法？硬性推行某种想法，常会带来负效应，对方不仅不会妥协，反而使双方进一步开展关系的能够性大大降低。应付对方不同的谈判观在与一个不采用原那么性谈判观的对手谈判时，已方应采取五个根本步骤突破僵局。这五个步骤的中心是防止直接冲突。为此，要采取迂回战术。这也是将对方纳入他的轨道的艺术。去“阳台“阳台在这里是指一种远见。可以想像他在一个大舞台上谈判，想像他爬到阳台上俯视整个谈判；在阳光上，他可以冷静地评价冲突，就像是一个旁观者。去阳台的妙处在于他可以先发制人，防止天性发动攻击。他必需争取时间进展思索。例如，他刚做完一笔生意，正在阅读

34、合同时，顾客说：“我以为包装很糟糕，假设他免去合同中的效力费，我们就继续谈。他觉得怎样样？假设他立刻对这个诡计说行或不行，或许是个错误。他应该争取思索的时间，看着他的眼睛说：“等一下，汤姆，我不敢一定我了解了他的意思。让我们回到1分钟之前，看看我们是怎样达成协议的。我们3个月前开场讨论这笔买卖，那是在7月，对吗？开场时，他说他想将效力合同与购买分开。假设我讲错了，请纠正我，汤姆，但我们不是在前天曾经就一切条件达成一致了吗？不论汤姆怎样回答，他已在“阳台上，没有正面回答他最后的提问。他没有上当，现实上，他已将他从进攻方变成了防守方。让他成为旁观者的其他问题或声明还有：“让我确信我了解他所说的一切

35、或“他给的信息太多，在这么短的时间内了解这么多是很困难的，让我们后退一步或“我需求他再讲一遍他是如何把这些不同部分凑到一同的，我不了解它们之前的联络。站在对方一边虽然人们在谈判时经常显得不太明智，但他本人明智一些还是该当的。在精神病院，我们不能接受患有精神病的医生的治疗。同样，谈判时为了对付对方的不明智行为，本人要尽能够表现出目的性和理性。明智地对付不明智的人，能迫使他们也变得明智起来。另外，他以为他们不明智的看法能够是一个错误；他们能够不成认本人不明智，由于他们有充分的理由以为本人是明智的。有些人对飞行有“不理性的恐惧，毕竟，有些飞机实践上坠毁了！在更深一层的意义上，他们真的以为飞机是注定要

36、坠毁的。假设他也这么看，他也不会乘飞机了。这是由于他们觉得与常人不同，而不是他们对觉得的反响不同。援用关于飞机平安的数据，通知他们飞机是不太能够出事的。但应仔细对待他们恐惧，表示同情，而且尽能够地抚慰他们。在进展原那么性谈判前，他必需发明一种有利的气氛。他必需事先预备平息对手的愤怒和恐惧。他们指望他攻击或是回绝，他偏不这样做，而是倾听他们的想法，尽能够赞同他们的观念，成认他们的权威和才干。站到对方一边，可以解除他们的戒备。从让对方知道他在听开场，坚持视野接触，不断点头，插上几句“嗯或“我明白，表示认同他们的观念，并说：“这是他的观念或“我了解他说的或“我懂他的意思。即使他们的话中有99%他不赞

37、同，也应留意剩下的1%，说“我赞同，表现出他对他们的尊重而不是攻击。他可以进而说：“他是我的老板或“我尊重他在这方面的权威，然后答道：“是，而且他还可以说：“是的，他以为我们的价钱高了一点是完全正确的，但这意味着他买的产品有更好的质量，更高的可信度，更周到的效力。不论用什么言语，中心是将他要表达的观念附加在对方的观念之中，而不是直接表达他与对方观念上的矛盾。表达本人的观念时，假设他说的是本人而不是对方，就不太能够激怒对手。“非指摘性要求的原那么在这里同样有用。不要用指摘性的语句，如“他只关系或“他只思索，要用“我觉得“我会感到不安，假设“我对觉得不恰当或“我看问题的方法是。不要直接回绝将重心放

38、在双方的利益上，不要回绝对方的立场，那只会加强他们坚持立场的决心。要引起对方的留意，使双方利益都得到满足。不论对方说什么，都要表示接受并重新组织，以处理问题。问一些预备处理的问题，例如：“他为什么要那样做？“他最关怀的是什么“假设会怎样假设这样问不奏效，可以反过来问：“为什么不这样做？“这样做为什么错了？在不激怒对方的前提下，可以提出一系列处理问题的方案。例如：“假设我们将货物从橱窗上撤下来并进展广告会作怎样？“假设我们将付款日期延伸以48个月后怎样？“假设我们减兴供货数量以满足他的预算要求怎样？“假设我们协助 他同他的老板谈谈添加预算的合理之处以及对贵公司的益处怎样？一个更有效的战略就是问他

39、们：“假设他是我，他会怎样做？这使对方了解他的利益，并且深化了解他的难处。假设对方的立场使他难以接受，可以利用对方的立场，展开一场关于合理性的讨论，通知他们：“他必需有充足的理由证明是一个公平的处理方案。我希望听到这一点。假设一个让他有利可图的潜在客户要求他放弃收取各种效力费，为了不失去这个客户，他也许觉得不能说“不，而假设他赞同的话，代价又太大。这时他可以问他们：“他们关于公平的想法是什么？竞争会让效力免费吗？不论用哪种言语方式，一定要精心组织他的问话，用开放式问题而不是封锁式问题。对方对以下问题是很难说“不的，如“这项政策的目的是什么？不要问一些“关于这项政策他有什么其他要求吗？要用“怎样

40、、“为什么、“谁来开场问话。“谁有权同意例外情况？“他建议我怎样进展谈判？这种指在处理问题的提问方式，可以使他根据对方的立场制定对策。在利益、选择与规范方面，他也需求重新思索怎样对付对方的战略。至于如何实现这样的目的，他可以从下一部会关于赢一输战略的讨论中得到启发。让对方成为赢家这要求制定一个让对方也称心的协议。要做到这一点，首先得让对方参与制定这个协议。其次，不仅要满足对方物质需求，而且要满足无形的个人要求，如认同和发号施令的觉得。第三，要能使对方不失面子地分开开场时的立场，并且志得意满地将协议交给上司。最后，要逐渐而非突发性地使全部协议得到接受。逐字逐句对协议进展评价，能够更容易让人接受；

41、一下子就要对手全部赞同是不太能够的。人们容易接受由双方共同参与制定的观念。对方能够对早先被回绝的想法感兴趣。当对方把某一想法参与提案中时，这个想法就变成他们本人的想法了，并会以对方的想法为根据提出问题：“根据他的想法，假设我们会怎样样？或是“继续昨天的谈判，我的想法是或“我从他那天谈判时所说的话中得到启示当谈判进一步深化之后，可以经过请对方提出批判来争取他们的参与。可以提出一些旨在处理分歧的问题，例如：“这个提议在哪个方面不符合他的利益？“怎样才干使他方称心而不使我感到为难？假设不奏效，试试说：“我们可以经过比较类似商品的价钱来处理我的报价与他的提议之间的分歧，或者可以经过抵押现金与财富、一定

42、时期的延期付款来处理这个问题，他觉得哪们好？对方假设接受了一个选择，这就成了他们的立场。不要假定只需一个大小固定的馅饼。满足对方的需求就意味着本人的牺牲，这亲的想法不一定对。要寻求增大馅饼的方法，寻觅低本钱、高收益的买卖方法，弄清楚他可以给予对手哪些便利，以使分们在获得高额利润的同时，本人的本钱却很小。作为报答，他就可以要求对方为他做什么。协助 他的对手保管面子。通常对方都有一个上司，如一个购买代理行的老板。上司的利益必需满足。试着阐明情况变了，解释为什么原先他是对的，但情况变了：“他不变的战略对于控制的市场是正确的，但政府曾经放弃了对这方面的控制，我们都面临着猛烈的竞争。假设能够，寻觅第三方

43、作为协调者，如一个独立的专家、一个共同的朋友、CPA等等。他提出的方案也许不会被接受，但也许第三方提出来就行了。进一步寻求公平比较的规范。例如，看看市场上类似产品以旧换新的价钱。最重要的是渐渐来。协议的达成经常是缓慢的、一步一步的，立刻达成全面协议是不太能够的。假设想一下子作出许多决议，谈判注定会破裂。保证双方不作出一个最终的承诺，直到谈判临近尾声，是个好方法。当谈判接近终了时，双方都要清楚地知道本人会得到什么报答。假设对方接受这个协议，那就太好了。假设没有，他要让对方尽能够地难以说“不。这样就可以采取下一步行动。让对方清楚地认识到达不成协议的后果假设对方仍在坚持，以为不能够经过谈判获得胜利，

44、他必需让对方看到这是能够的。他必需让对方很难说“不。他可以采用要挟或强迫的手段，但这更有能够使对方坚持究竟。警告对方而不是要挟他们，而且让对方知道他们的BATNA；同时坚持抑制，并且保证最终目的不是本人一方得利，而是共同利益的满足。简而言之，利用已方的影响使对方认识到后果，而不是使对方屈服。为了让对方知道达不成协议的后果，可以问一些能促使他们思索这些后果的问题。例如：“假设我们不赞同的话，他以为情势会怎样？“他以为我会怎样做？后一句问话可以使对方知道他的BATNA，让他们知道他有其他称心的选择。“他有没有认识到我的货物有多少买主？让对方知道他们的BATNA也许不是很好的。“假设他不与我方签署年

45、度购买协议，他怎样保证供货来源呢？存在不存在以下不能够，即他在短期内不能与我们的竞争者达成货运协议，从而必需停顿他的消费呢？赢一输战略至此，我们曾经讨论了怎样对付那些不采用原那么性谈判的对手。旨在处理问题的提问，使他可以从利益、选择和规范上了解对方的立场，但他还必需知道对付赢一输战略的详细方法。赢一输战略把他逼入墙角，使他不得不屈服。要对付这样的赢一输战略或“肮脏的手段，可以采取三个步骤：识别手段、直接提出、对这个手段的合理性和目的性提出质疑。要对付这些计谋，他必需先识别它。经过学习，可以发现这些计谋。而识破了他们，就会使其失去成效，变成一个中性的计谋。识破之后，可以向对方指出：“道格，我并非

46、总是对的，但看起来他和斯坦先生是一个唱红脸，一个唱白脸。假设我们之间真有什么矛盾的话，我们可以暂停谈判，他们可以直截了当地指出来。假设他们真的在乎谈判，他们能够就不再继续采用这样的手段。而且，指出这些诡计，可以给他一个讨论谈判规那么的时机。要坚持谈判的目的是达成一个双方都称心的协议，而不应是一方获利，另一方利益受损。除了这些常用的手段，还有一些详细的“肮脏的手段。以以下出对付这些手段的详细建议。“我需求得到同意当谈判代表以为已到达协议时，买方宣布：“我必需将本方案交公司同意。买方这样做的目的，是为了得到一个让卖方再次退让的时机；或者说，让本人有时机“在苹果上再咬一口。买方常用这个手段对付有权退

47、让的销售代表。对付这种手段最好的方法，就是首先弄清对方有多大的谈判权限。假设对方模糊其辞，销售人员可以说：“我希望能同有最后决议权的人直接谈判。假设这样不行，销售人员可以立刻提出：“他是在建议我们重新谈判吗？假设对主回答“不是，他可以说：“那好，我以为我们应该坚持已达成的协议。假设对方回答“是，他可以说：“那么这只是一个双方都未做承诺的草案。他可以同他的老板商量，我也要同我的老板谈谈。让我们明天再来讨论一些能够的变动。假设对方要求更多，他也应该得到报答。“他的底价是多少？这个手段通常这样开场：买方声称：“我没有太多的时间，他方能出的最低价是多少？销售人员应防止过急地回答，以便为以后的谈判留下余

48、地。假设销售人员经常根据数量提出价钱，他们可以这样作答：“他需求多少货物？假设价钱可以在一定范围内浮动，可以回答一个可以继续谈判的数字，如“那么，我以为75000美圆是一个公平的价钱，他赞同吗？销售代表与买方都知道，这是一个开端。掩盖真实目的的讯问这个手段是想让销售人员对买方的需求一无所知。买方经常试图给销售人员呵斥假名胜，故意对其他产品而不是最终需求购买的物品表示兴趣。假设买方真正想买的是奢华型商用复印机A型，她也许会先让销售人员给出更廉价一些的B型机的报价。当B型复印机的销售毫无希望时，买方说：“澳，那么，他的A型机的报价是多少？投入了大量的时间，但看上去能够拿不到订单，销售人员关于A型复

49、印机的报价就会比买方一开场就从A型复印机谈起要优惠些。销售人员最好是在客户提出购买要求前或是在开场的几分钟内仔细察看，以确定最好的应付方法。在提问方面受过训练的销售人员，能够会更好地做到这一点。含蓄的恫吓这是指买方对销售人员知道他有多大权益：“去年，我们在发现竞争提供了5%的额外折扣后，停顿了对一个供应商的订货。当然，我们知道贵公司在这个行业中的声誉。要挟是谈判中常用的做法之一；人们更容易作出要挟而不是提出合理的建议。要挟只需求一些言语，并不需求真那样做。然而，这能够导致对手也提出一个要挟，就像一个不断拧紧的螺钉，最终破坏谈判及双方的关系。当销售人员遇到这种诡计时，最好能满足对方高人一等的觉得

50、。针对上述要挟，依从他们，以加强对方的自大感，“我当然尊重您的意见，斯达林先生，我只是要求有一个公平的时机，有一个合理的价钱。我们可以为您做得很好。棍棒与石头一个买主常以嘲弄销售人员或讲一些藐视他们的话来取乐，如“喂，汤姆，他看起来气色不好。他们这些天生意不太好吧？或者“得了，这是我一周来见到的最可笑的协议了。这样的买方觉得，贬低对方可以使销售人员自以为低人一等，从而会对他人要求作出退让。买主对销售人员的侮辱，不一定是经过言语表达的。经过允许他人打断销售人员的展现、打，或当销售人员讲话时继续读书或任务，都是在暗示他们对销售人员的轻视。他们可回绝倾听，或让销售人员一再反复曾经说过的话。销售人员有

51、两种对策。他可以将对人的攻击变成对问题的关注，如“那么，他有什么改良的建议吗？假设不奏效，可以在认出这个诡计时坚持专业态度，如“斯蒂文女士，我显然在一个不适宜的时间打搅了他。但我有一些他必需知道的信息，我们可以重新商定一个对他比较方便的时间。星期四10点钟怎样样？限制预算谈判买方通知您，他只需一定数量的经费，不能再多了。假设卖方接受预算的限制，就会觉得削减价钱的必要。因此，在未证明对方资金来源之前，卖方不应该受固定的预算数字。通常，预算比料想的更有弹性。假设卖方回绝谈预算问题，一个聪明的会计可以经过在账面之间调动资金来处理问题。这个手段的令人惊奇之处在于，卖方经常会把问题揽到本人身上。在最终确

52、定款式与数量这前几个月，买主或他的工程师会讯问大致的本钱。卖方由于急于取悦对方，报出一个价钱，从此就被框死在这个价钱之中。像这样过早地提出价钱，常是“不思索而贸然表达的结果。逐渐上升战略这是一种巧妙的诡计。当双方就某一点达成协议后，一方又提出异议，目的在于打击对方的自信心。他们也许会提出一个对方以为曾经处理的问题。卖方极少在协商之前立刻决议提高价钱。假设出现这种情况，对方也许会不顾一切地使价钱降至原来的程度，而不会赞同略高的价钱。一个明智的谈判者可以认出这个诡计。他可以要求暂停，并决议能否继续谈判。这样做既防止了作出过于激动的决议，又暗示了本人坚决的态度：一定要坚持原那么性谈判。截止日期这是一

53、个非常有力的手段，由于许多协议通常是在最后一个分钟才达成的。有趣的是，人们通常会将对方的截止日期当做是本人的，虽然截止日期只对一方有利。没有经过调查，不要成认对方的截止日期。有时他可以将对手的截止日期变成有利的要素。例如，假设他给他一个明确的截止日期，他可以说：“我本来可以与我的管理人员开会讨论，给他提供一个更优惠的条件，便在这么短的时间内我不能够做得更多了。或者“为了在截止日期前处理问题，我们需求他的协助 。他能思索一下运货和交接的问题吗？红脸和白脸他可以从早期的警匪片中看到：第一个警官尽其所能地要挟被指控的嫌疑人，将他置于亮堂的灯光下，将他推来推去，然后径自离去。他的白脸同伴熄灭电灯，给嫌

54、疑人一支烟，并且为他硬心肠的同伴负疚。他说，只需嫌疑人协作，他就作制止第一个警官的做法。这时嫌疑人通常会协作。在谈判中，持有一样立场的两个人也会扮演一场争吵。一个采取强硬立场：“对于每个商品，我们不会付25美圆以上，就这么多了。他的同伴插进来：“弗兰克，明智些。这些产品是全新的，我以为每件26美圆是非常合理的。然后转向销售代表：“他能以每件26美圆卖给我们吗？这种退让不会太大，但看起来对于同伴的强硬立场做了一些退让。有时，“硬心肠的同伴能够不理睬刚刚的提议；这时，他的同伴会说：“我以为他的价钱非常合理，但我的同伴不会在那样的价钱上与他达成协议的。有两种应运地付这个计谋。聪明的谈判者会坚持了解在

55、价钱要求背后的客观理由：“我想知道为什么每件30美圆不合理。我们最初的价钱是合理的，他为什么要求更低的价钱呢？另一个方法是让他们知道他曾经识破这个计谋：“我不是昨天刚出生的婴儿，我知道他的把戏，这没有用。或是大笑着回答：“他们这些人真不简单！这个红脸一白脸计谋我几年前就见过了。他们是有意这样，还是仅仅是巧合？如今让我们仔细点，看看能否能为我们的产品确定一个合理公平的价钱。接受或放弃买主声称：“我不会出比12500美圆更多的钱买这辆车，这是我最后的出价。他要是不接受，我就放弃。试着不去理他，并试试买主的诚意。继续谈这个问题，就像没听到一样，或是转移话题。假设他是仔细的，他就会反复这个信息。假设这

56、样，让他们知道达不成协议的后果，通知他们从这个处境中分开。当买主宣布“最终的出价时，销售人员可以回答：“每件12500美圆是他方的最后报价，但这是在我们讨论共同承当广告宣传活动费用之前的最后报价。买方与多家卖方同时谈判这是指买方同时与两家以上的卖方谈判，每家卖方都知道竞争对手的存在。对付这个手段的独一方法，就是仔细研讨买方，确定其真实意图。卖方假设对本人的实力有足够的自信心，应坚持要价，不理睬其他卖方存在这一现实，试探买方的态度，让买方表现出本人的偏爱，然后根据这个信号继续谈判。假设对方发现这个手段不能奏效，通常就会放弃。为了使卖方感到不安，使卖方更依从地接受买方提出的条件，买方喜欢将卖方拒之

57、门外。精明的卖方这时可以置之不理，拿上一本小说去读。当买方把卖方让进办公室时，卖方可以作出很不情愿的样子合上书，就好似他再等上几个小时也无所谓。假设买方在谈判中打的时间过长，卖方就可以拿出小说来读。两三次以后，买方认识到这们做并不论用时，就不会继续下去了。结伴而行琳达科尔曼LindaCorman就像是说梦话或者开玩笑：老板亲身参与谈判。也许他是那种不需求他时他会插上一脚，谈判不顺利时再责怪他的人。也许他像一尊石像一样沉默不语，仅仅在他汇报下一步任务时，才将他刚刚的表现批判得体无完肤。侥幸的是，不论从哪方面讲，这种人都越来越少。在开展缓慢的90年代，各个行业的经理不仅要做报告，而且要亲身上阵。管

58、理着比过去更多的业务和销售人员的部门经理，正在改动袖手旁观的任务习惯，而将更多的时间投入到实践任务中去。在这个更需求责任感的年代，教导比批判更有价值，提早预备方案比事后诸葛亮更有效果。“经理的任务是协助 员工更好地完成义务。玛利卢卡斯MaryLucas说。她是卡特办公室具出租公司的市场调查与销售科主任。但事情并非总是这样。她回想道：“在经济飞速增长的80年代，在面对两位数的增长时，销售人员几乎不知道该怎样办。伊利诺伊州内珀维尔Nalco化学公司销售培训部的副总经理皮特豪森PeteHallson说：“今天的老板更像一个指点而不是一个经理。他解释说，经理与数字打交道；指点那么驱使本人的员工协助 他

59、们完成义务。他们的另一个义务，就是最大限制地争取公司在销售人员培训方面的资金投入。研讨阐明，假设不继续学习的话，课堂上学到的东西就都还给教师了。卢卡斯说：“培训的资金假设不加以管理就都打水漂了。错误的管理使每次谈判都意味着时机本钱的损失。与四个销售人员及他们的老板在一同待上一段时间，看看他们怎样使公司从谈判中获得最大的益处。行动比言语更有力33岁的葆拉谢尔顿PaulaShelton是卡特办公家具公司在华盛顿地域的高级销售代表。虽然地域高极销售经理阿普里尔沃尔AprilWall也伴随前往，但她觉得那天的谈判将是一次很简单的推销谈判。在家具租借公司，她不断干了3年半，获得了老板的极大赏识，谢尔顿觉

60、得是本人在主导谈判。谢尔顿的买主是一家向航空业供货的计算机公司，该公司曾与卡特公司做过买卖。谢尔顿在这次谈判之前将这个价值4万美圆的重要的新合同的细节一一做了检查。“我以为只不过是一些小问题，我已预备签合同了，她回想道，“好似曾经胜券在握了。这次谈判开场很好。谢尔顿引见她的经理沃尔，称她为“今天同路的同伴。对方兴奋地、喋喋不休地议论着租业的办公家具将放在新办公室哪个位置。当谢尔顿检查合同时，气氛忽然变得紧张了。买方开场提出反对意见。谢尔顿回想道：“对方说他们从竞争对手那里获得更好的价钱。他还提示我们说，卡特公司从前租给他们的一张会议桌有一些划痕，桌面也高低不平。“那只是几百张桌子中的一张，她回