[管理学原理]战略性计划(ppt 127页)

1、管理学原理 李余生教授，等 (本科工商管理类专业版)1第十章 战略性计划 第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择2远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划3第一节 远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？4一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。5一个完善的使命陈述应

2、阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。6核心意识形态Core Ideology核心价值观Core Values核心目的Core Purpose想象的远大未来Envisioned Future远大目标10-to-30-year BHAG生动描述Vivid Description二、远景陈述7(1)核心意识形态(Core Ideology)核心意识形态定义了一个组织持久

3、的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Core ideology provides the glue

4、 that holds an organization together through time.8核心价值观 Core Values核心价值观是组织本质的、持久的主义。core values are the essential and enduring tenets of an organization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organizatio

5、n.9核心价值观是企业本质的主义Core Values are a companys essential tenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck: corporate social responsibility;unequivocal excellence in all aspects of the company;science-based innovation;honesty and integrity;profit, but profit from work that benefits humanity.

6、10Philip Morris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升Philip Morristhe right to freedom of choice;winning-beating others in a good fight;encouraging individual initiative;opportunity based on merit; no one is entitled to anything;hard work and continuous self-improvement.11索尼公司 提升日本文化和民族地位

7、做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony: elevation of Japanese culture and national status;being a pioneer, not following others, doing the impossible;encouraging individual ability and creativity.12迪斯尼公司 不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力Walt Disney: no cynicism;nurturing and promulgation of

8、 “wholesome American values”;creativity, dreams, and imagination;fanatical attention to consistency and detail;preservation and control of the Disney magic.13核心目的 Core Purpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Core purpose is a raison dtre, not a goal or business strategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。All effective

9、purpose reflects peoples idealistic motivations for doing the companys work.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。It doesnt just describe the organizations output or target customers; it captures the soul of the organization.14核心目的是组织存在的理由默克公司 保护和提升人类生命to preserve and improve human life索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术

10、的快乐to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public迪斯尼公司使人幸福to make people happy153M 创新地解决不可解决的问题to solve unsolved problems innovatively惠普公司 Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献to make technical contributions for the advancement and welfare of humanityMary Kay Cosmeti

11、cs: 给妇女无限机会to give unlimited opportunity to women16麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功to help leading corporations and governments be more successful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会to give ordinary folk the chance to b

12、uy the same things as rich people17(2) 想象的未来 (Envisioned Future)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something visible, vivid, and real.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dream

13、s, hope, and aspirations.18远景层次的目标：10-30年目标Vision-level BHAG: 10-to-30-year GoalBHAG: big , hairy, audacious goal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。A true BHAG is clear and compelli

14、ng, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.19四种制定BHAG的方法(1) 定量法到2000年底成为1250亿美元的公司become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)(2) 定性法汽车民主化democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。become the compan

15、y most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)20(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)打垮阿迪达斯。Crush Adidas (Nike, 1960s)击垮雅马哈。Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)2

16、1(4) 角色定位法成为运动产业的耐克。become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)成为美国西部的哈佛。Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)22生动的描述 (Vivid Description)想象的未来需要生动的描述，即实现BHA

17、G后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG.把远景从文字转化为图画。Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around

18、in their heads.23三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。24(1)使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(

19、concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？25(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？26天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满

20、足顾客目标市场地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客27一、 宏观环境研究(PEST模型)Political Factors：政治因素Economic Factors ：经济因素Ecological Factors : 生态因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素28二、 行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。The essence of strategy formulation is coping with competition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。It is easy to view competiti

21、on too narrowly and too pessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of

22、current competitors.29一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Not all industries have the same potent

23、ial.30产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability评价产业吸引力。To evaluate industry attractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。To consider how changes in industry structure may influence future profitability识别改变产业结构的机会

24、。To identify opportunities to change industry structure 31产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断32替代威胁Threat of Substitutes产业内现有竞争对手Industry Competition and Rivalry供应商谈价能力Bargaining Power of Suppliers 买方谈价能力BargainingPower of Buyers新进入者威胁Th

25、reat ofNew Entrants五力模型 (Five Forces Model)33入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济。产品差别化。转移成本。资本需求。在位优势。政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。34影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制

26、价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 35替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。 36买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企

27、业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？ 37供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？38现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。39退出障碍：耐用

28、且专有的资产；高固定的退出成本；战略性退出障碍；信息障碍；管理或心理障碍；政府和社会的障碍；资产处理机制。40三、竞争对手研究41哪些单位代表保护主要业务的防火墙？哪些业务被看作是明星单位？哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用？Which Businesses represent defensive moves to protect other major businesses?Which Businesses are the most promising areas the parent company has in which to invest resources and build m

29、arket position?Which Businesses have a lot of “leverage” in the portfolio? These businesses are ones where performance changes will have a significant impact on the performance of the parent overall in terms of stability, earnings, cash flow, sales growth, or costs. Such businesses will be protected

30、 vigorously.42假设“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是Phlip Morris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的

31、高档啤酒，获得了巨大成功。43四、自己分析44按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。45辅助活动主要包括：企业基础设施(firm infrastructure)，包

32、括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。46五、顾客研究1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用

33、户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。47企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系48(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；

34、顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益49顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。50第三节战略选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则51收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化

35、战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型52企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 成本领先基本战略 定义战略分类53企业获得与自身生产同类产品的

36、竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化 一体化战略 定义战略分类54企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化 多元化战略 定义战略分类55企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透 加强型战略 定义战略分类56企业

37、将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张 定义战略分类57企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减

38、少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略 防御战略 定义战略分类58 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略 基本原则战略59 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励

39、制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 特色优势战略 基本原则战略60 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略61 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略62 企业现在利用的供

40、应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略63 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略64 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、

41、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略65 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略66 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略67 企业特定产

42、品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略68 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略69 企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开

43、发 企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略70 合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有3C：兼容(compatibility)；能力(competency)；承诺(commitment)。战略联盟基本原则战略71 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承

44、担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略72 进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速，产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略73 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略74 公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最

45、小清算战略 企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略75Thank you for your attention!76附件77 第十章 战略性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划任务的第一项内容不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。彼得德鲁克(Peter FDrucker)曾言，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来

46、定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”因此，战略性计划的首要内容是远景陈述(visionstatement)和使命陈述(missionstatement)。 战略性计划的第二项内容是战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。 战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。 最后，通过制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。78 远景和使命陈述(vision & mission statement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有

47、意义和鼓舞性。雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们的精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停地受到激励。 远景和使命陈述包括两个主要部分： (1)核心意识形态(coreideology)； (2)远大的愿景(envisionedfuture)。 核心意识形态由核心价值观(corevalues)和核心目标(corepurpose)两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由1030年的宏伟大胆冒险的目标(10-to-30-yearbig，hairy，audaciousgoal，简写BHAG)和生动逼真的描述(vi

48、viddescription)两部分构成i)o 第一节 远景和使命陈述79一、核心价值观(corevalues) 核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。“目光远大的公司(visionarycomp：ny)的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和-时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”下面 Jame3C CollinsandJerry l Porras(1996)“Building YOur Companys Vision” Harvard Business Review，

49、September-October，pp6667 美)詹姆斯柯林斯，杰里波拉斯，(企业不败)，刘国远等译，新华出版社，1996 年，第97页。80举一些公司核心价值观陈述的例子： Merck公司： 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Sony公司： 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 WaltDisney公司： 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想像 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象81二

50、、核心目标(COlepurpose) 核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略(corepurposeisaraisondetre，notagoalOrbusinessstrategy)。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂(soul)。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。前Merck公司总裁罗伊瓦格洛斯 82这样描述Merck公司目标的持久作用：“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。到那时，由于预想不到的新情况，我们的许多战略和方法已经发生了变化

51、。但无论我们的公司多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck有的精神。最重要的是，我相信这一点，因为Merck公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们去梦想做出伟大创举的事业。这项事业是没有时间性的，它将带领Merck人在今后100年里取得伟大成就。”下面举一些公司核心目标陈述的例子： Merck公司： 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司： 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 WaltDisney公司： 给千百万人带来快乐83 三、BHAG目标 目光远大的公司(visionarycompany)经常利用大胆的目标作为促进进步的

52、一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。 前通用电气公司总裁杰克韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。通用电 气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场 中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快 捷、灵敏。”84 1907年，43岁的亨利福特全力以赴地推动自己的公司朝向 一个惊人的目标前进：“使汽车大众化。”他宣布：“要为广大老百姓 生产一种汽车。这种汽车价格如此低廉，以至于所有收入不 丰的人

53、都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地 里驰骋的快乐。” 下面再举一些公司BHAG陈述的例子： Merck公司： 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代) WaltDisney公司： 建造迪斯尼乐园根据我们的想像，而不是根据工业标 准(1960年代)85四、生动逼真的描述(vivid descriptoin) 当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远 大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的 美)詹姆斯柯林斯，杰里波拉斯

54、，(企业不败)，刘国远等译，新华出版社，1996 年，第101页。 jamesC Collin3andJerry l POrras(1996) “Building YOur COmpanys VisiOn” Harvard Business Review，September-OctOber，p74语言表达出来。语言描绘了未来的图画。 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。远景和使命陈述与企业战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是硬件，而远景描述则是软件。它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。裹101给出一个完整的远景和使命陈述的例子

55、。86核心意识形态(coreideology) 远大的愿景(envisionedfunure) 核心价值观(cOrevalues)弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人努力 做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力 宏伟、大胆、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最名的公司制造一种袖珍晶体管收音机 核心目标(cOrepurpose)享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述(vMddescription)我们将生产遍及全球的产品我们要成为进 入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公 司,我们要由创新获取成

56、功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机,从 现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家 喻户晓,并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美,日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。 87第二节 战略环境分析 战略环境分析是为完成企业使命服务的，并为战略选择服务 的。用孙子兵法的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和 “顾客(目标市场)”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。 JamesC CollinsandJerry l Porras(1996)“Building YOur Companys Vision” Harvard Business Renew，

57、September-OctOber，p76孙子曰：“知彼知已，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”(孙子兵法地形)德鲁克(PeterFDrucker)曾指出，“企业的目的，只 有一个定义说得通：创造顾客”。波特(Michael EPorter)认为 “竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值”。因 此，企业竞争最终目的是：为顾客创造价值而去创造和获取顾客 就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、 社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争 所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群(strate gicgroupswithinindustry)等

58、；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。由于竞 争的相对性，长与短、强与弱、虚与实都是相对的，因此，“彼”与 “己”研究必须相互比较而进行，而单纯研究“彼”或“己”是没有意义的。“知天知地”认识了企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知 彼知己”了解企业的长与短、实力与不足。企业的产品或服务必须 能为顾客创造价值，与顾客相匹配(fit)。扬长避短，趋利避害，必 须能创造和获取顾客。因此，战略制订的原则是：扬长避短，趋利 擗害和满足顾客。88 一、外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“

59、天”。其大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 1政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 2社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组

60、织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。89 3经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 4技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： (1)国家对科技开发的投资和支持重点； (2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额； (3)技术转移和技术商品化速度； (4)专利及其保护情