内部控制框架-深入内部控制(PPT-64张)课件

1、企业内部控制学“学，然后知不足”1第二部分 内部控制框架 -深入内部控制2第二部分：内部控制框架第二章：内控要素内部环境第三章：内控要素风险评估第四章：内控要素控制活动第五章：内控要素信息与沟通第六章：内控要素监控3 内部控制五要素的基本内容控制环境（Control Environments）；风险评估（Risk Assessment）；控制活动（Control Activities）；信息与沟通（Information and Communication)；监督（Monitoring）。4信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监 控 COSO内控模型5信息与沟通控制环境风险评估

2、控制活动监 控内部环境，也称控制环境。是构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础第二章：内控要素内部环境6内部环境的概念 内部环境，是指企业实施内部控制的环境。 企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。 外部环境包括社会环境和行业环境。 社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环境、文化环境等等； 行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。 企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我们不去

3、研究它。7 但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。 我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。 近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏”、“琼民源”，美国的“安然事件”、“世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。

4、事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。 企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。 本节教学我们就解决下面的三个问题：8 第一个问题：什么叫内部环境？ 内部环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称。 这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业高层和员工的思想深处，影响着企业所

5、有人员实施内部控制的自觉性。 2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的内部控制规范基本规范提出：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称9第二个问题：内部环境起什么作用 企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围中，决定了他们如何认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风险的容忍程度如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵触内部控制制度的施行，再好的控制

6、制度也贯彻不下去。 所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。 同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标提供了保证。 综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。10第三个问题：内部环境包括哪些要素？ 在美国COSO委员会发布的内部控制整合框架中，那时还叫“控制环境”，提出控制环境包括：董事会、组织机构、权责分派形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等；2004年COSO发布新的研究报告ERM框架，又提出内部环境包括：风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把COSO的整合框架与ERM框架

7、相比，可见ERM框架更加关注风险，引入了风险管理理念和风险偏好。那么，我们现在要讲的内部环境有如下几个要素：11内部环境控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制环境经理层12第二章 内部控制要素内部环境第一节 诚信与道德价值观第二节 员工胜任力第三节 管理哲学和经营风格第四节 组织结构第五节 责任的分配与授权第六节 人力资源政策第七节 董事会与审计委员会第八节 错弊及报告13第一节 诚信与道德价值观一、诚信与道德价值观的内容二、如何建立企业的诚信与道德价值观1.建立高层管理人员职业道德规范2.建立员工职业道德规范

8、3.对员工遵守职业道德规范情况进行监督14三、企业员工的职业道德规范 这个问题应分为两个层次：一是企业高层管理人员的职业道德规范；二是员工的职业道德规范。企业必须建立这两种职业道德规范，并监督执行。 所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。 职业道德主要内容： 爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会。 职业道德的涵义包括以下几个方面：（）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可。（）职业道德是长期以来自然形成的。（）职业道德没有确定形式，通常体现

9、为观念、习惯、信念等。（）职业道德 依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。（）职业道德大多没有实质的约束力和强制力。（）职业道德标准多元 化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。 15第二节 员工胜任力 企业要完成预定的目标，就需要进行内部控制，说穿了内部控制的目的仍然是实现企业目标。实现企业目标需要企业各个岗位上的员工必须完成特定的工作任务，不能有一丝含糊，不能出一点差错。这就需要每一位员工都具备工作岗位胜任能力。 更重要的一点是，我们企业内的员工在岗位上是制衡的，是互相牵制的，以确保内部控制达到目的。试想，一个牵制岗位的人员没有工作胜任能力，内部控制任务岂不落空。企业的人力资源部门

10、，必须明确每个岗位的胜任能力要求，然后招聘、选拔人才、调配员工，做到“人尽其才，物尽其用”。这样，才能调动员工的积极性、激发进取精神，创造更大的价值。只有人力资源部门创造了如此的环境，企业的内部控制才能生存、发展，达到预定的目标。162022/7/24 一、员工胜任力的概念 胜任力是指个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合，是知识、技能和品质的合成体。 也可以说，胜任力就是指担当企业赋予岗位的工作能力，这种能力表现为工作行为。17 美国麦克莱兰研究小组用冰山模型对胜任的定义加以说明：胜任力是一个综合体，是以人的行为表现出来的组合，包括知识、技能、品质（

11、可见图示）。 品质是人的特质，如天分、才智或理念，可以通过教授或学习来获取。 知识是专业、技术或商业知识，是通过学习和经验积累所致。 技能是知识在人体内活化，经过了分解、发效，变为了本领。 这三者之间是什么关系呢？18品质、技能、知识三者关系如下： 品质是基础，作用相当重要，它是深层次的胜任能力要求。品质渗透在日常的一切行为中，影响着人对事物的判断和自己的行为方式。缺乏良好的品质，谈不上胜任工作岗位。 知识是平时学习、生活的积累，只要勤奋就可以取得。但知识是培养品质、修炼技能的前提条件。人在日常生活中一举一动都能表现出来知识程度。知识在胜任能力中处于浅层次。 技能是知识在人体内活化，变成了实际

12、运用能力，它介于前二者中间。 19 二、胜任能力的测评方法 归纳法演绎法 限定选项法 企业对“胜任力”的要求可以通过建立胜任力模型的方式来实现。胜任力模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。 目前，国内建立胜任力模型的方法主要有三种： 一个内部控制过程要想发挥作用，雇员的能力都是必不可少的。在最终分析中，雇员的品质和能力保证了控制过程的执行。如果没有具有足够能力的雇员，任何控制过程都不能充分发挥作用。20第三节 管理哲学和经营风格 一个组织应该有自己的组织文化来引导组织中成员的价值取向、一般信念、行为和态度。 一个组织中的内部控制开始于

13、并最终依赖于管理哲学。如果管理层相信控制是重要的，那么他将实行监督使得有效的控制政策和步骤得到执行。 这种重视控制的态度将通过管理层的经营风格传达给下属。另一方面，如果管理层只是口头上强调控制是必要的，很可能下属会察觉到管理层的真实态度，从而使控制目标不能实现。因此，管理哲学与经营风格表现为管理者的各种偏好，影响着企业的行为，影响着企业内部控制环境，进而影响着企业内部控制的效率和效果。21管理层的管理哲学和经营风格会影响企业的管理方式，主要包括：对待和承担经营风险的方式；依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通；对财务报告的态度和所采取的措施；对信息处理以及会计功能、人员所持

14、的态度；对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持的谨慎或冒进态度。 一、管理哲学与经营风格的内容22管理哲学与经营风格的树立（P44） 管理层的管理哲学和经营风格，直接反映在他们对企业的管理方式和方法上。可以从以下几个方面来树立企业的管理哲学和经营风格。 1风险的接受程度 2管理层对财务的态度 3人员的交流与更替 二、如何建立企业的管理哲学与经营风格23 企业文化是指企业在经营管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控制效力的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格与职业操守，员工的行为守则等。企业的价值观 企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的

15、取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。 不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 一个良好的价值观是要经过长时间教育、培养才能在全体员工中树立。没有良好的价值观就不会对社会负责，对人民负责。 三、企业文化24 企业文化与企业价值观的关系 企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企

16、业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式 、行为习惯、节日、活动等，如歌咏比赛、集体婚礼等);第三个层面是物质层，包含有企业名称、标识、企业外貌，自然环境、建筑风格等。从上述描述可以看出，企业价值观是企业文化的重要组成部分，二者之间是包含与被包含的关系。 文化道一书中认为：老子所提的“道”就是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德经就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。 对于企业来说，文

17、化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规则，所以文化是企业的“道”。25第四节 组织结构财务管理教研室会计电算化教研室商务管理教研室市场营销教研室26所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式，是企业生存发展的基础和有力支撑。企业组织结构的建设是企业治理结构、企业管理组织结构、企业生产运作组织结构及企业间组织结构动态平衡的发展过程，并且各子系统之间相辅相成、相互适应。 一、组织结构的概念及作用27组织结构的特征 对传统企业组织结构的弊端和新的企业环境的矛盾，唯有进行创新才是企业的根本出路。

18、有利于企业发展的组织结构，没有固定的模式，但一般都具有偏平化、网络化、柔性化、虚拟化、多元化等特征。 相关的组织结构包括确定权利与责任的关键界区，具体考虑的几个方面如下：组织结构的适当性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力；各主管人员或负责人的适当性；按照主管人员所负担的责任，判断其是否具备足够的知识和丰富的经验；当环境改变时，企业能够改变其组织结构的程度；员工人数的充足程度。28 对于一个企业而言，究竟哪一种类型是最好的组织结构，要根据自己的具体发展战略而定。但是，不论采用哪一种类型的组织结构，都要尽可能遵守以下原则，从而优化企业组织结构。 1.精简高效原则。 2.权、责、利一致原则 3.经

19、营目标原则 4.管理幅度适当原则 5.稳定与调整相结合原则 二、建立组织结构的原则291.建立公司法人治理结构2.行使董事会在内部控制和风险管理中的职责3.建立风险管理委员会4.行使总经理在内部控制和风险管理中的作用5.审计委员会在内部控制和风险管理中的职责6.其他相关职能部门在内部控制和风险管理中的职责 三、组织结构的构成内容30 企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业目标、能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力求精简进行设置。 机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的之一就是提高运营效率。 管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是不允许存在的：

20、在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事； 董事长不能兼任总经理；董事会与总经理班子人员不能重叠； 3132健全的组织结构按照法人治理的要求，企业的六大功能和管理的五大功能建立和设置部门及岗位。（1） 内部控制从健全法人治理结构开始。 公司章程、合作协议、股东会、董事会（2）企业的六大功能： 销、产、采、发、人、财（3）管理的五大功能： 计、组、用、指、控3233健全的组织结构建立以财务为中心的经营管理体制。（1）以主要财务指标（现金流和利润）为目标的管理机制。（2）任何业务的发生和业务流程都要与财务建立关系和联系。否则，都是无效的管理。33 案例：巨人集团坍塌的启示 巨人集团是我

21、国民营企业的佼佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。 1993年以前，其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。 老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。 34 企业从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗位，企业里没有闲人。 权责分配明确，有岗位有职权

22、就要有责任。 权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有制衡的单位和个人。 每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执行情况及时反映到决策层。第五节 责任的分配与授权35 责任分配与授权强调对组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工了解他们的工作行为、职责担负形式和认可方式及其与达成组织目标的关系。 一、责任分配与授权概述361制定权责指引，明确部门、岗位的权利和责任2根据运营目标、职能和监管要求，明确部门的职责3在此基础上，将各部门

23、职责分解到具体岗位4通过对岗位职责描述的规范，明确岗位的权利5规定授权人对受托人履行授权的行为监督、检查6规范信息系统的授权原则，以确保相关人员获得信息 系统的授权 二、构建合理的责任分配与授权体系37各部门职责参考如下：1股东大会的职责2监事会的职责3董事会的职责4薪酬与考核委员会的职责5审计委员会的职责（40）6风险管理委员会的职责 三、各主要部门的具体职责387.战略委员会的职责8.投资决策委员会的职责9.顾问委员会的职责10.提名委员会的职责11. 董事会秘书的职责12. 董事长的职责13.市场部的职责14.技术服务部的职责15. 财务部的职责16.人力资源部的职责 三、各主要部门的具

24、体职责39 人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。企业的人力资源政策应科学、规范、公开、公平，有利于调动员工在内部控制和生产经营中的积极性、主动性、创造性。 企业的人力资源政策至少应包括下列内容： 1.员工的聘退与培训； 2.员工的薪酬、考核、晋升与奖惩； 3.财会等关键岗位的轮岗制衡要求； 4.对掌握重要商业秘密或核心技术等关键岗位员工离岗的限制性规定。 企业应该把职业道德素养和专业胜任能力作为聘用与选拔员工的重要标准。第六节 人力资源政策40 人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。内部控制是由员工来执行的，而员工又要受到内部控制的管理，因此企业员工既是控制的主体，又是控制的客体。控

25、制与被控制是一对矛盾,要使被控制者服从控制者的意志,达到控制的目的，必须依靠科学的规范以及公平、公开、公正、人性化的人力资源管理。唯有如此，才能调动整体团队的积极性、主动性和创造性。因此，COSO报告认为,人是控制环境中一个最活跃的控制因素。 一、人力资源政策及其在内部控制中的意义41财政部发布的企业内部控制应用指引人力资源中指出，科学的人力资源制度，应对人力资源规划与实施、激励与约束、离职等作出明确规定。内部控制中的人力资源政策应当包括以下内容：1员工的选择和聘用。2用人制度，轮岗制度，离职规定。3考核制度，包括激励与约束、 晋升与奖惩。42人力资源管理体系应该是以人力资源规划为指引，以职位

26、分析为基础，以关键岗位为重点，贯穿选、育、用、留和员工关系的具备内在统一和匹配性的体系，并以IT的方式予以固化。企业应当将职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，并适当关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应； 二、人力资源政策的制定43企业应当重视并加强员工培训，制定科学、合理的培训计划，提高培训的针对性和实效性，不断提升员工的道德素养和业务素质；企业应当建立和完善针对各层级员工的激励约束机制，通过制定合理的目标、建立明确的标准、执行严格的考核和落实配套的奖惩，促进员工责、权、利的有机统一和企业内部控制的有效执行。44 人力资源政策的制定

27、从分层、分类、分等、分阶段和人性化考虑政策制定的五维模型。（P55）1.分层是在制定政策中要考虑到不同层级的人员差别，如高层、中层和基层。2.分类是在制定政策中要考虑到不同类别的人员差别，如技术、市场、生产等类别人员。3.分等是在制定政策中要考虑到既要鼓励员工从低向高发展，更要鼓励大多数员工在本岗位深化。4.分阶段指的是不同时期的人力资源管理重点是不同的，人力资源政策要能够因时而变、因势而变、与时俱进。5.人性化指的是在政策中要能体现出人性化。45 企业在选拔高级管理人员和聘用中层以下员工时应注意以下两点： 其一，遵循德才兼备的原则，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识； 其二，根据已经制定的

28、能力框架，以岗选人，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。 三、员工选聘控制46企业在制定员工招聘制度时，首先进行合理的岗位设置，编写岗位说明书，说明岗位的职责、权限和任务，任职人员应具备的知识和技能。人力资源部门在选择和任命员工时，应按照用人标准对应聘人员进行严格审查，在招聘中应坚持公平、公开、择优录取、全面考察的原则，选拔兼具优秀道德素养和专业素质的人员。符合内部控制要求的人员应具备以下素质： 1.道德品质 2.专业技能 3.协作精神 4.沟通能力47 培训在人力资源管理中具有非常重要的作用。在知识经济时代，学习成为每个人终生的事业。培训的意义培训制度1.培训目标2.培训对象3.培训方式4.培

29、训内容5.培训经费 四、员工培训48在绩效考评中应遵循以下原则：1.公开透明原则2.客观考评原则3.与工作相关原4.注重反馈原则5.差别与公平原则6.可行性与实用性原则7.参与原则 五、员工绩效考评49独立董事 董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。专门委员会 这种体制有独立性，便于决策，监督有权威性。但远离管 理层，不利于为管理提供咨询服务。监事会 公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级管理人员提出罢免的建议。第七节 董事会与审计委员会50COSO报告把内部环境作为其他内部控制组成要素的基础，尤其把董事会对风险

30、的态度和认识作为内部环境的首要内容，凸显出人的因素特别是高层人员在内部控制中的重要地位。从理论上说，对经营者的制约主要通过两种方式，但外部控制机制和内部控制机制对于经营者的制约能力并不完全相同。相比之下，董事会是约束经营者日常行为、实现事前帕累托最优的最合适的手段。另外，在董事会中，必须有足够数量的独立董事，他们不但要提供合理的建议、咨询和指导，而且还要对管理层形成必要的牵制和制衡。 一、董事会的地位与功能51（一）我国内部控制规范对董事会责任的规定企业内部控制基本规范重点对董事会责任作出新的要求，指出企业董事会应当充分认识自身对企业内部控制所承担的责任，加强对本企业内部控制建立和实施情况的指

31、导和监督。我国内部控制规范对董事会责任的规定1.董事长（法定代表人、代表企业行使职权的主要负责人，）对本企业内部控制的建立、健全和有效实施负责。2.经理（总裁、厂长）根据法定职权、企业章程和董事会的授权，负责组织领导本企业内部控制的日常运行。3.总会计师（财务总监、分管财务会计工作的负责人）在董事长和经理的领导下，主要负责与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制的建立、健全与有效执行。4.在董事会下设立审计委员会的企业，审计委员会应当直接对董事会负责。 二、董事会责任的相关规定52我国内部控制规范对董事会责任的规定审计委员会的职责一般包括：（1）审核企业内部控制及其实施情况，并向

32、董事会作出报告；（2）指导企业内部审计机构的工作，监督检查企业的内部审计制度及其实施情况；（3）处理有关投诉与举报，督促企业建立畅通的投诉与举报途径；（4）审核企业的财务报告及有关信息披露内容；（5）负责内部审计与外部审计之间的沟通协调。53美国萨班斯法案对董事会责任的规定1关于董事和高级经理的责任上市公司定期报告应附有公司CEO与CFO签署的承诺函；承诺函的内容包括：确保本公司定期报告所含财务报表及信息披露的适当性，保证此财务报表及信息披露在所有重大方面都公正地反映了公司的经营成果及财务状况。CEO和CFO返还由于其行为不当而获取的奖金、红利或权益性报酬，如在公司定期报告中发现因实质性违反监

33、管法规而被要求重编财务报表时，公司的CEO、CFO应当将12个月内从公司收到的所有奖金、红利、其他形式的激励性报酬以及买卖本公司股票所得收益返还给公司。54美国萨班斯法案对董事会责任的规定2关于董事会下设审计委员会的主要规定发行人必须建立“完全独立”的审计委员会，审计委员会必须完全由“独立董事”组成，独立董事不得是公司或者其子公司的关联人士。审计委员会以董事会下属委员会的身份，对聘用会计师事务所、决定其报酬事项以及对其进行监督的事项负直接责任。建立一套处理举报或投诉的工作程序以及相应的监测系统、反应机制。55组建有效的董事会和审计委员会，发挥其在内部控制中的核心作用，关键问题是要保证董事会的独

34、立性，保证董事会在决策、监管过程中的独立地位。因此，以下措施值得借鉴：1.完善董事人选的选举和产生制度2.弱化大股东对董事会的控制3.设立董事会决策与监管的支持机构4.杜绝高层管理人员交叉任职 三、董事会的作用的优化56有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。企业应当建立、健全反舞弊机制，明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制，规范反舞弊调查处理程序，建立情况通报制度，及时防范因舞弊而导致内部控制措施失效、影响内部控制目标实现的风险。企业应当结合自身的经营范围、业务流程和其他情况，明确反舞弊的重点领域、关键环节和主要内容。第八节 错弊及报告57企业

35、反舞弊工作至少应当关注：1.在财务报告和信息披露方面弄虚作假；2.未经授权、滥用职权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产；3.在开展业务活动中非法使用企业资产以牟取不当利益；4.企业高级管理人员舞弊给企业内部控制和经营管理可能造成的重大影响；5.员工单独或者串通舞弊给企业造成损失。58本章的学习思考题1.什么叫内部控制环境？它由哪几个要素组成？2.董事会、高层管理者对企业的内部环境起到什么样的影响？3.企业文化能起到什么作用？那些企业领导为什么花大力气塑造企业文化？4.员工的胜任能力对内部控制有什么作用？5.什么叫职业道德？员工的职业道德与内部控制是什么关系？59601、分粥制度 “权力会导

36、致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。”事实胜于雄辩。 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。 他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。 大家试验了不同的方法。6061方法一： 指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：“权力会导致腐败；绝对的权力会导致绝对的腐败。” 方法二： 大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。 6162方法三： 大家选举一个信得

37、过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四： 选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 6263方法五： 每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 现代政治经济学是这样表述的：制度至关重要；制度是人选择的，是交易和博弈的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。 63下周见！641、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你