中外证券公司人才竞争力对比(PPT页)

1、中外证券公司人才(rnci)竞争力对比中国证券业协会2006年人力资源培训班共三十四页一、美国券商人力资源平台 组织结构、职业生涯、招聘、培训、绩效(j xio)、薪酬二、中外券商对比浅析 业务模式、发展方向交流(jioli)内容共三十四页 许国庆(guqng)1986北京大学经济学院毕业，经济学学士86-91摩根大通银行 (原美国汉华银行)，北京代表91-93哈佛商学院，MBA93-97美国雷曼兄弟证券公司，副总裁97-98“人”字猎头公司香港金融部，高级顾问1998至今诚迅金融培训公司，董事长讲员(jin yun)简介共三十四页一、美国券商人力资源平台组织结构(jigu)、职业生涯、招聘、

2、培训、绩效、薪酬共三十四页股票融资(rn z)服务美国(mi u)券商组织结构管理层股票部投资银行部股票交易风险管理衍生产品股票资本市场部（ECM）行业组，如能源等产品组，如并购等地区组，如中国等债券部风险管理衍生产品外汇产品债信产品利率产品非业务部门欧洲美洲亚洲债券资本市场部（DCM）机构销售私人销售商品期货机构销售债券研究股票研究注：有些中国券商已设立行业组风险管理人力资源信息科技财务会计综合行政法律合规部共三十四页美国(mi u)券商职业生涯美国(mi u)/各国名校本科毕业分析员 (Analyst) 2-3 年名牌商学院2年经理 (Associate) 4 年副总裁 (VP) 2-4

3、年执行董事 (ED) 2-4 年董事总经理 (MD)京、沪四大名校已有多人循此生涯共三十四页美国(mi u)券商常用招聘方式校园招聘，百年老店的长远战略，每年去校园招聘新人 靠大批量招聘及培训新员工树立的黄埔军校龙头(lngtu)地位 （花旗、宝洁、IBM）在职招聘，注重考察团队融入度 或团队跳槽内部调动，需经过培训才能上岗 而不是仅当成美差或发配注：中国券商在名校招人时面临的竞争共三十四页公司品牌培训质量高，能学到很多东西按劳分配，多劳多得(du lo du d)职业生涯的好起点/转折点美国(mi u)券商在中国靠什么吸引人才共三十四页美国券商有关(yugun)岗位与学历投行部：MBA/硕士

4、、本科（仅限分析员或操作行政岗人员）股票及债券销售(xioshu)交易部（重学校不重学历）：MBA/硕士，本科研究部：博士（定量研究人员）、硕士/MBA（与客户打交道较多）职能部门（人事、行政、财务等）：本科、硕士共三十四页美国(mi u)券商招聘考核内容硬件软化（通过简历识别）名校（但专业不限，许多为理工科背景，靠系统的新员工培训）在校成绩优秀，社会活动能力强对有关金融课程掌握较好，或有金融从业经验软件硬化（通过面试评估）沟通能力敬业、刻苦、主动性强诚信与职业操守团队精神(tun du jn shn)客户服务意识分析计算金融知识与业务能力共三十四页投行部1个月培训会计，Excel，估值，资本

5、市场主要产品，从业资格考试（Series 7，系列7），公司各部门业务介绍销售交易研究部3个月培训资本市场每一产品及服务的操作及计算，金融计算器使用，结业考试，从业资格考试（Series 7, 3, 63，系列7, 3, 63），公司各部门业务介绍注1：系统的新员工培训是为给客户提供(tgng)高质量服务，有一桶水才能给出一杯水注2：为避免内外风险打下坚实基础注3：大规模的在职培训不多（必要的产品培训都在新员工培训时系统做过）。 常有新产品讲座（午餐时）。每年有团队出游。后续教育可用光盘或上网美国(mi u)券商新员工培训方法共三十四页金融(jnrng)培训误区 内容多为经济形势、管理理念、营

6、销技巧，较少分析操作技能培训是讲座而不是培训，一天讲几个题目而不是一个题目讲几天讲座只能(zh nn)达到“知道”目的，而无法达到“会做”或“更会”的目的培训不用设计，题目沾边、价格合适、演讲精彩就行叶公好龙，最终以短时、低价、学者理念讲座完成任务新员工培训以部门领导介绍情况为主，没有长时间的业务培训现用现学，提着裤子找厕所，不提前准备当成福利待遇而非战略投资中下级人员需要培训，老总不必培训共三十四页美国券商员工绩效(j xio)评估投行部多为360度互评，5-10人，奖金参考评估，不与业绩直接挂钩由不同层次人员包括上级与下级、有关(yugun)部门人员对员工进行评估每年进行1-2次根据评估结

7、果进行奖惩股票部及债券部营销岗为工分制(sales credit)，但收入往往打折，甚至大打折扣，部分参照业绩工分，部分参考团队合作，部分考虑创收潜力评估表部分考核内容 1. 定量分析能力 2. 定性研究能力 3. 人际沟通能力 4. 团队合作精神 5. 主动性、创造性 6. 以往业绩 (定量、定性) 7. 道德、诚信度 8. 能否融入本公司文化 9. 客户关系10. 改进希望共三十四页美国券商离职(l zh)方式及原因公司“主叫”奖金明显较低，且无诚恳(chngkn)理由 以上冷处理原因不外乎为业绩不好或群众关系不好或技能理念落后不提升、不加薪降职、降薪公司减肥裁员突然辞退（因重大错误）个人

8、“主叫”对薪酬、职务、职责、前景不满意外部同业机会明显诱人不适应本行业而转行年龄偏大而转行中青年从业人员赚够钱了（俗称“退休”）带薪歇业解密期1个月（高管3个月）共三十四页美国券商不同(b tn)职级薪酬高盛摩根美林雷曼一波花旗年薪万美元万元人民币董事总经理 MDMDMDMDMDMDMD100800执行董事 EDVP 5-7年2-4年2-4年2-4年2-4年2-4年40-100320-800副总裁 VPVP 5-7年2-4年2-4年2-4年2-4年2-4年20-80160-640经理 Associate4年4年4年4年4年4年15-40120-320MBA2年2年2年2年2年2年(8-10)(

9、64-80)分析员 Analyst2-3年2-3年2-3年2-3年2-3年2-3年5-1540-120大学本科4年4年4年4年4年4年(12-15)(96-120)共三十四页美国(mi u)券商薪酬理念通过公平、易懂的政策，能够吸引、鼓励和保留精英人才高薪酬投入、高产出的行业，薪酬费用占收入比为40-50% 就员工对公司做出的成就和贡献予以奖励公平地给予每一位员工合理的报酬提供能够和外界竞争的报酬鼓励考虑全公司利益的集体主义思想与团队合作精神致力提供最高水平的客户服务鼓励员工不断学习提高，增强创利(chun l)能力共三十四页美国(mi u)券商薪酬费用占比公 司薪酬费用占收入比例(%)200

10、5年收入2003年2004年2005年百万美元合人民币亿元高 盛46.947.047.224,7821,983摩根士丹利40.941.642.226,7782,142美 林49.748.347.826,0092,081雷曼兄弟49.949.549.314,6301,170注1：美国券商薪酬费用占收入比例约为40-50%。注2：以上数据来源于各家公司(n s)网站2005年年报。共三十四页薪酬福利职位(zhwi)未来发展前景部门业务发展前景个人职位上升空间渠道是否畅通竞争者表现机会个人能力提升空间现有能力能否施展不足能力有无培训机会注：较专业的从业人员不只看重薪酬，不轻易频繁跳槽，很注意忠诚度及

11、个人名声整体待遇薪酬福利美国(mi u)券商薪酬构成（整体待遇，Total Package）共三十四页美国券商薪酬福利组成(z chn)内容基本工资：年薪10-25万美元，操作行政人员基本工资占大部分，创利及高管人员以奖金为主奖金：可以是工资的数倍，美资券商奖金倍数高，欧资券商基本工资高，奖金相对少些股票：级别越高，股票比例越高（如股票占全年薪酬40-60%）福利待遇：海外一般(ybn)支付高额房补及子女学费，但极少有车共三十四页美国(mi u)券商薪酬参照系1. 个人(grn)业绩：若明星人员个人(grn)业绩突出及市场较好，即使公司或部门业绩不佳，也需用高薪留住人才2. 市场情况：要时刻了

12、解同业薪酬行情，积极参与薪酬调查，否则蒙在鼓里，明星创利人员会突然“红杏出墙”或整体团队跳槽3. 部门业绩4. 公司业绩共三十四页美国券商股份奖励和购股权( qun)原则使雇员和股东的财务利益保持一致留住人才、促进团队精神促进长久的雇佣关系(gun x)(长期套牢)在人才战中取胜若在支付前终止雇用合同(如跳槽)，则被没收(白干) 新雇主将在聘用时补偿应得数额共三十四页大券商时代(shdi)的人才竞争力 理解员工的追求与职业生涯管理除薪酬外，员工最需要什么？若只追求薪酬，员工还能混多久？能否成为学习、成长的平台(pngti)？ 人才竞争压力内部：人力资源的优胜劣汰先于且引导着机构本身的提升外部：

13、那些人才能从容应对合资/外资券商的业务竞争？共三十四页二、中外(zhngwi)券商对比浅析 业务模式、发展方向共三十四页业务(yw)模式探讨1. 全面做大做强型2. 单一(dny)业务侧重型3. 营业部：数量、规模及地理分布4. 投行业务：精英型 vs.小打小闹型5. 资产管理及投资业务：消息 vs.估值分析6. 研究部：支持部门、非盈利部门定位 只有少数几家能受客户爱戴7. 券商不靠开源节流追求成功是高人力资本投入带来高产出的行业薪酬节流或会导致精英人才流失共三十四页营业部数量(shling)小九九合资券商（中金公司、瑞银北证）为何不多设营业部侧重机构投资者还是散户散户未来增减趋势、主要下单

14、方式、投资基金还是股票如何面对下一个熊市谁有能力(nngl)和气魄多做大机构客户业务？ （中金公司、中信证券、国泰君安等）共三十四页风险管理：投资(tu z)严重不足高管重视度远远不够资金不足不到位人员质量及数量与高质量的风险管理水平有很大差距IT系统落后、不匹配(ppi)人不能把钱带进棺材/监狱，但钱能把人带进棺材/监狱共三十四页 中国券商 合资/外资券商1. 长远战略：跟党/感觉走，摸石头(sh tou)过河 兵马未到，战略先行2. 业务模式：同质化，缺乏创新技能 同质化，时刻追求创新3. 风险管理：投资严重不足 极严，投资巨大4. 操作规范：法不责众的历史环境 追求规范，但不都很规范5.

15、 人员素质：正在不断提高 正在中国培养本土人才6. 培训力度：参差不齐，效果不一 极大，尤其从新员工业务培训入手7. 薪酬激励：普遍不够，朝令夕改 追求市场竞争力8. 诚信品牌：谁最自重？ 很重视，对违规者立即解雇各有千秋(g yu qin qi)共三十四页著名(zhmng)院校一流人才正规化系统(xtng)培训规范操作招人凭关系师傅带徒弟“擦边球”战术券商 A券商 B冰冻三尺，非一日之寒券商投入产出对比文字代表投入图形代表产出贵司属于A还是B？长远发展战略虚假发展战略共三十四页券商高管的定位(dngwi)与选择近利 vs.长远之计违规成本越来越高是否想做及能做职业经理人（能力、计划(jhu)

16、与措施）共三十四页海尔 “斜坡球体(qit)论”对券商竞争力的借鉴斜坡(xip)球体理论职工惰性等价值观、文化、目标牵引等 OEC 日清控制制约力支撑力拉动力最大的竞争是自己（战略制定与规范经营）共三十四页大券商时代的发展战略与业务(yw)模式首先与最强劲的竞争对手进行比较（求其高得其中，而不是 同质化攀比(pn b)，越抄袭越差，如挪用股票保证金，委托理财收益担保等）是否有建立百年老店的气魄与长远目标（不进则退）全面做大做强型VS单一业务侧重性长远人才队伍发展战略VS散兵游勇赚快钱/小钱一流平台、薪酬、人才做大项目VS小打小闹小项目最大的创新是能够长期规范经营共三十四页谁是中国金融(jnrn

17、g)博弈史的最后赢家？（1） 诚迅金融培训特约撰稿人：迟晓 美国著名财经历史学家戈登先生的畅销巨著伟大的博弈中译本，在中国引起巨大反响，上至中央主管财经工作的多位领导，下至高校财经专业学生，以及中国财经、金融市场的参与者及监管者，都在思考这样几个问题：1谁是中国金融博弈史的最后赢家？ 美国经济能够在近百年来迅速崛起，跃居世界强国，金融市场的发展对经济的繁荣起到了至关重要的作用。 金融机构的管理者，从中国过去二十几年金融发展的诸多案例中，从美国金融发展史的成败借鉴中，更加认清了加强公司治理、制定公司发展战略的重要性，意识到了简单复制同行商业模式、内部管理得过且过所积累的巨大潜在风险，而不希望在历

18、史包袱的阴影和借口下，侥幸地继续从事法不责众的违规业务，避免像若干个前任一样随时被撤换或是接受各级严查乃至法办(fbn)。我们学习历史，创造历史，一定要成为金融博弈史的最后赢家。2知识和学历不能等同于操作技能 中国数百万金融从业大军感受到了市场的无情压力，人才济济的金融行业发出了巨大吼声：保持职业技能核心竞争力先进性。在敬业、进取、不断学习的职业发展过程中，人们逐渐悟出了一些道理：共三十四页谁是中国金融博弈史的最后(zuhu)赢家？（2） 许多欧美著名金融机构如花旗银行、高盛公司在名校招聘高材生后，需经过数月的新员工培训后，才能将他们的知识更好地转化为技能，使他们能为客户提供高质量的服务。而中

19、国的金融机构在早期的发展过程中，很少有人认识到这一环节的重要性，积累了一大批眼高手低，只爱动口而不善动手的“君子”。有些中资金融机构高管曾对花旗银行、高盛公司等外资机构新员工培训的漫长岁月表示不解，难道他们招的人不优秀？他们的培训效率低？经过多年观察、对比才认识到，金融行业是一个高风险行业，每个员工从入行的第一天起，已成为潜在的风险制造者。若没有一套规范的管理系统，不能把他们的知识转化为熟练的技能，他们给客户提供的只能是高知低能的服务，随着级别的增加，他们的潜在风险危害度也将与日俱增。3定量分析不足，定性分析有余 人们惊奇地发现，在华尔街的所有著名金融机构中，从事数量模型分析的人大部分是来自中国大陆的留学生及印度人,他们为金融市场的高效运转、在金融机构的投资决策与交易中发挥着