公司组织结构诊断报告课件

1、公司组织结构诊断报告机密2导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议3作为中国石油重要的战略接替区，从XXX年开始，XXX公司采用X石油的运作模式，采取“两新两高”的体制，获得了飞速发展41555891601952533114203854194354734950100200300400500198919921996 2002（预计）两新新体制 新工艺原油产量（万吨）两高高水平 高效益19941998200019904目的：找油成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合同制为基础的甲乙方模式中石油总公司其它机构XX项目部项目部项目部项目部X

2、X在成立时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系XX探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位5现在，XXX股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产计划目的和责任目的是找油，自身承担的风险比较大，但是对整个集团的影响比较小目的是为股份公司的整体目标服务，实现股份公司的生产经营计划，为中石油提供充足的原油自身的经营风险对整个集团的影响比较大中石油总公司XX中石油股份XXX分公司分公司分公司其它机构6为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、

3、重点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种组织结构形式组织目的组织架构XX项目部项目部项目部项目部XXX分公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位体现效率体现效率与控制并重高效率的找油高效率的找油和稳定的采油机关处室机关处室直属单位直属单位7另外，XXX以勘探和开发为核心业务采 购人力资源财 务研 发勘探业务地质物探钻井开发业务油建采油销售业务储运销售关键业务支持与服务XXX油田公司主要在以下行业价值链上创造价值原油销售的高度计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕

4、勘探和开发展开8形成了目前的组织结构形式XXXXX办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环保处炼化处审计监察处机要保密办造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南公司勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位年鉴编辑部人才交流中心规划中心物资采办中心9塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效

5、率提高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合 “到2010年，XXX原油产量达到XX万吨、天然气产量达到XX亿方，油气当量达到2XX2XX万吨，进入XX前三强” 10从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地提高组织运行效率”成为公司的关注点行业特点高投入高科技高风险地质、物探、钻井和采油的技术水平直接决定公司的发展资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制控制投资集中技术力量降低经营风险在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当

6、高的要求11导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议12管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，XXX存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设处长副处长科长科员科员科员科员科长副科长机关某处室组织结构图理论基础：管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！据公司8月份人事月报统计公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括副科级）49人，一般管理人员77人资料来源：调查问卷13就XXX目前组织结构而言，职责划分不清造成“出力”的工作相互推诿，“有利”的工作相互争夺 职责

7、划分不清导致不同部门间职责出现交叉，从而会导致工作推委或权力争夺职责划分不清可能出现的另外一种后果是现有的职责没有被完全分配到各部门，同样会导致工作推委和权力争夺部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调整频繁，影响正XXX的并入个别部门抓权思想严XXX油严格控制组织结职能重叠，效果不高机构划分过细，管理成其他调查问卷显示：分别有57.1% 、51.7%的员工认为目前组织机构存在的主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想

8、严重，造成部门权利过大、职责不清职责交叉职责空白资料来源：调查问卷14部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发挥 11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处与结算中心其他问：您认为职能交叉比较突出的部门是？问：您认为机关处室间职能交叉的情况？调查问卷显示：下列部门间职能交叉严重:计划财务处、造价中心与审计中心 32.9%采办中心与外事处 23.3%生产运行处和勘探开发处 13.3%调查问卷显示：有45

9、%的员工认为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存在职能交叉访谈发现：“个别部门职能交叉严重”是访谈中涉及组织结构问题时被较多提及的字眼资料来源：调查问卷、访谈记录采办中心与外事办计划发展处与造价中心生产运行处与勘探开发处办公室与外事办计划发展处与规划中心15组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同岗位间相互制约 组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员维护

10、自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件实行分设的注意点在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通16机关与

11、直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象调查问卷显示：有将近35%的调查对象认为机关与直属单位之间职责划分不合理的情况普遍或非常严重，只有6%多一点的员工认为不存在这种不合理现象。表明这种现象已引起大家关注总结：在公司历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工作公司目前的状况是机关与直属单位之间职能逐渐分离，公司机关还行使部分执行职能公司在未来应该逐步划清机关与直属单位之间的职能，这样既能充分发挥机关的管理职能，又能调动直属单位的积极性公司机关直属单位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重

12、普遍一般不存在问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象？资料来源：调查问卷、访谈记录公司历史公司现状公司未来17公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划分不清带来的不良后果 3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比较好不好很不好问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？调查问卷显示：有89.3%的员工认为当工作需要部门协助时，相关部门能比较好或很好地配合。这表明公司的部门协作比较好，也在一定程度上降低了职责划分不清带来的不良后果访谈中发现：访谈中得到了对这一问题的进一步解释，大多数人都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里

13、木过程中形成的“战斗情谊”；许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭的环境；五湖四海的企业精神但同时也向我们传达了这样一个消息，更多的时候是靠人的关系进行协调，难免有不确定性，未来应向制度规范化方面发展资料来源：调查问卷、访谈记录18适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制 第一级职能第二级职能第三级职能勘探开发采购销售人事国外物资国内物资废旧物资管理采购物资质量控制合同管理收货和储存电子商务当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求，塔里木油田分公司作为大中型企业对职能专业化分工的需求已经到达第三层级职能专业化的优点：专项职能能够得到充分发挥，提高组织的管理水平

14、对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制职能专业化逐级分解图19钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势研究院勘探事业部工程项目管理部开发事业部钻井技术分布于不同部门：研究院测井解释中心勘探事业部井筒技术部工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科开发事业部钻井工程部访谈中得知：塔里木油田复杂的地质条件世界罕见山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升钻井研究至关重要，必需在此项技术上取得突破钻井技术研究力量分散的现状，不利于公司钻井技术的突破，不利于钻井成本的控制资料来源：访谈记录20对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业化管理原则物资采办中心国内采购

15、外事办对外合作国外采购设备管理公司的采购业务被人为分割，并存在于不同部门，不利于专业化管理，违背了物资集中采购原则，降低了公司在采购中的谈判能力公司采购业务被分割成国内和国外采购，而对于公司采购物资中既能在国内采购也能在国外采购的，容易形成混乱，增加物资采购成本资料来源：访谈记录21外事办中职能不相关，并且存在“岗随人走”的现象外事办公室外事办中存在三种主要职能，但三种职能不是按照职能的分解原理归类的，三种职能之间没有较强的相关性，不利于部门领导的控制访谈中发现：装备科职能放在外事办是因为外事办中有设备管理的专家，造成装备岗位的设置因为人的原因而放在了外事办，“岗随人走”影响公司的职能专业化分

16、工资料来源：访谈记录对外合作科引进科装备科负责公司对外合作业务，现在主要负责西气东输对外协调工作主要负责公司国外设备引进工作主要负责公司的设备管理工作主要职责22权责配置一般符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越

17、级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式23权责不明确，造成组织运行环节失控资料来源：调查问卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%项目立项项目招标合同审批人才聘用物资采购其他问：您认为在各部门的运作中，哪个流程存在“权力分光，责任跑光”的现象？调查问卷显示：有45.8的员工认为在物资采购流程中存在“权力分光、责任跑光”的现象有36.3的员工认为在项目招标流程中存在“权力分光、责任跑光”的现象总结：在组

18、织运行中，物资采购和项目招标流程中，由于责权的划分不明确，造成找不到最终责任人，以至于容易出现“责任跑光”的现象24公司中“会签制”虽然影响决策效率，但是加强了监督与控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能够充分听取各部门的意见是一种相互检查监督的好机制是推卸责任的一种良方为互相扯皮创造很多机会其他问：作为公司员工，您如何看待公司的会签制？调查问卷显示：有52.1的员工认为采取会签制能够充分听取各部门的意见有20.4的员工认为采取会签制是一种相互监督的好机会但是我们也看到有16.1的员工认为这是推卸责任的良方，同时有10.4的员工认为这为扯

19、皮创造了机会总结：公司中有超过70的员工对会签制是认可的，表明在公司内部职能职权和参谋职权比较好的得到了发挥会签制的缺点就是决策效率低，责任不易分清楚。所以要通过明晰责任以及制定科学的会签制度和流程来克服会签制的短处资料来源：调查问卷25管理人员权责应进一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要无所谓需要一般不需要无所谓管理人员包括：队、站、科室负责人及以上管理人员问：您是否在本部门人员调配、考核/晋升，年终奖金分配方面需要更大的权利？调查问卷显示：有46.2的管理人员认为在本部门人员调配、考核、晋升，年终奖金分配方面

20、需要更大的权力。 其中有55.71%为直属部门管理人员、 52.94%为挂靠单位管理人员总结：随着公司推行全面业绩考核，各部门、尤其是直属单位的经营压力越来越大，部门领导的责任也越来越重，他们迫切需要更多的管理权力资料来源：调查问卷26建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件 组织结构设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向的沟通渠道，以便管理者能够得到充分的信息进行决策组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不同的要求，组织结构的设计必须考虑这些因素组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出的要求组织结构中对纵向和横向信息处理的要求组织结构适应组织有效性组织目的27公司内部沟通中，

21、上下级的沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工部门间信息交流渠道通畅部门间信息交流渠道不通畅请您评价一下公司的内部沟通现状调查问卷发现：61.3的员工认为公司内部上下级间的沟通比较通畅。说明公司在纵向的信息沟通上做得不错，应继续保持并加以强化请您评价一下公司的内部沟通现状？调查问卷显示：59.6%的机关员工、57.1的直属单位中的管理人员、55.6%的挂靠单位中的员工认为部门之间信息交流不通畅表明公司在横向沟通上还要进一步加强，以期进一步加强部门间的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%3

22、0.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下级的沟通渠道通畅直接上、下级的沟通渠道不通畅部门之间信息交流渠道通畅部门之间信息交流渠道不通畅越级沟通的情况很普遍越级沟通的情况不普遍沟通方式以正式渠道为主沟通方式以非正式渠道为主资料来源：调查问卷28组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员工与公司正式沟通的力度机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工 沟通方式以 正式沟通方 式为主沟通方式以 非正式方式 为主问：请您评价一下公司的内部沟通现状？调查问卷显示：分别有40.9%、39.5%的机

23、关员工与直属部门员工的沟通方式以非正式渠道为主表明公司中员工与公司的沟通中存在着相当的非正式沟通非正式沟通渠道：指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力资料来源：调查问卷29XXX的并入后，两种管理基础、管理体系不同的组织融合问题也是XXX面临的重大问题57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%

24、50.0%60.0%机构调整频繁，影响h正常工作XXX的并入个别部门抓权思想严重XXX严格控制组织结构职能重叠，效果不高机构划分过细，管理成本增加其他与XXX的整合，您的观点是：组织结构中存在的主要问题是：调查问卷显示：有高达53.8%的员工认为XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基础、管理体系明显不同，很难融合调查问卷显示：有26.3%的员工认为XXX的并入以及与塔西南的融合问题是目前公司组织结构中存在的主要问题，排在所有问题的第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部的负担担增加公司的综合

25、实力，增强抗风险能力XXX油硬性安排与本部很难融合，过一段时间，可以很好融合其他资料来源：调查问卷30导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议31对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组织中存在的问题如果说组织结构是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织的正常运行组织中的各项职能的发挥都对应不同流程，组织中的各种症状都会在流程运行中有所体现部门部门公司领导执行审核审批提出需求通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作流息信32XX的发展历史和发展目标决定了公司必须对以下几条关键流程进行分析XXXX是以勘探、

26、开发为主的石油公司，围绕勘探、开发有关的主要工作就是我们分析的重点流程名称勘探流程主要涉及部门勘探事业部开发流程开发事业部物资采购流程公司各部门合同管理流程公司各部门招投标管理流程公司各部门计划管理流程公司各部门项目立项流程公司各部门勘探研究院油建项目部采办中心企管企管计划财务处规划中心工程项目部油气技术部计划财务处计划财务处计划财务处规划中心企管造价中心造价中心33勘探开发处勘探研究院勘探事业部开发事业部项目规划井位确定施工技术鉴定开发工程项目部项目立项勘探阶段主工作流程项目研究数据分析投资决策施工设计施工组织质量控制探明储量34勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界面不清资料来源：调查

27、问卷、访谈记录访谈记录：（勘探事业部）我们花钱，工程项目管理部监督，出了事工程部来定。钻井成本中我们控制不了材料成本，这块占了近三分之一，造成我们对探井单位成本成本无法控制（工程项目管理部）同勘探事业部的关系不清，我们多花个几百万少花个几百万，勘探事业部根本看不出来7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%销售事业部与开发事业部勘探事业部与工程项目管理部油气生产技术部与开发事业部研究院与开发事业部研究院与勘探事业部油建管理项目部与开发事业其他问：您认为直属单位间界面不清比较突出的部门是？钻井是勘探开发的关键环节，也是成本构成中较大的

28、一块，改制后钻井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱的问题，现在钻井监督收归内部的工程项目管理部，是内部甲乙方关系，但我付费，你来监督花钱的问题仍然存在。35开发事业部油建项目部开发方案编制规划立项工程接收油气技术部组织招投标开发阶段主工作流程施工图设计勘探开发处规划中心组织工程施工采油生产水电测井服务销售事业部原油销售油气生产计划工程项目立项项目竣工验收36勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真正的监督机制项目甲方施工单位监理质量成本工期勘探和开发事业部作为甲方没有真正实行对工程项目质量、成本和工期的管理由于勘探工艺的复杂性，造成对工程的质量、工期和成本不易监督，

29、使监理没有起到应有的作用项目的管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工单位共同对项目的三方面进行监督37物资采办主流程（国内）用户采办中心物资公司提出物资需求计划库评付款开具付款通知单企管审计编制物资采购计划签订合同运作程序价格审核授理合同文本办理物资入库组织招标计财处提出物资需求计划库评付款开具付款通知单编制物资采购计划签订合同运作程序寻价单审核授理合同文本办理物资入库发寻价单单个品种，一批次20万单个品种，一批次20万注：国外物资采购在外事办38物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不同的部门，不符合职能专业化分工原则公司物资的采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度

30、进行划分，使物资采购的划分违背了职能专业化分工的原则职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 集中资源，提高组织效率正常消耗物资物资采办中心外事办物资采办中心物资采办中心非安装物资计划功能执行功能国内物资采购正常消耗物资物资采办中心外事办外事办外事办非安装物资计划功能执行功能国外物资采购39物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职责划分不清物资采购中心职责：负责组织油田公司采购项目的招评标、合同谈判、合同签订计划财务处职责：参与采购项目招评标、合同谈判工作企管与法规处职责：参与物资采购项目的招评标工作项目组织管理部门职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作各生产二级单位职责：参与有

31、关的技术谈判、招标、物资验收等工作多家单位均参与物资采购项目的招投标工作，而没有具体说明在参与过程中应有的权力和应负的责任，很容易造成没有部门对招投标结果负责资料来源：XXXX40物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影响较大对公司采购物资单个品种或一个批次超过20万的应进行招投标，以降低采购物资成本，保证采购物资质量在工程项目设计中，有些物资不只是规定了物资性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在采购物资中没有选择，只能选择某些厂家在物资采购过程，如果用户和设计部门规定了物资的选购厂家和品牌，将会使公司物资采办中心降低对厂家的谈判能力，其结果是：公司物资成本上升，同时影响采购物资的质量资

32、料来源：访谈记录公司对物资采购管理规定访谈记录41合同管理流程实施单位企管审计处提出合同需求起草合同文本法律审核合同审计合同签定计财处合同条款审核合同执行是造价中心是监督执行是否有立项报告或计划价格审核合同谈判合同编号价格审核价格审核价格审核价格审计是否有市场准入证42合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清实施单位企管造价中心计划财务处审计监察处价格审核价格审核价格审核价格审核价格审计价格合同价格的审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格的审计，其结果往往造成都不对价格负责过多的部门对合同价格进行审核，还会造成工作效率的降低43合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责不明，定位不清企管与

33、法规处法律审核计划审核市场准入证审核价格审核合同签订合同条款审核合同监督执行企管与法规处负责合同的职能管理工作，同时负责合同的签订过程管理。企管与法规处作为企业管理和法律部门不应具备合同计划审核、价格审核的部门能力，却拥有这方面的权力44项目招投标管理流程（地上）企管处乙方中标项目实施部门提出项目立项项目立项发布招标信息造价审核标底应标计财处招标审批编制标底组织评标审计监督招标参与评标参与评标审核标底审核标底结果审批中标通知45招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有的作用企管与法规处既参与评标又对结果进行审批，使得结果审批失去意义，失去了对招投标结果的监督企管与法规处参与项目实施部门组织的

34、评标对评标的结果进行审核自查自检的局限。企管处作为结果审核机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。可能会出于各种原因掩盖事实真相揭示问题的局限。企管处既是结果审核部门又参与执行过程，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高46招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过多，影响了标底的保密工作标底制定过程中，公司内部共有四个部门知道项目的标底，容易造成标底的泄密，同时，标底泄密后，不易分清各个部门之间的责任设计部门审计监察处造价中心企管与法规处项目实施单位标底提高标底的保密性可以采取不同部门分段审核的办法。造价中心、项目实施单位、企管分别负责审核项目不同组成部分的

35、标底，客观上降低了标底的透明度，可以提高标底的保密性标底的保密可以从标底的时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前的保密价值非常大，但在开标后的保密价值为零，所以缩短审核完成到开标之间的时间可以降低泄密的可能性公司外部单位公司内部部门47计划管理流程计划财务处计划执行公司各部门制定部门年度建议计划汇总、综合平衡制定公司年度勘探、炼化、公用投资及生产经营业务发展计划公司领导审核报股份公司审批根据批复计划分解下达48计划制定问题一：计划制定缺少相关信息支持计划公司内部资源：是制定计划的约束条件，人员、财务、物资对计划的制定影响较大公司五年滚动规划：公司五年滚动规划是制定计划的基础，公司计划是滚动

36、规划的分解公司外部环境公司在制定计划时必须考虑外部环境的影响，当外部环境发生变化时，计划也要随时调整公司目前在制定计划时，主要的依据是五年滚动规划，缺少的是对公司内部资源、外部环境的分析49计划制定问题二：计划的编制拖后，造成计划不能很好的实施制定计划编制计划预算申请款项计划实施正确流程访谈记录：在很多情况下，是先把钱要回来，再安排计划制定计划编制计划预算申请款项计划实施现实流程由于总部对于财权的控制，造成公司在计划实施过程中往往是被动的根据申请来的款项安排计划，影响项目的实施50计划制定问题三：缺少计划执行过程中的监督与信息反馈在计划监督上没有明确的职责规定，造成项目处于半失控状态，项目是否

37、按照计划执行，计划统计科并不是十分清楚公司各部门在计划的执行过程中，只是上报工程进度，以便拿到工程款，而没有详细的项目资料上报公司各部门计划执行计划财务处项目进度计划上报审查、拨付工程款计划监督缺失职能已有职能计划制定51项目立项流程规划中心公司各部门规划中心主任提出项目建议书或立项报告审批公司领导处理意见编写项目建议书可行性研究报告组织评估论证审批委托初步设计初步设计审查委托施工图设计股份公司2000万小于大于审批52项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门，行使了执行职能规划中心应该是监督管理部门，应该定位于对公司大型项目的论证以及项目管理制度的制定，项目的审批以及在油田公司和股份公司中的

38、桥梁作用规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能的公正性，同时也影响了项目实施单位的责权对等监督管理职能规划中心职能执行职能审批报告组织评估上报股份公司提出处理意见审批初步设计委托施工图设计53项目立项问题二：公司项目立项上报多头管理，造成项目的管理混乱公司各部门在上报项目建议书或立项报告时，存在着项目立项分别向计划统计科和规划中心上报的情况上报不同的部门存在着隐患：项目的管理有漏洞，有可能造成有的项目没有按照规定程序办理，造成规划论证的缺失上报不同的部门会造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部门项目建议书或立项报告规划中心计划统计科中心主任审核审核54项目立项问题三：项目立项资料缺乏，

39、项目后评估缺少反馈，评估结果没有利用项目评估目的：总结经验，提高项目管理水平汲取失败教训，改进项目管理与公司考核挂钩，建立项目责任追究制度目前项目评估的目的主要集中在前两项，还没有建立起项目追究责任制目前的情况是：项目评估后的责任找不到负责人55导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议56针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问题进行建议调整木桶原理：决定木桶中水的多少是木桶中最短的一块木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加长最短木板的长度组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先解决影响组织有效性最严重的问题，即影响组织效率并且降低控制力的问题效率比较高但控制力弱或者效率低但控制力强

40、的问题效率比较低、控制力弱的问题问题举例职责划分不清职能专业化问题问题举例管理幅度较小横向沟通不畅57明确部门间工作职责，使责任落实到具体部门合同价格部门权力：合同价格的决策权责任：对合同价格负最终责任部门权力：合同价格的审计权责任：对合同价格负审计责任部门权力：合同价格的建议权责任：不承担具体责任部门权力：合同价格的建议权责任：不承担具体责任责任落实到具体部门的最大好处就是使部门站到所有者的角度考虑问题58相同的职能放在同一部门，提高职能专业化水平基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能

41、中找出实现组织目的起关键作用的职能如：勘探、开发、规划管理、物资采购、财务管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力职能划分步骤59相互制约的职能分开设立权力没有监督就会出现滥用职权的现象，所以在一个组织中要防止出现权力没有制衡的现象我们不能等到问题浮出水面的时候，再进行处理，那时已经给公司带来了巨大的损失。所以在组织设计的时候，就要尽量防止权力黑洞，使权力透明化相互制约职能分开设

42、立的优点保证职能发挥的客观公正性防止公司出现重大经济问题60在组织内部建立通畅、正式的信息通道在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控 制和公司员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量公司领导部门领导部门领导部门部门部门部门61针对XXX，保留核心业务，逐渐剥离不良资产XXX核心业务非核心业务剥离整合保留核心业务；将核心业务纳入XXX整体发展计划，通

43、盘考虑在管理体制、运行机制等方面进行融合对于非核心业务，采取出卖、重组、解散等方法逐步剥离剥离工作应稳妥进行，不能操之过急访谈中发现：对于XXX的重组，涉及问题较多，且都很敏感，因此要分步进行62导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议63XXX组织管理问题正影响着组织的发展 公司职能部门之间：存在着职能交叉， 直属单位间：存在着界面不清的现象，造成责权不对等 公司职能部门和直属单位间：职能不清现象普遍，存在着职权越界的现象效率控制竞争优势各种资源组织结构各项业务 人：员工素质相对较高，基本 能够发挥作用 原油：产量逐年增加，油气单位操 作成本逐渐下降 天然气：探明储量巨大，开 发

44、前景看好 财：公司现金流稳定，资金 充足 物：公司项目投资发展 快速 信息：比较畅通 轻烃：生产、销售稳定64为了提高组织有效性，达到组织目标，XXX应该对组织结构做适当调整XXX组织目标清晰，解决组织结构中存在的问题，提高组织效率，更快的实现组织目标有效性公司方向明确权力划分不明确责任存在界面不清现象某些环节有失控现象公司效益在同行业中名列前茅工作流程存在有不顺的地方对环境变化反应能力和解决问题能力还有待提高效益控制责任分权方向适应性协调问题组织诊断报告秘密200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告66导 读总论组织诊断改进建议200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告67组织诊

45、断的目的、范围和方法问卷调查法员工访谈法资料分析法经验判断法头脑风暴法帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；计划组织领导控制文化目的范围方法200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告68导 读总论组织诊断改进建议200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告69战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。公司组织结构被迫缩减，进行

46、项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。历史背景：A在当时的情况：导致的结果：200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告70问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告71目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学公司战略发展目标人力资源部发展目标开发经营部发展目标。部发展目标岗位目标岗位目标 逐级进

47、行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性；事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告72业务计划：不规范负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整月度工作计划各部门不

48、经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划有关部门材料供应计划工程一部200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告7378.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告74组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部海运仓项目单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日

49、常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告75总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告76集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式集权：是把较多和较重要的

50、经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告77授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥授权问题是部门效率发挥的关键制约因素怎样授权 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。是否愿意授权 态度和观念的问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动

51、性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告78部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。员工对部门职责划分情况的看法200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告79指挥系统：存在多头指挥现象多头领导和越级指

52、挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责7.10%28.60%28.60%35.70%经常有时偶尔没有是否有越级指挥现象是否有多头领导现象200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告80A员工成熟度：参差不齐员工成熟度：是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25

53、%的工作成熟度高但心理成熟度不够。工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告81因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举说服型参与型命令型授权型a工作关系低低高高be命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。 cfd领导方式生命周期模型 a指工作成熟度较高，但心理成熟

54、度低的全体工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不够的专业技术人员(25%) ；c指心理成熟度高但工作成熟度不够的专业技术人员(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不够的中高层管理人员(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高的专业技术人员(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高层管理人员。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告82激励措施：力度不够一般来说，晋升和提高收入是最好的激励手段。A大多数员工对自己的收入是满意的，但71%的员工认为自己晋升的可能性不大。所以，晋升渠道不畅是造成激励不足的主要原因之一200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告83沟通：效果有

55、待提高沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。因此AXXX需要进一步提高沟通的效果。200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告84管理制度：不够完善、合理，内容陈旧规章制度是原华建房地产有限公司于1996年10月制定的北京华建房地产有限公司规章制度。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。工程建设项目管理标准是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内含五个标准分别是：通用管理标准、施工单位管理标准、勘察、

56、设计单位管理标准、工程设计单位管理标准、监理单位管理标准。该标准内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。部门经理规范是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的北京华建房地产有限公司部门经理规范。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。A现行制度：规章制度、工程建设项目管理标准、部门经理规范200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告85管理制度的执行：不够严格后果：造成制度失灵，管理出现随意性；造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为；没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。 公司不严格执行制度的情况时有发生200X-8-12ALLPKUXXX组织诊断报告86公司凝聚力：很强近92.