石化公司TPM推进过程及研究

1、石化公司TPM推进过程及研究摘要TPM是全员生产保全(Total Productive Maintenance )的英文缩写，TPM 是一种渐进 式的的管理体制，它继承了美国的生产性维修( Productive Maintenance ),又吸取英国 设 备综合工程学”的思想，又借鉴中国 鞍钢宪法”中工人参加管理的方法等基础上形成的。在 20世纪60年代后期，日本汽车电子元件制造商 一一日本电装(Nippon Denso )最早将TPM 技术引入生产领域。 经历了二战惨败后的日本，在短短几十年间跃为经济强国；同样是隔海之邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜，还成为各国学习

2、的典 范。其原因不仅仅是科学技术的应用，实践证明有效的管理方法和制度对公司的发展更为重要。近年来，福特、柯达、飞利浦等西方大公司纷纷推行TPM ,推行TPM正逐渐成为生产型企业的潮流。在TPM“东风西渐”的过程中，随着技术和管理领域的不断发展，TPM与TQM、ISO9000/14000、JIT、ERP等现代管理模式不断地融合发展。TPM从开始生产部门单纯的自主保全活动，逐步扩展到规划、采购、生产、设备、安全、销售等各个方面，已经逐步形成了由自主保全”、计划保全”、品质保全”、个别改善”、“MP体系确立”、事务改善”、教育训 练”、安全环境”等八大支柱。各支柱都有一套完整的推行方法，对企业进行全

3、方位的改善。 在实际推进中，依企业具体情况，一般选取其中一个或几个支柱推进。TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与不断改善的 过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。TPM改变了维修无法盈利的传统观念，追求生产系统效率最大化，以实现设备缺陷为零、故障为零、事故为零为管理目标。 中国石油化工股份有限公司天津分公司是我国特大型石油化工联合企业，是我国为数不多的年原油加工能力超千万吨的石化企业之一。天津分公司拥有炼油、乙烯、热电等10余套生产及配套装置和科研、信息、经销、消防等 4个直属单位，生产

4、规模、产品产量、质量、 市场占有率都有相当的竞争实力，在中国的石油加工行业中处于领先地位。但随着我国正式加入世界贸易组织， 关税的减让及石油市场开放的承诺，加速了我国炼油业和石油市场国际化的进程，同时也加剧了竞争的剧烈程度。政府保护的壁垒正在逐步消失。天津分公司面临着越来越激烈的市场竞争。天津分公司与国外石化大公司相比，无论是在生产成本控制、产品质量控制，还是在企业管理、 资源利用等方面都存在着一定差距。要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、求发展，只有采用先进的管理模式，提高企业核心竞争力，才能适应快速变化的竞争形势的要求。经过积极的准备，天津分公司成为中国石化股份有限公司第一个推行 TPM单位

5、。结合TPM的基础理论和其发展过程，以及国内外一些成功推进 TPM活动企业的经验，分析了天津石化公司管理中存在的问题。公司聘请了专业从事 TPM咨询的韩国TMI管理咨询公司指导天津石化公司的TPM推行工作。在TPM的准备阶段，咨询公司 TMI对天津石化各生产装置的生产情况、设备的维护保运体系和现场设备的管理情况、备件材料的管理情况等进行了诊断。通过诊断分析掌握了现场的管理水平，有针对性的提出公司TPM活动主要改善的领域和改善的目标。同时公司专门成立了以公司经理为组长的推进领导小组及 TPM推进办公室，在深入分析现有 TPM活动体系的基础上，制定了天津石化公司TPM活动的推进计划、推进方针和目标

6、。在TPM的导入阶段，我们采用了 试点先行，先进带后进”的指导思想，在公司设立了 9 个试点小组，率先对 TPM活动体系的基础活动进行了导入，在推进 TPM活动的过程中，首先要使企业内形成良好的改善氛围，创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与是顺利推进 TPM的前提条件。促进员工积极参与的最有效办法就是开展小组活动 和5S活动，通过5S和提案改善活动逐步引导员工寻找设备和生产现场缺陷，使员工经常 思考如何去解决这些问题，通过与生产现场的持续改善和合理化建议活动融为一体，配以持续不断的培训和教育，使员工的综合素养进一步提高，为自主保全活动的推进创造条件。 在TPM推进过程中，确定

7、了从自主保全、个别改善、事物效率、安全环保、事务改善、教 育培训等几个方面的逐步推进，按照5S活动为基础，改善提案活动作促进，自主保全活动成规范，不断改善是核心的思路推进TPM活动。在TPM活动体系建立的研究中，深入分析了推动TPM活动的必要性和困难，确立了既切合实际又行之有效的活动体系。在活动推 进实施的研究中，我们认识到如果孤立地去推行TPM ,那么TPM只能是附加的工作任务，甚至会造成与现有管理的冲突。推行TPM就必须将TPM与公司其它的管理体系有机融合，建立起自己的体系。天津石化从80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM , 2000年通过ISO9000认证，2002年通过ISO14

8、000 认证，2002年推行HSE管理体系， 2003年导 入TPM。2005年3月在全公司内启动了 ERP （企业资源计划）。天津石化在推行 TPM的 同时，从全系统的观点构建企业管理模式，整合了 HSE管理制度，对ISO9000内控文件进行了修正，将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件。在推行过程中，我们发现 TPM的三大指标对于化工企业不太适合，由于化工生产过程均在 密闭容器进行，属于连续化生产，一般的设备都有备用设备，OEE缺乏系统性，对于有备台的设备片面追求 MTTR和MTBF缺乏经济性，造成保全活动中，为了追求维修速度产生 了以换代修”、集装配件”等现象，导致维修

9、费用大幅提高。针对这些问题我们提出了基于 TOC理论的IEE应用模型，将定性与定量相结合，有效地弥补了OEE的不足。企业文化对TPM的影响也不容忽视。由于任何一种企业管理理论和管理模式都是特定的社 会、经济、文化、历史传统等诸多因素共同作用的结果。中国和日本、韩国等国的国情不同，这是不争的事实 ，TPM的本土化已成为 TPM成功与否的关键，对于 TPM的本土化方面 我们作了一些尝试，取得了一些宝贵的经验。例如对于困扰大多数推行TPM企业的全员问题，我们通过实际分析认为，在天津石化这样的中国国企内完全依靠所有员工的自主参与很不现实，我们通过研究，采取了提倡和鼓励 全员”参与意识，但不完全寄托在员

10、工的自主参与上，而是根据企业的设备状况、工人素质和技术水平，制定可以指导操作工人、维修人员及生产辅助人员 全员”参加作业规范，通过宣传、推广和培训，形成可执行的制度准则。在具体工作方式上不是从一开始就一味地追求全员”的概念。运用运营管理及相关的工商管理理论知识，在对天津石化公司进行详细调研的基础上，研究了天津石化公司 TPM实施过程，对实施中遇到的问题的进行了深入分析和实际论证，并提 出了相应的对策。解决了在国有企业推进TPM活动遇到的一些问题。作者希望此项研究能对今后天津石化公司的TPM推进工作有所启示和帮助，能对情况相类似的中国企业推进TPM有一定的借鉴意义。第1章绪论引言随着科学技术的进

11、步， 生产设备向大型化、 精密化方向发展，复杂的设备维护起来相当 困难，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，由于掌握设备的工人不熟悉设备性能而造成的误操作、延误处理等问题也屡见不鲜，现代生产企业的设备维护成本呈不断 提高趋势。生产设备的高速正常运转是取得产品高质量和企业取得高经济效益的根本保障， 而如何使设备处于高效运转状态，降低设备维修成本，是摆在企业面前的一个重要问题。自从工业革命以来，对设备管理与维修方面的研究随着管理理论的发展不断深入。TPM的产生对设备管理乃至企业管理都具有深远的影响，它彻底改变了人们对于设备管理与维修的认识，它通过整合全体人员形成巨大的力量来实现企业体质

12、的革新。TPM所追求的是整个生产系统的综合效率，它是排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。石化企业设备自动化程度高，具有高温高压、易燃易爆，操作连续性强等特点，随着石化工业的飞速发展，近年来中国石化对于先进的工艺和设备引进越来越多，而在多年的生产实践中，我们发现单纯依靠引进新技术、新设备往往达不到预期的效果，建立与新技术、新设备相适应的管理模式同样重要。本文选题意义日本于1961年导入GE公司为代表的美式 PM生产保全，以此为母体开始探索日本式 的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多在日本电装公司的实践探索，成功地创立了 TPM ,即全员生产保全

13、(Total Productive Maintenance )。 TPM在日本至今已有三十多年的历史，通过长期的实践积累，已形成标准化的管理程序。 有专门研究TPM活动的组织，编写了大量这方面的指导性著作，并不断将新的管理方法融 入到TPM活动中。二十世纪八十年代开始，TPM作为一套有效的管理系统，得到了人们的广泛认同，世界上许多公司先后引进了TPM。在此期间TPM系统本身也在不断发展完善，从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训、 办公室管理等各个领域，成为了一套综合性的企业管理系统。TPM在日本取得了巨大成功，之后在世界各地得到广泛应用，1991年在日

14、本东京举行了首届TPM世界大会，有23个国家700余人参加，瑞典VOLVO(沃尔沃)及新加坡的NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.公司作为非日资企业， 首次获得了日本 TPM管理协会的TPM认证。 TPM在韩国三星、美国福特、P&G等世界各地企业导入并取得了令人震惊的效果。许许多多推进TPM活动成功企业都取得了巨大的效益。主要体现在以下两方面： 有形效益(1)设备利用率、生产效率有明显提高；(2)维修成本、备品库存大幅度减少；(3)设备故障及对环境污染基本达到0的程度；(4)废品减少，产品质量提高，客户投诉减少； (5)员工合理化提案成倍增加。无形效益(1)自主维修引入之后，操作

15、工会自主地关心设备，正确使用设备； (2)实现了设备的零故障、零缺陷后，员工对自己的能力充满信心； (3)员工工作环境得到充分改善，消除污染，改善社区环境； (4)公司形象有大幅提升，同行业竞争力明显增强。天津石化公司是中石化股份公司的分公司，属于典型的国有大型企业，和大多数企业一样，采用前苏联的计划维修模式，在实际生产中存在着设备维修不足和维修过剩的问题。另一方面，操作工只管操作，修理工只管修理的传统分工，很大程度上影响了设备基础保养和 深入维护，已经不能满足企业持续发展的要求。面对这些机、电、仪一体化、高度自动化的 复杂设备，如何进行管理，如何使这些先进装备更好地发挥作用，为增强企业的核心

16、竞争力服务，是企业新形势下设备管理工作中急待解决的问题。为适应设备的技术进步以及市场竞争日益激烈的要求，天津石化公司推行了TPM ,从系统工程角度出发，建立企业全员生产维护管理体系，对设备实行全员、全系统、全过程管理，把设备寿命周期成本最小作为追求目标，充分发挥设备的综合效能， 建立适合本企业特点的设备现代管理体系，以实现企业生产经营目标，提升公司核心竞争力。TPM涉及到企业的方方面面，每一个单科甚至步骤几乎都有专著问世，但由于各个国 家、各个企业的具体情况各不相同，并不可能有可供我们直接使用的固定模式，我们必须根据自身实际，找到适合企业实际情况的TPM模式。如何在国有大型企业中，结合国际上先

17、进管理理论，通过研究分析建立适合本企业的管理体系。这正是本文将 TPM作为研究课题的主要意义和根本出发点。本文研究方法TPM的理论和实践起源于上个世纪70年代，在发达国家的企业，尤其是日本企业中已经有了大量的实践，也形成了一定的模式。近几年，TPM理论传入我国并迅速为企业界所认同，但是关于TPM的理论研究和实践经验还处于比较、消化、吸收等初步探索的阶段，远没有形成对于企业而言具体可操作的针对性指导。我国大多数引进TPM的企业完全按照日本或韩国的 TPM手册来推行TPM , TPM本土化的研究不足。我国石化企业改革正逐渐 深入，但是针对大型化工生产领域，并结合企业内部现行的HSE、TQM、ISO

18、9000、ERP等管理体系，如何有效推行 TPM的研究尚处空白。本文希望通过对这一课题的研究，为我 国大型石化企业推进 TPM提供一定的理论和实务参考，同时更希望通过这一研究引发国内 学术管理界对这一课题的高度重视和深入研究，以此达到抛砖引玉的目的。 基于上述研究角度，本文的研究方法是： 理论研究与实证研究相结合。本文对TPM推进理论部分仅作必要的论述，侧重于实际推行过程和方法的研究，本文不是 TPM推进步骤指导手册，而是力求从管理角度对TPM的推进进行分析。个案研究与比较研究相结合。TPM推进是一项复杂但又非常具体的工作。仅仅通过理论的阐述和一般性的现象分析，得 出的结论显然容易流于抽象，对

19、于企业实践难以产生具有针对性的指导。为此，本文对天津石化TPM推进的具体过程进行了分析，并提出了一些可操作性的新方法。同时就IE研究方面对中国与美国及日本等国进行了比较研究，以期读者更深入地理解。定量与定性相结合。本文论证过程中，重视理论运用和定性研究的同时，也注重实际的量化研究，引用了大量的数据，通过定量分析停机次数、IEE、库存费用等指标，定性与定量相结合，使结论更具严谨性。本文框架结构从逻辑内容上看，本文主要分四个个部分：第一部分包括第一章和第二章，主要介绍 TPM的产生历史、发展现状与应用；第二部分包括第三章，介绍了天津石化的现状，以及 推进TPM的必要性；第三部分包括第四章和第五章，

20、主要叙述了天津石化TPM推进的计划、基础活动和推进过程；第四部分包括第六章，重点对天津石化TPM推进中存在的问题进行分析，进而提出了解决方法，这是本文的主体部分。第2章TPM简介TPM是全员生产保全(Total Productive Maintenance )的英文缩写，在 1971年TPM 由日本工业设备管理协会 (Japan Institute Of Plant Maintenance ,简称JIPM)提出并推行。 TPM日文和海外华语地区表述为全员生产保全”，早年曾被翻译过成汉语为全面设备管理”，后多译为 全员生产维修”，在李葆文教授2000年所著的全面生产维护-从理念到实 践一书中，又

21、被译为 全面生产维护这并不是简单的名称变化，它从一个侧面反映出 国内理论界对近年来日益发展完善的TPM,认识上一步一步深入的过程。TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全员参与为基础的设备保养和维修体制，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。日本设备管理协会于1989年对TPM具体定义表述为：(1)以建立追求生产系统效率化的极限和改善企业体质为目标。(2)以生产系统全体寿命周期为对象，追求零灾害、零不良、零故障，并将所有损失事先加以防范。(3)从生产部门开始，扩展到开发、经营、管理等所有的部门。(4)公司全员参加。(5)利用重复小集团活动，达成零损失的

22、目标。TPM理论产生与发展二战结束后，TQM在日本得到广泛推广，但当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视 的是预防性维修(PM)措施，多数工厂也都采用PM,而且，通过采用 PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进设备状况时，这种技术时常导致对设备的过度保养。这样一来，要提高设备运转率必然会导致维修成本大幅增加。 TPM诞生之前，日本企业曾经历过以下维修阶段： 事后维修阶段：1957年之前，事后维修 BD ( Break Down),即被动维修，出了事故再维 修，不出事不维修。改良维修

23、阶段：1957年 1960年，改良保全 CM ( CorrectiveMaintenance ),强调设备能力、性能的改善。不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设 备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。预防维修阶段:1960年 1963年，保全预防 MP ( MaintenancePrevention ),强调设备的预防改善。这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断 技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定 期维修和预知维修两种方式。生产维修阶段:1963年 1971年，生产保全 PM ( Productive

24、 Maintenance ),强调经济性、生产性的提高和保全。20世纪60年代至70年代，美国诞生了生产性维修( Productive Maintenance )体制， 在此基础上，日本设备工程协会又吸取了英国设备综合工程学”的思想，和中国鞍钢宪法中提出的 台台有人管、人人有专责”的工人群众参加管理的方法，于1971年正式提出TPM管理模式。TPM是在质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)等现代企业管理基础上逐渐形成的， 成为当代企业管理的重要组成部分。其演化过程如图2.1所示：1PiixLxh19M年图2.1 TPM的历史进程最早将TPM引入维修领域的是日本的一家汽车电子元件制造商 日本电

25、装（NipponDenso ）在20世纪60年代后期实现。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家 相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。TPM以生产部门的活动为中心，现在也如此，但为了追求企业经营的最高效率，单靠生产 部门的活动当然是不够的。最近TPM逐渐扩大到生产部门以外的部门，成为从最高经营者到现场员工、事务员、技术者全员参与的活动。TPM的定义也从设备的框架扩展到整个生产系统乃至整个经营范畴，全面推进TPM成为企业改善经营活动的新课题。日本在推行TPM活动的进程中，不断充实活动的内容：1971年，日本设立了 PM奖，奖励那些在 TPM活动中取得优异成果

26、的企业。1982年，第一本标准化（字典式）的TPM专著问世，即TPM活动程序，可以说，这是对 日本企业界过去10年开展TPM活动的总结。1989年，TPM活动的定义被修改，活动本身被注入了更多的内容。从这个时期起，TPM活动在日本得到较大范围的普及，并从日本逐步走向世界。今天TPM活动还在继续发展之中，它作为企业降低生产成本，提高生产效率， 改善企业经营管理， 强化企业竞争力的有效工具正在发挥着积极的作用。我国己经有一些企业开展TPM活动，并且取得了比较良好的效果。TPM理论精要企业的综合生产力是以投入和产出来衡量的。具体地讲，产出的产品越大于投入的3M（材料、人、设备），生产就越具有实际意义

27、。TPM是人与设备、生产协调的产物。它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成自主意识，从而给企业带来更大的效益。TPM基本理念TPM管理模式是一种倡导企业完全自我保健”体制的模式，已经逐渐被全世界所接受,成为了企业管理的重要概念，甚至被不少企业确认为一种主导的管理模式。其理念如下 提高企业经营素质 追求经济性，零灾害、零不良、零故障 预防哲学（防患于未然）MP （维修预防）、PM （预防维修）、CM （改善维修） 全员参加（参与经营、人格尊重） 操作者的自主保全 现场现物主义 建立可视化管理，及干净的工作场所 智能化、无人化 建立智能化工作场所TPM的三全”TPM

28、概括为三全，即全效率、全系统、全员参加。全员是基础，全系统是载体，全效 率是目标，三个全”之间的关系如图2.2所示：金效率 全系统全员参与图Z 2 TPM三个“全”之间的关系TPM 的 5s 活动所谓5S ,是指对生产现场各生产要素不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton ）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu ）和素养（Shitsuke ）这五个日语词对应的罗马拼音的第一个字母都是“S；所以简称5S。5个S以素养为中心，前4个S均靠素养而形成。而其外部环境是良好的企业文化，如图 2.3所示：5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员

29、、机器、材料、方法等生产要素进行 有效管理。5s是日式企业独特的一种管理办法。1956年，首部5s著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5s热潮。日式企业将 5S运动作为工作管理的基础，并辅以推行全面质量管理，使二战后日本产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、 创造令人心怡的工作场所等方面的巨大改善作用。开展5S活动，是TPM的基础，推动5S可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。TPM

30、活动体系1980年设备综合效率指标问世，成为评价设备效率化的重要标准。这期间TPM也从开始的自主保全逐步发展到五大支柱（自主保全、个别改善、计划保全、教育训练、MP管理）。进入日本泡沫经济崩溃的1990年代，企业为了在营业额下降的同时保持盈利，成本导向的TPM在此时代就显得重要了，通过成本构造与损失结构的关联并加以明确化，能够 反应成本降低的 TPM就因此被提出和发展。1989年JIPM提出了 TPM的新定义，把过去 的五大支柱再加上三大支柱（品质保全、间接事务部门的效率化、安全卫生与环境）成为八大支柱，让内容更加扩大、更充实。按照 TPM标准指导书，小组活动、提案活动和 5S活 动是八大支柱

31、实施的基础，通过自主化的活动， 建立标准化操作和管理规范，最终形成系统化的公司制度。由此构成的 TPM活动体系如图2.4所示：*1现加质r迪拜*人的*!3 N.会W怖而设着图14 TPM活动体系瞠目一www. moldsxnTPM的主要指标OEE (Overall Equipment Effectiveness )即设 MTBF 与MTTR 。 TPM 以OEE来度量企业的管TPM有大量的指标参数，核心指标为 备综合效率，常用的维修考核指标主要是 理水平，目前OEE已经成为了国际上评估企业管理水平的常用指标。设备综合效率(OEE)=时间开动率 M生能开动率陷格品率其中：时间开动率=开动时间 /

32、负荷时间负荷时间=工作时间一计划停机时间-非设备因素停机时间开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间性能开动率=净开动率湿度开动率净开动率=(加工数量 球际加工周期)/开动时间速度开动率=理论加工周期 /实际加工周期合格品率=合格品数量/加工数量平均故障间距 (Mean Time Between Failure : MTBF) ,体现设备可信赖性的指标，表示设备故障处理完成到下次故障的间隔时间的平均值。计算公式：MTBF=开动总时间/停止次数平均修理时间 (Mean Time to Repair : MTTR) 表示修理时间的平均值。 是体现设备故障保全每个故障的平均修理时部门的对应能

33、力的 保全性”指标，指从故障开始到处置结束所需的 间”。计算公式：MTTR =故障总时间/故障次数, TPM很快在丰田公80年代再普及到化学、 TPM具有广泛的适用性，TPM的应用由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此司普及。继而在汽车产业、 食品、烟草、建筑、陶瓷、 如今几乎涵盖了所有行业,机械、半导体等加工组装产业迅速推广, 钢铁、医药品、造纸、印刷等行业。在各行各业均取得了良好效果。TPM在国外的应用经过30余年的发展与实践，TPM在日本工业领域的采用率已经超过了65%,日本知名大企业如：三菱重工、丰田汽车、雅马哈、川崎制铁、住友重工、富士、松下等均已经推 行TPM。

34、在意大利，20%的生产企业推行 TPM;丹麦、瑞典等地区国家成立了TPM中心；英国有TPM协会；美国福特公司在全世界的300多个厂推行TPM ;韩国三星把TPM作为主导管理模式。欧美成功实施TPM的公司还有很多，其中包括许多世界驰名公司，如柯达公司、飞利 浦公司、戴纳公司和艾雷 师雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降 到了 20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克 萨斯州立大学声

35、称通过研究发现，在某些领域采用 TPM可以提高其生产率达 80%左右。而且这些公司均声称通过 TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提 高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。 国外部分企业TPM推进成果如下：北海道制油：劳动生产率提高58%、故障件数减少81%理光（沼津）：劳动生产率提高130%、生产周期缩短 77%、开发周期缩短 35%、市 场投诉件数减少88%大日本印刷 麻羽工厂：劳动生产率提高80%车体工厂：劳动生产率提高90%新日轻北陆事业所：劳动生产率提高120%小野田：成本降低 30%、故障件数减少 98% VOLVO

36、 :劳动生产率提高 30%、设备维护费减少 50% 法国钢铁：设备效率提高50%美国？雅玛哈：设备效率提高 28%、工程内不良率减少 80%韩国现代汽车：设备效率提高25%、每台车制造工时减少 28%、工程内不良率减少44%韩国起亚特殊钢：设备效率提高50%。TPM在中国的应用通过长期的实践积累，TPM已形成一整套标准化的管理程序。 有专门研究TPM活动的 组织，编写了不少这方面的图书， 并将很多新管理方法引入到 TPM活动中。TPM在中国的 推行也取得了很好的效果。1979年9月，长春第一汽车制造厂召开了现场会和培训班，推广学习日本汽车制造公司的TPM管理体制。 中国企业管理协会在八十年代开

37、始，向设备管理活动中导入PM及TPM。莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）也在1993年系统地推广 TPM管理。通过10多年的实 践，降低设备故障率，提高职工整体素质 ，使企业获得了巨大的经济效益。1996年天津奥迪斯（OTIS）电梯有限公司推进 TPM。1997年深圳理光推进 TPM , 2年来全公司改善提案件数 37354件，其中四个代表事例的改 善效果如下：A生产线效率改善效果:效率提高40% ,人数减少70人。 B仓库动力叉车台数减少效果：物流量30%上升，动力叉车台数反而从33台减至22台。C制造部工程内不良损耗金额降低。效果：1年内不良损耗金额减少 96.6%.D品质不良预测活动效果：

38、新品种品质稳定时间从6个月缩短到2个月。1997年，秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司开始推进TPM的活动，取得了很好的效果，生产和设备管理水平有很大的提高，数据如下：设备完好率由 1997年的96%提高到1999年的98-99% 。由1999年1月的98%提高到 12 月的 99.55%。设备可利用率从 1999年1月的97.66%提高到12月的99.46。从单件轮毂分摊备件成本费用来看，由1997年的6.97元/件降低到1999年的4.73元/件。以1997年年产量和单件分摊备件成本为基数，1999年产量增加75% ,而单件分摊备件成本费用却降低 32%。从1997年至1999年在实行TPM前后，

39、在设备基本没有扩充的情况下，企业各项指标的 变化如下：质量综合成品率指标 ：1997年为81.1% , 1998年为86.5% , 1999年为88 .1% 。 产销量指标：1999年为1997年的1.75倍，是1990年的22.51倍。另外赛格-三星公司、上海宝钢集团、广东科龙集团、广东美的集团、济南将军集团、青岛 海尔集团、山东荷泽卷烟厂等公司正在推行TPM。中国台湾的不少企业如康师傅、台塑等都在推行TPM。除了在许多企业推广应用 TPM以外，国人还致力于发展TPM理论，使其具有中国特色。例如：广州大学机电工程系李葆文教授根据调研提出全员规范化生产维修(TotalNormalized Pr

40、oductive Maintenance ,简称TNPM )”方式；秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司 申涵清工程师根据企业实践提出全员主动规范生产维修(ANTPM ) ”方式等。这些都为国内企业实施TPM提供了宝贵的经验，也促进了企业的发展。第3章 天津石化设备管理现状分析天津石化位于天津市大港区，东临渤海油田，南靠大港油田，占地面积1324万m2,处渤海之滨，扼京、冀、鲁之咽喉，环境优美，公路、铁路、水路、空中交通十分方便。天 津石化公司1983年12月28日成立，隶属于中国石化集团公司。天津石化公司下设乙烯、 化工、化纤、炼油等 8个生产厂，物装、运销、电仪、工程等 12家二级单位。固定资产总

41、产值220.78亿元。生产装置分以下四个部分：九炼油部分：原油加工能力1000万吨/年，对二甲苯生产能力8万吨/年，二甲酯生产能力 13万吨/年，聚酯生产能力 10万吨/年，聚脂切片生产能力 3万吨/年。九乙烯部分：有乙烯、聚乙烯、聚丙烯、乙二醇等生产装置。乙烯生产能力20万吨/年，聚乙烯生产能力12万吨/年，聚丙烯生产能力16万吨/年，环氧乙烷生产能力 2.2万吨/年，乙二醇生产 能力4.18万吨/年。化工部分：有大芳煌、PTA、聚丙烯、聚醛多元醇等装置，重整加工能力 75万吨/年，年产对二甲苯 33万吨；PTA装置，生产能力 25万吨/年；聚丙烯装置，生产能 力2.9万吨/年；聚醛多 元醇

42、装置，生产能力 3.5万吨/年。九化纤部分：有聚酯、涤纶短纤维、涤纶长丝、膜用切片、新品、废丝纺等生产装置，聚酯切片生产能力3万吨/年，涤纶短纤生产能力 16万吨/年，涤纶FDY、POY长丝生产能力9万吨/年, DTY长丝生产能力6000吨/年，膜用切片生产能力8000吨/年，差别化涤纶短纤维生产能力2000吨/年。天津石化公司设备管理体系天津石化采取三级管理模式，即公司、厂、车间三级管理。车间主要负责现场设备的日常管理，包括设备的使用、日常维护保养等运行管理，并配合检修部门实施设备的大、中、小修工作，负责本车间设备技术档案的管理、以及按照分厂职能部门提出的要求统计上报有关信息；厂设备管理部门

43、贯彻落实公司设备管理的规章制度，制定相应实施细则，建立全厂设备档案，负责组织设备技术状况分析，统计汇总全厂设备信息， 落实考核工作；公司设备管理处负责制定公司设备管理的相关制度，在工作中加强监督考核；并负责提出公司全年设备管理的工作目标，下达各单位年修理费用指标，以及在设备的基础管理、专业管理方面，采取的具体措施，以保证各项指标的落实。设备管理系统组织机构设置如图3.1所示：设备管理处咨生产厂辅欣企业管理科机械研究所机安公司物资装备部IkULTULflJk/ m图3.1天津石化公司管理机构设置图公司设一名副经理主管设备管理工作，一名电气副总协助设备管理工作；各生产厂设一名设备厂长负责设备管理，

44、并设有机动科负责设备的日常管理工作，机械研究所、机安公司负责生产系统的日常生产保运、维检修等任务，保运系统由设备部门负责协调、任务安排。物资采购、储存及领取由物资装备部统一管理。天津石化公司设备管理现状分析设备管理是企业管理的重要组成部分，设备管理业务可分为技术管理和经济管理两部分。现代企业设备管理的任务就是要保证为企业提供最优的技术装备,使企业的生产活动建立在最佳的物质基础上。设备管理强调运用系统的观点实行全过程的管理，把最大限度地控制影响设备运行效果的各个因素。通过综合分析，笔者认为天津石化公司设备管理存在以下几方面的问题：(1)管理机构设置存在问题由于实行总厂、分厂、车间三级管理，行政色

45、彩浓厚，业务上按照设备、电气、仪表、安 全、操作、维修等专业分工管理，这种职责分工明确、等级分明的设备管理过程，指令信息 传递速度慢、信息容易失真，难以充分发挥职工的主观能动性。(2)设备管理与设备经济管理脱节目前的设备管理工作主要以维持正常生产为主，而没有完全融入整个资产管理系统，设备全寿命周期费用只停留在认识上，工作中缺少系统性的经济分析，往往只关注修理费用、 购置费用，而不关注运行费用， 对全寿命周期的效益重视不够。将设备管理看作是技术服务保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工作。(3)缺乏完善的设备管理考核体系目前，中石化炼化企业的设备管理考核仍沿用老的计划经济体制下的考核方

46、法，往往只设置一些中间过程的考核指标，而缺少对设备管理人员、使用人员、维修人员的行为考核，存在考评制度不健全，绩效目标不明确，衡量标准没有量化等问题。(4)缺少自主管理意识和全员设备管理观念无法科学地保障生产设备经常处于可用状态。计划维修工作还带有一定的随意性和盲目性，不能预防由于随机因素而引起的偶发事故，故障停车得不到较好的控制；维修不足和过度维修的情况时常出现。推进TPM活动的必要性基于以上设备管理各方面的诸多问题，其根本原因就在于设备管理缺少一个具有明确指导思想的规范化、标准化、科学化的保证体系，所以我们在设备管理中引入TPM,通过改善人和设备的 素质”来充分发挥设备的效能，使技术管理和

47、经济管理有机地结合，并逐步建 立、完善设备管理保证体系。由于TPM活动能带给企业巨大的有形效益和无形效益，在美国、欧洲许多国家及亚洲 日本、韩国等许多大、中型企业及跨国公司都已经开展了TPM活动，不少企业还成立了 “TPM俱乐部”，专门从事 TPM活动的研究与推广工作。这些年来，天津石化公司已经成功推进 TQC活动、通过了 IS09000质量体系认证，为什么还要推行 TPM活动呢？进一步分析可知： TQC活动主要是从发生的问题着手解决问题，侧重提高产品质量， 而TPM活动是以从现场设备为切入点，预防或预知对策型的改善为主，持续提高管理水平。IS09000标准系列的导入本来可以与内部的业务改善进

48、行有效结合，帮助企业不断提高质量管理水平。当然，能在IS09000质量体系认证之后，积极推进TPM活动，并将标准化活动与改善活动有机地整合， 必将为企业带来很好的管理效益和经济效益。所以，要真正推动企业内的生产变革，开展 TPM活动是及其有必要的。推行 TPM活 动不仅在提高劳动生产率、减少停机率、减少次品和顾客投诉、减少员工及维修成本、节能、 减少污染等有形效益方面有明显的影响， 而且在无形效益方面如改善工作环境、 在顾客中树 立良好形象，治理环境等方面也具有良好的社会效益。天津石化推进TPM的困难和优势对企业来说，推进 TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就，一朝一夕就能成功的。这 要靠全体

49、员工一点一滴的工作积累。天津石化公司在推进 TPM活动中所面临的困难(1)人员思想上的困难许多生产厂的一线操作工没有进行过TPM知识的培训，对 TPM活动认识不足，常常会问：为什么我们非要做这些工作？保持如此干净的状态是困难的！这些工作原来一直是他 们来做的”等等；而保运人员会感到 工旦生产人员开展了自主保全活动，他们的工作量就会 减少，就会有人员精简的压力(2)体制机制上的问题原有管理模式中存在着设备的用、管、修”脱节，各自为战，操作工普遍存在着我使用、你维护”的观念，加上原来各单位的机、电、仪检修及运行人员并入机安公司，成立了新机 安公司，已和天津石化不存在行政管理关系，只有经济关系，保运

50、人员难免会出现支援的主动性不足等困难。天津石化公司推进 TPM的优势(1)设备管理基础较好公司成立20多年来，在设备管理方面积累了大量的先进经验，技术上有较严密的管理规范 和检修作业规程。(2)公司领导层的大力支持公司领导对推进 TPM活动有着强烈的愿望和决心，成立了以公司经理为组长的推进领导小组，把全面推行TPM，改进生产和施工现场直接作业环节的管理”作为公司的一项重点任务。(3)技术支持为确保TPM活动的顺利进行，公司聘请了韩国 TMI咨询公司为我们的 TPM各项活动提供 技术指导，负责公司 TPM活动导入培训及现场咨询工作，指导建立天津石化TPM管理程序，完善TPM活动评价体系。第4章

51、天津石化公司TPM活动导入天津石化在2003年8月26日第21次公司经理办公会上，确定了在公司范围内重点推 行TPM。明确了 TPM的基本方针，即通过自主保全活动，造就有能力的现场职工队伍；建 立设备寿命周期费用最经济的管理体制；实现设备综合效率最大化。同时提出了提高员工素质，改善设备状况，创最具竞争力的一流石化企业”的活动目标。为了更好地在公司内全面推行TPM管理工作，公司聘请了专业从事TPM咨询的韩国TMI管理咨询公司指导天津石化公司的TPM推行工作。公司专门成立了以公司经理为组长的推进领导小组及 TPM推进办公室，制定了公司 TPM工作的推进计划、推进方针和目标。各 生产企业也根据本单位

52、推进要求，成立了厂TPM推进委员会和推进办公室，专门确定了一名专职干事。参照TPM规程要求，结合天津石化企业实际情况，并经咨询公司建议， 天津石化TPM推进按表4-1所示的12个阶段来进行：阶段活动程序要点1导 入 阶 段r最高经营者的tpm导入决谡的选定TFM活动开始在公司大会上宣布2. TPM导入教育和活动各阶层人员进修3.TPM推进组织和编制样本的构筑委员合总体规划4 TFM的基本方针和目标设定领.导层愿景15.TPM展开的讨划阶段活动计划制定S基础活动展开小组活动、现场55、提案活动实 施 阶 段L自主保全阶段别方式，漆断和合格证8个别改善问题归纳解决9其它各分支活动计划保全.效率化改

53、善“安环、教育稳期LO.TFffl的评价改进比FM奖审查，挑战更高的目标口 一安全、卫生和环境的管理体系的构筑灾害“口：、公害飞”体系的构筑12 TFM的升华挑战世界一流水平，展并0缺陷活动表4- 1天津石化TPM推进12个阶段从2004年2月份开始，天津石化公司开始在全公司范围内正式启动TPM ,选定化工、化纤、乙烯、热电等单位 9个小组作为试点。为了提高各单位 TPM活动推进员及一般小组组长对TPM活动理念的理解，尽快掌握开展TPM活动的方法、程序，保证在全公司范围内有效、有序地推进TPM活动，公司TPM办公室与培训中心联合举办“TPM活动组长培训班随着TPM基础活动的展开，TPM的进入实

54、质性导入阶段。开展TPM小组活动小组活动的开展标志着 TPM活动进入了导入实施阶段。小组（也译为小集团）活动是TPM最活跃、最具特色的团队行为。TPM小组活动是把企业的发展和每个员工素质的提高 作为其目的。通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。具体来讲，彻底地排除 影响设备效率的损失，把设备运行到最佳状态，从而来确保生产计划的完成以及质量的稳定。 天津石化是采用行政主导型小组来开展活动的。所谓行政主导型小组活动， 并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或一体化的小组。TPM进行与编制一体化的小组活动，以厂长、车间主任、工段长、班长、一般员工等为成员的不同阶层的

55、推 进会或小组，各自承担不同任务进行小组活动。各阶层小组组织图如图4-1所示；总经理r 长车间主任与殳域长班 长一般员工 各阶层小组的作用分别如下: 全公司TPM推进委员会的作用全公司TPM推进委员会占重要的地位。在推进 TPM过程中，要在大局上把握方向是否正 确、推进方法是否合适等。各分厂TPM推进委员会的作用构成各分厂TPM推进委员会的成员是隶属个分厂的车间主任。根据公司的方针结合本厂实际积极贯彻设定的 TPM基本方针和目标。车间和工段等中间小组的作用根据全公司TPM的基本方针，结合本部门实际设定本部门的方针，并把大的目标详细化， 赋予现场小组具体的目标。TPM小组（现场小组）的作用现场小

56、组是具体展开自主保全活动的部门，担负着指导他们小组内的成员自觉地参与自主保全活动的任务。一般来讲，TPM小组也专指这类现场小组。各小组的命名，则由小组自己决定，以热电厂为例，详见表4.2,序号小组名称人数1所在车间1蚂蚊小组9祸炉2蜜蜂小组10汽机3渚道夫小蛆10除尘4萤火虫小组13电气5狼小组9供管r s斤52小组9汽机7碎煤机小组9燃料8啄木鸟小组10化学9春重小组9化学10雪燕小组6化学11喜鹊小组9化学12守护着小蛆9化学13设备卫士小组9化学14杜鹃小组9化学表4. 2热电厂7PM 4包通过开展TPM小组活动，天津石化共建立TPM小组146个，共计1482人。详细数据如下：化工厂共建

57、立现场小组 化纤厂共建立现场小组36个，共324人。20个，共258人。乙烯厂共建立现场小组39个，共510人。热电厂共建立现场小组 供排水厂共建立现场小组14个，共130人。19个，共106人。空分厂共建立现场小组9个，共77人。运销部共建立现场小组9个，共77人。开展5S活动开展5S活动是TPM的基础，5s活动是日本企业普遍采用的一种现场管理方法，现在已在世界许多国家得到推广应用。5s具体指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。通过5S活动的开展，从现场管理着手，才

58、能够起到事半功倍的效果。5S活动具体内容整理（Seiri）整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积， 提高工作效率。消除管理上的混放、 混料等差错事故； 有利于减少库存，节约资金。整顿（Seiton ）整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布 置和摆放。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、 定量。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理。清扫（Seiso ）清扫是把

59、工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专 门的清扫工。清洁（Seiketsu ）清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。素养（Shitsuke ）素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律

60、，努力提高人员的素质， 养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5s活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。实施5S要始终着眼于提高人的素质，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。5S的意义和期待效果如图 4.2所示：维持整理整孤得罚妁30开或1事守备注 展定的习惯安全.合理的工有放名要品F甄遵行揩扫.券持干停吠态.：区分必要品和不必要品图4. 2 5s的意义和期待效果旅、曜具阿1L妲LJh www 天津石化5S活动由于5S自成体系，早在2003年3月天津石化公司就在全公司展开了5S活动。为了