生产运作4-天津师范大学企业管理研究生课程讲义-自创

1、生产与运作管理Production & Operations Management第四篇1第四篇 生产系统的维护与改进第11章质量管理第12章准时生产与精细生产2第11章 质量管理水平1 接收检查、工序间的检查、甚至最 终检查只是有名无实。实际情况就是，以“交货期来不及”为借口， 胡乱地检查一番，不良品的出现就失控了。水平2 坚决地、努力做好最终检查，出现了不良则坚决不出厂。但对于清理源头的工作还没有实施。水平3 收到顾客的不满投诉后，能在当场给出回答。但并不追究根本的原因，也没有根本的对策，全依赖于作业人员个人对问题的注意程度。水平4 出现不良品时，能够调查直接原因，并制作防止再发生的对策。

2、由于人的注意力有限，因此开始实施“由粗心引起的错误的预防对策”水平5 追究发生不良的“真正的原因和根本的原因”，针对发生的机制或者 类似的产品、类似作业制定对策，建立一个能防患于未然的系统。考虑到人本来就是会犯错误的，因此，企业需要采取适当的失效保护，即采取自动防止故障发生的措施。3第11章 质量管理4 质量的概念（一）朱兰的定义美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士认为，产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。这一定义有两个方面的含义，即使用要求和满足程度。人们使用产品，总对产品质量提出

3、一定的要求，这些因素变化，会使人们对同一产品提出不同的质量要求。用户对产品的使用要求的满足程度，反映在对产品的性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面。 5ISO9000：2000“质量”定义:一组固有特性满足要求的程度。6二、质量管理“质量是免费的”-最终质量和“过程质量”。7世界级企业对质量的关注1供应商评估的内容。8世界级企业对质量的关注2通用电器公司的总裁约翰E威克说道：“你必须告诉你的员工质量是生存的关键，你必须要求你的每位员工都接受培训，你必须鼓动他们，你必须有物质奖励，你必须说：我们必须做这件事!”9世界级企业对质量的关注2威克先生说，质量控制计划是“一项巨大的事业，我

4、甚至无法描述这项事业的巨大”。表征高层管理者决心的一个确切标志是，40的通用电器公司的经理奖金(高达100万美元)，取决于该质量计划的执行程度，在这以前，奖金仅是根据利润和现金流决定的。10世界级企业对质量的关注2通用电器公司的质量计划借鉴于摩托罗拉公司，该计划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些 “黑带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并确定质量提高的具体 项目。威克曾告诫年轻的经理们，除非他们被选做黑带，否则他们不会有太大的前途。公司已经培养了2 000名黑带，计划在年底增加到4000名，到2000年，黑带人数将达到10 000名。总

5、之，通用电器公司在培训、计算机系统等方面投资了数百万美元，以运行其质量控制计划。11现代质量管理经历了三阶段 原始的质量管理是凭经验管理现代质量管理经历了三阶段-一、质量检验管理阶段二、统计质量控制阶段三、全面质量管理阶段12最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司的质量总经理菲根堡姆。全面质量管理理论虽然发源于美国。但真正取得成效却是在日本等国，由于种种原因，在美国并未取得理想成效。13ISO8402把全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。14全面质量管理的基本观点（1）质量第一，以质量求生存

6、，以质量求繁荣。任何产品都必须达到所要求的质量水平，否则就没有或未完全实现其使用价值，从而给消费者和社会带来损失。市场的竞争归根结底就是质量的竞争，企业的竞争能力和生产能力主要取决于它满足社会质量需求的能力。如84年英国、美国发起质量管理运动。“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不问成本一味讲求质量。应重视质量成本的分析，把质量与成本加以统一，确定最适宜的质量。15（2）系统的观点。 要保证和提高产品质量，就应当建立系统的观点，并运用系统科学的理论和方法。 （3）“用户至上”用户第一，下道工序就是用户 在全面质量管理中，“用户”的概念是广泛的，它不仅仅指产品的购买者

7、、使用者和社会， 且还认为企业内部生产过程中的每一个部门，每一个岗位也是用户。16（4）质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的 影响产品质量好坏的真正原因是并不在于检验，而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的，在设计时就已决定了质量的等级和水平，而制造只是实现设计质量，是符合性质量，二者不可偏废，都应重视。174、全面质量管理的基本要求（1）全员参加的质量管理全面质量管理要求企业中的全体职工参与，保证和提高产品质量需要依造企业全体职工的共同努力。全面质量管理首先要求以人为主，必须不断提高企业全体成员的素质，使每个成员都树立“质量第一”的思想。18（2）全过程的质量管理全面质量管理的范围应当

8、是产品质量产生和形成的全过程。产品质量的产生和形成过程大致可以划分为四个过程，即设计过程（20）、制造过程、使用过程和辅助过程。设计过程主要包括市场调查、产品规划、试验研究、产品设计和试制鉴定等环节，它是产品质量产生和形成的起点，产品质量的好坏取决于设计。19制造过程是产品质量的形成过程，制造过程的质量管理是企业中涉及面最广，工作量最大，参与人数最多的质量管理工作。使用过程主要包括产品流通和售后服务两个环节。使用过程质量管理的主要工作：一是做好对用户的技术服务；二是做好产品的使用效果和使用要求的调查研究；三是做好处理出厂产品的质量问题。20辅助过程既包括物资、工具和工装供应，又包括设备维修和动

9、力保证，还包括生产准备和生产服务。可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。21统计质量控制常用的质量管理统计方法 常用的质量管理统计方法主要包括所谓的“QC七种工具”，即直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析团、散布图、统计分析表。22Pareto Analysis（帕累托分析）80% of the problems may be attributed to 20% of thecauses.80的问题是由于20的问题引起的Assy.Instruct.FrequencyDesignPurch.TrainingOther23Run Chart

10、标有特征值的时间顺序图0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time (Hours)Diameter24Histogram直方图FrequencyData Ranges25Scatter Diagram散点图0246810120102030Hours of TrainingDefects26Checksheet检验表Billing ErrorsWrong Account Wrong AmountA/R ErrorsWrong Account Wrong AmountMonday27Cause & Effect Diagram因果图Effec

11、tManMachineMaterialMethodEnvironment28Control Charts控制图9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL29PDCA Cycle (Deming Wheel)PDCA循环（戴明环）1. Plan a change aimed at improvement.改善的变革计划1. Plan2. Execute the change.执行变革2. Do3. Study the results; did it work?研究结果，是否有效？3. Check4. Institutionalize the

12、 change or abandon or do it again.制度化变革或者放弃或者再来一次4. Act30ISO9000简介3127Three Forms of Certification三种认证形式1. First party: A firm audits itself against ISO 9000 standards. 第一方认证：公司按照IS09000标准对自己的公司进行评审。2. Second party: A customer audits its supplier.第二方认证：顾客对供应商进行评审 3. Third party: A qualified national

13、 or international standards or certifying agency serves as auditor.一个资深国家标准或国际标准或认证机构充当评审员 326西格玛波动3.4/百万DMAIC33第四篇 生产系统的维护与改进第11章质量管理第12章准时生产与精细生产（精益生产）34看录像，想问题这段（录像）美国某企业的生产过程存在什么问题？35大野耐一的回忆丰田生产方式的创始人大野耐一在丰田生产方式中说：“1937年，日本的工业生产率和美国比是一比九。我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊”。“1945年，日本的生产率是美国的八分之一”。36丰田生产

14、方式的出发点大野耐一在书中的分析：“事情也不是美国人在体力上用了十倍的力气，日本人肯定在什么地方做着很大的浪费，我认为只要杜绝生产中的浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是丰田现在生产方式的出发点”。37丰田方式的效果80年代末开始引人注目。38汽车工业： 美国用工量 日本用工量装配一辆汽车 33个 14个制造一辆车身 9.5小时 2.9小时制造一发动机 6.8小时 2.8小时80年代末：39丰田惊人的竞争力和盈利能力2003年首次超越福特，成为世界第二大汽车制造商；去年（2006年）丰田雄踞全球首位。2003年，丰田汽车公司获利81. 3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要

15、 高，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8. 3倍；提问：请问丰田的资产负债率多少？40丰田惊人的开发和质量保证能力丰田的产品开发流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2一3年。2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92% ,汽车购买者最常阅读的杂志消费者报告2003年一项研究-从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志就囊括了15款车，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列；丰田没有一款车被列入“应该避免购买

16、”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%人选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过50%。41精益思想的演变：从TPS到LPToyota Production System（丰田生产系统、丰田生产方式）（90年代以前）Lean Production（精益生产）（1985年国际汽车计划-麻省-耗资500万美元，1990年出现LP-参考书1，1999年我国首次翻译为现名）Lean Thinking（精益思想）（1998年，精益原则的概括，1999年译-参考书2）精益消费与供应-更侧重非制造业的应用（2006年，参考书3）42丰田生产系统 由丰田汽车公司开发的，

17、通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成，并常用下页图的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复地进行标准化操作和改善而实现的。4344Jit（准时）和Jidoka（自动停止）一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。丰田于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka（带人字旁的自动化）这个概念。这不仅改善了质量，并日使得工人能够解放出来。去多做增值的工作，而不只是为厂避免差错而守在机器旁。

18、最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。20纪30年代，丰田开发了JIT（Just-in-Time）概念，宣布丰田将不再会有过量库存，并将力求与公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在大野耐一的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。4546精益生产 一种管理产品开发、生产运作、供应商以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。其实与丰田生产方式同义，也暗示着包括其他优秀企业的经验，如麦当劳、戴尔、保时捷（2002年销售利润率超过丰田）等公司的经验。首

19、次译者沈希瑾等之所以使用“精益”一词，一是取“精”字中的完美、周密、高品质，与“益”字中的利润增加，以及“精益求精”的词意。台湾译为“精细生产”。47精益思想（实践指南） Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程，用来指导经理们如何推动精益转化。这5个原则是:1、明确价值的看法；2、明确每个产品系列价值流的所有工序，消除非增值的工作；3、让创造价值的各工序连接得更加紧密，以使产品能够平顺地运到顾客手中；4、让顾客来拉动生产活动；5、在已经明确顾客对价值的观点，价值流，消除浪费，并引入拉动系统之后，再重新开始这个改善过程，并一直持续下去，直到实现没有任何浪费就能创造出完美价值为止。

20、48精益消费与供应精益思想向顾客的扩展-消除消费中的浪费，实现真正完美的顾客满意（想一想我们看病、买车、买房、去超市的巨大浪费-顾客的价值仅仅在于得到这些东西，但顾客大部分时间和精力浪费在其他方面）。精益思想向服务业的扩展（航空与旅行、医疗、传统商务、网上购物、金融、）。49沃尔玛2002年开始，美国增长最快的百货零售商沃尔玛使用JIT系统来帮助公司至少每周两次对商店的存货进行补充。许多沃尔玛的商店每天都能得到送货。沃尔玛的主要竞争对手西尔斯一般每两周才补充一次它们的库存。沃尔玛能够保持与这此竞争对手同样的服务水准，但是它的存货持有成本只有其竞争对手的1/4，这节约了大量的成本。较快的存货周转

21、率帮助沃尔玛在零售业中获得了一种基于效率的竟争优势。50现场是宝山51为什么要实施精益生产？精益化浪潮迅猛异常，从单个企业快速波及到行业供应链，直至最终消费者；不精益，将无立足之地，必将遭淘汰。 -引自精益解决方案（2006年）p20552我国企业浪费实例：我们的一个课题天津市委2005-2006年： 天津市国有大中型高新技术企业国际竞争力研究 （样本：所有国有大中型42家-国有企业、国有独资、国有与国有联营企业、国有绝对控股和相对控股企业 ）（所有外资企业43家-外资企业、外商投资股份有限公司、港澳台商独资、港澳台商投资股份有限公司 ）与当年大野的发现惊人地相似。53我国国有企业与外企差异差

22、异的核心：劳动生产率差异数据分析展示：尽管：单位销售收入销售成本率：国0.68：外0.82单位收入劳动成本：21.1692：41.9360但是：资本利润率：国0.0496：外0.3085原因：单位劳动生产率（增加值劳动力人数） ：94.0885：563.123954原因何在？-粗放-浪费严重天津2005年数据分析表明，国企销售利润率高于外企，研发费用率高于外企，国企劳动成本率低于外企，但是年人均利润和资本利润率远远低于外企。原因：劳动生产率低于外企，其幅度刚好与资本利润率的差异幅度相吻合。结论：粗放导致的浪费造成了我们生产率的低下，导致最终获利能力和竞争力的巨大差距。55消除浪费、实现精益 势

23、在必行！56实例：从东风到“最原始企业”东风（2003年，董事长亲自决定，开始增加一年一度的IE与LP培训）。河南新乡长垣县：2005年，“最原始企业”与隔壁卫华起重机。57初步的浪费识别：实战分析在精益企业评估中，这是一项很基本的指标。水平1 何谓浪费? 几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。水平2 展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。水平3 各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。水平4 学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。水平5 在全工厂实施

24、“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和“杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为企业的文化被完全固定下来。58实战1：请简要举出贵企业中几种浪费。此为本课程课程作业1，请以电子稿形式上交(请注明姓名、单位、职务、e-mail、手机)59在北京的调查（07年6月）在北京某电子公司调研中提出的问题：您认为您的企业中存在哪些浪费？回答：首先是设计过程。图纸设计错，零件设计不符合规格，使得产品及供应商生产的外购件不合规格，造成大量的人力、物力浪费（评点：属于7种浪费中的不良品方面的浪费）。第二是生产过程中的浪费。由于缺乏一定的责任心，对于标准件的使用比

25、较随意的现象比较多。如电线、工艺辅料的使用（评点：不属于7种浪费的范围）。60实战2：JR起重机公司看完生产现场，结论“浪费严重”；H总不以为然：“我们的下脚料是几个企业中最小的”。流程：存放的钢板（N天）-行车运送（2人、10m）-存放（20m）-剪板机加工（20m）-存放（半天）-装小车运送装卸（10m）-存放（20m）-折弯机加工（20m）-行车装载农用车运送卸载（20m）-存放（2h）-移动（10m）-焊接（20m）问题：其中有多少浪费？61实例3：JRTH电子公司等天津JRTH电子公司：丰田、施耐德、ABB供应商（2006年上半年开始改善，去年底日本专家介入，近三个月每周日本专家去检

26、查一次）；看现场- “公司很胖”-冲床（下页照片）。二汽2003年：日本专家在现场“满口MUDA”。626364MUDAMUDA-(浪费)： 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。1型muda：不能立即消除的活动，例如由于无法达到顾客对喷漆要求，而返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这类浪费，不大可能被立即消除。2型muda：可以通过改善，立即消除的浪费活动，例如在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改进，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。65M1VAM2附加价值和浪费可以用正确方法去除的浪费在当前

27、阶段不可避免的浪费可产生附加价值的动作66巨大的浪费-怎么办？找出所有的浪费，分析原因，从根本上消除之！问：为什么出现有的在干活，有的走来走去不创造价值？（1层）连续5个为什么！转机旅行：如何解决？找出、取消所有的浪费！67686970发现浪费平素很少有这样的监督管理人员：明知是浪费，却要部下去干。但绝大多数人往往不懂得什么是浪费，把浪费现象误认为是必要的。无论主观上多么想消除浪费，如果连什么是浪费都不知道，那就根本不能消除浪费。因此，最重要的是，要使每个人都清楚地认识到什么是浪费。这是提高效率的第一步。七种浪费：不同版本，此处采用门田安弘的。71非精益企业中广泛存在的7种浪费：过量生产的浪费

28、过量生产的浪费等待的浪费（窝工浪费）等待的浪费（窝工浪费）搬运的浪费搬运的浪费加工本身的浪费加工本身的浪费库存的浪费库存的浪费操作上的浪费操作上的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费下一节72浪费 过量生产包括制造太多或太早，是生产中最常见的现象，工作进度过快所造成的浪费，最容易被忽视。 有一家企业的领导对于过量生产是浪费相当迷惑。这家企业的加工部门严格按照订单生产，只生产顾客需要的数量。但是，由于加工部门的生产能力高于后续的组装部门，结果造成了大量的在制品。最初，当咨询顾问告诉他加工部门存在典型的过量生产，他强调加工部门没有多生产一个产品，因此不可能存在浪费。实际上加工部门虽然没有多生产，但是却

29、提前生产了，堆积起来的在制品就是证明，企业已经距离零库存越来越远了。 就常规企业来说，如果每个人都尽自己最大能力生产的话，就可以断言，这个企业必然存在大量的库存成本，同时，工厂的成品产出却不会增加。-“瓶颈”存在。过量生产73 本来是工序间窝工，可是由于做了 下一步 的工作，窝工现象就被掩盖。 这种现象如果不断出现，就会在生产线后面或中间造成在制品积压，于是就产生挪动或整齐堆放在制品的工作。这样一来，浪费现象就越来越难以辨别了。 丰田生产方式把这种现象叫做“生产过量”的浪费，认为它是上述几种浪费中最不应该有的。 生产过量的浪费掩盖和导致更多其他的浪费，从这个意义来说，它和其他浪费截然不同。因为其他浪费可以制止，而生产过量的浪费却掩盖了并且阻碍消除其他的浪费。 浪费过量生产返回74等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应造成待料-线能力不平衡 监视设备作业造成员工作业停顿 等待信息或指令 计划不合理（100件差一件，无法组装）其他： 设备故障造成生产停滞、 质量问题造成停工、型号切换造成生产停顿。7576返回77搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费问题：如果因为搬运太浪费而采用更大的搬运设备、减少搬运次数（增大搬运量），会出现什么问