生产绩效提升大法宝

1、生产绩效(j xio)提升十大法宝共五十六页生产运营策略主题(zht)的演变过程 产量质量成本效率？-1980-2004-2008-2012-1994 因此，谁能在面临这样的微利竞争瓶颈下打通血脉，脱颖而出，就能出类拔萃创造(chungzo)利润。【一、完成企业的心愿】【二、拿走企业的担忧】中国企业演变过程共五十六页生产营运中影响生产效率(xio l)的因素1.销售部门漏下单2.客户急单，须协助完成的订单3.订单没有完整结单动作(dngzu)4.订单审查没有标准程序，数据不全先接了再说5.销售与生管计划不同步6.只有订单总表没有周计划7.只有订单的交货日没有设定的开始生产日期8.紧急订单或临时

2、订单太多，生产计划变更频繁9.生产进度控制不好，不能与计划同步共五十六页10.机器、模具故障维修时间太长11.生产过程品质不稳定，频繁出现返工或维修12.实际生产力未达到预定标准能力13.生产部门没有进行完善的产能分析14.未设定各工序间标准手持量15.车间领料时间过长，一次领一张订单量16.采购物料时常延时17.采购原料品质经常不良18.采购物料计划与生产计划不能协调同步进行19.产品技术(jsh)变更频繁生产营运中影响(yngxing)生产效率的因素共五十六页解决方案健全的生产营运体系具备(jbi)的基本功，确保效率“知彼知己”，目标明确，提升效率让计划做到充分论证，降低计划性损失提升效率

3、运用合理的采购机制。确保双方共存共荣意识，以提升生产效率共五十六页解决方案物料领取、生产进度控制如何展现“快”和“新”，避免等待浪费提升效率运用合理生产绩效(j xio)，以激励士气提升效率共五十六页效益(xioy)与效率 效益-方向正确！ 能够得到想要的结果。 效率(xio l)-方法正确！ 能够用最少的投入得到最高的产出！ 方向错误，方法再好终究徒劳无功！ 方向正确，方法错误一样血本无归！共五十六页绩效提升(tshng)法宝一：先知根之不固，何以抽枝发芽(f y)，开花结果；思维“知彼知己，方能百战百胜”掌握信息，了解情况对于管理工作是何等的重要？行动方案了解生产营运管理的根基-基础管理健

4、全生产营运管理体系共五十六页如何发现(fxin)瓶颈在一般的传统生产的企业里，要发掘或确认哪里是瓶颈可能不是很容易；因为现场在生产的产品到处堆放(du fn)、每个组每个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作没有标准化，所以很难发现。方法:查看哪一个组哪一个工序或流程前面堆积这最多等待加工的产品或工作等等如果看不出，就要先做6S、生产流程优化或导入IE手法逐序测试动作时间或订单生产时间，再分析各组或工序的浪费等等 关键：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化才会好管理！共五十六页6S之间的关系(gun x)整理区分要与不要的东西整顿清扫将有用的东西定位不需要的彻底打扫干净清洁保持美观整

5、洁素养使工人养成良好的习惯遵守各项规章制度安全遵守规范，防患未来共五十六页绩效(j xio)提升法宝二：求己思维创建合理、有效的机制，提升企业执行力。造就有利态势去获取胜利行动方案运用七大浪费确立生产运营管理的效率的损失真因【求人(qi rn)不如求己】、【自助人助】共五十六页浪费(lngfi)的种类 制造现场所谓的浪费，称之为【降低生产效率的各种要素】，这些如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。1.等待浪费 （物料、设备不良） 2.搬运浪费（现场与仓库合理化）3.不良浪费（原料、生产过程质量的控制）4.动作浪费（现场合理化）5.加工本身的浪费（产品结构等研发不合理）6.库存的浪费（库

6、存管理(gunl)）7.过多生产浪费（生产现场管理）共五十六页等待(dngdi)浪费工作量少的时候，以及前后工程不均的时候，或者机器停止作业时，作业者什么也不做，只是在等待的状态。常见等待现象： 1.物料供应或前工序能力不足 2.设备故障 3.质量问题 4.型号(xngho)切换 造成等待的常见原因 1.各组能力不平衡 2.计划不合理 3.设备维护不到位 4.物料供应不及时共五十六页搬运(bnyn)浪费（移动费时费力）所谓搬运浪费，是指由于临时放置以及转换堆积，或者由于必要的搬运距离(jl)所产生的浪费。搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都会造成浪费。空间、时间、人力和工具浪费共五十六页不良

7、(bling)浪费由于不良，不仅使加工时间(shjin)全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致流到市场或客户。不良还造成额外的成本 常见的浪费现象： 1.材料损失 2.设备折旧 3.人工损失 4.能源损耗 5.信誉损失 6.订单损失共五十六页动作(dngzu)浪费多余动作增加强度降低效率(xio l)常见的浪费动作： 1.两手空闲 2.单手空闲 3.作业动作停止 4.动作幅度过大 5.左右手交换 6.步行多 7.转身角度大 8.移动中变换动作 9.未掌握作业技巧 10.重复不必要的动作共五十六页加工(ji gng)浪费在被认为理所应当的作业中，存在着浪费的作业。是

8、指在工程进行过程和在加工品精度等各方面进行没有(mi yu)任何贡献的不必要加工。（过分强调精度的成品加工，过分仔细的检查）常见的加工浪费： 1.加工余量 2.过高的精度 3.不必要的加工 过剩加工造成的浪费 1.设备折旧 2.人工损失 3.材料损失 4.能源损耗共五十六页库存(kcn)浪费库存的危害 1.额外的搬运储存成本(chngbn) 2.造成空间浪费 3.资金占用 4.物料价值衰减 5.造成呆料废料 6.造成先进先出作业困难 7.掩盖问题，造成假象常见的库存 1.原材料、零部件 2.半成品 3.成品 4.在制品 5.辅助材料 6.在途品共五十六页过多(u du)生产浪费制造过多(u d

9、u)/过早违背JIT（准时生产）原则制造过多/过早造成的浪费： 1.库存浪费 2.计划外/提早消耗 3.有变成呆滞品的风险 4.降低了应对变化的能力共五十六页浪费(lngfi)诊断1.成立项目小组2.现场拍照或录像3.找出问题4.解析问题5.浪费确立6.缺失(qu sh)项统计7.改善对策提出8.改善对策实施9.效果确认10.标准化共五十六页法宝(fbo)三：迅速思维在激励的市场竞争中，企业要想立于不败之地，关键在于“快”和“新”；有速则快，有力则新行动方案现场改善手法的运用：1.IE（工业工程）迅速改善四大构想2.运用五五法进行源流管理在以知识经济为中心的市场竞争中，“效率就是生命，时间就是

10、金钱”；优质的产品必以先进的管理为基础，没有管理，就不会有走在前列的优质产品共五十六页IE迅速改善四大(s d)构想1.剔除：剔除后仍可达成目的则剔除 这些事不能停止吗？不能消除吗？明确这些工作的目的。2.合并(hbng)：现在的作业一定要分开做吗？合并(hbng)可以吗？同时做可以吗？3.重排或取代：现在的作业顺序改变或转过来可以吗？合并可以吗？现在作业中哪些可以用其他方法取代的？工程可以变更吗？4.简化：现在的作业方法单纯简单吗？浅显易见吗？没有没有使用工具的可能？便利又容易取放吗？共五十六页五五(w w)法则1.什么事？2.什么时候？3.在哪里？4.对象是谁？5.哪些(nxi)选择？ 根

11、由为什么？答案：为什么？为什么？为什么？为什么？看到的现象表面原因十分接近真相真正原因怎么办？多少数量？一定要到现场发掘原因的最有效方法之一，就是持续的问为什么？直到找到真因为止。比如：杜邦纸热封强度不够共五十六页法宝(fbo)四：立计划思维1.计划是连通团体的经脉2.计划是走向目标的诺言3.计划是交流沟通的工具4.计划是实现成功的保证行动方案确保生产与销售的密切配合，使产品质量、产能不断提高以最合理的生产效率，获得最大的经济效益“计划”的过程，实际上就是解放思想，实事求是的过程，对可能出现的情况做到充分的论证，才能防患于未来。共五十六页计划的四大(s d)要素 产能 人工 设备(shbi)工

12、装的负荷物料需求产品的标准工时共五十六页大生产计划的排定(pi dn)依据生产指令开立随即正式排入必须掌握好指令开立的时机 接单周期 生产数量 设备、工装(n zhun)负荷 指令开立的宽放时间共五十六页大生产计划(jhu)的功能掌握订单与产能负荷的分布，作为订单交期评审只用原物料的请购与订购设备工装(n zhun)的准备增减产计划的参考共五十六页大计划(jhu)的特点因随时可能有插单，因此准确度不高亦因为急单的插入，计划必须是可变的透过预留宽放时间，降低(jingd)计划的变动，只需定期审查，必要时予以微调即可共五十六页中生产计划的排定(pi dn)依据以生产L.T（生产周期）为原则依据排定

13、中生产计划必须考量两个因素： 中生产计划必然是大生产计划的延伸，不得(bu de)脱节 上次中计划的实际执行状况共五十六页中生产计划(jhu)的功能是车间排定日生产计划的唯一依据及原物料的跟催设备工装的调度设定(sh dn)生产安排（领料、人员安排调配、产前设备调试等）计划执行结果的掌握共五十六页中生产(shngchn)计划的特点因系大生产计划的延伸细化，所以准确度高除项目(xingm)订单外没有插单所以计划是不变的共五十六页日生产计划(jhu)的排定依据中生产计划(jhu)是车间排定日生产计划(jhu)的唯一依据车间的四大保证： 保质 保质量 保量 保效率 保期 保交期 保本 保生产成本、降

14、低损耗共五十六页日生产(shngchn)计划的功能与特性只有让作业者了解自己(zj)的作业结果，品质效率才能保证管理看得见，随时掌握异常产品履历的延续建立作为技术储蓄以看板的方式体现管理看得见是质与量的保证共五十六页如何(rh)做计划计划1.计划做什么=工作项目2.何时做=时间表/开始和结束3.由谁来做=明确责任人如何计划才能准1.产能分析1.人员-人员编制表/出勤表2.设备工装-产能表2.物料需求-物料分类-正常采购/紧急采购时间表（采购周期表）3.产品生产-途程计划加工顺序-制造流程QC工程图4.产品标准工时1.计件-定额2.计时-标准工时1.总工时2.工段工时3.工序工时1.大计划2.产

15、能负荷3.订单负荷1.排中计划2.人员定编1.排日计划2.生产安排3.产线平衡共五十六页图：订单(dn dn)流程客户下单订单评审正式接单订单管理开立生产指令生管大计划中计划日计划生产安排投产检验入库/发货指令清点*指令关闭成本核算物控BOM查料请购订购供方交货IQC入库管理发料接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T生产周期L.T采购周期L.T大计划根据接单周期排中计化根据生产周期排指令开立时机：1.急单：立即开立2.正常：根据接单周期根据订单量/交货量设备、工装、人员负荷宽放时间（生产周期的30%时间）共五十六页法宝(fbo)五：五五双赢思维建立和供应商的长期合作关系

16、，使通过合作的工作产生的效益最大行动方案1.外协管理运作评价合理性 2.激励措施现代双赢关系模式：对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易成本共五十六页供应商选择(xunz)1.不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购分配（同一种产品有多个供应商），还是由总经理或采购经理等少数(shosh)人人为的、感性的行为决定。其结果并不能准确的体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。共五十六页2.在工作中，逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商评估(pn )的唯

17、一因素。3.许多的其他非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司成本和效率。供应商评估:质量 25分 价格25分 按时交货 10分书面投诉 10分 技术支持 7分 包装 7分送货规格准确性 6分 单证文件的准确 5分交货数量的稳定性 5分共五十六页等级得分考核(koh)执行（半年总成绩）A 95分以上视情况可增加订购并优先公司新开发产品参加权等B 80分以上-95分：提出该进，向A级看C 80分以下：必要时临厂指导，改进产品，如还不能达到品质(pnzh)，应减少或取消订单，并取消其合格供应商资格共五十六页法宝(fbo)六：六方主动思维要权衡利害得失，然后再采取相应行动，变迂远

18、为近直的策略者就能胜利行动方案生产管制运作1.仓管人员主动参与物料跟催，定期查看2.仓储管理领发料运用3.快速换线生管自接单后，全体人员，对所安排的计划要全力完成做到不变更计划，当然生管部人员也不是什么都行，是要相关单位主动积极的配合，对工作进度也要主动与其他单位反应，共同完成所有计划。共五十六页管理人员主动参与物料跟催定期(dngq)查看为了确保采购物料能及时到位且信息迅速让物控人员知晓，仓库管理人员必须养成主动参与的思想，清楚的了解生产计划以及相应(xingyng)产品的生产日期。为了控制领料、克服超量领料，仓库人员必须定期到生产现场观察和登记，按照仓库管理的要求来管理那些放在生产现场的物

19、料如果将工作范围仅仅局限与仓库，而不深入到生产现实中去，很难发现问题的根本所在。共五十六页仓库(cngk)物料的收发运作1.发料的定义？ 发料顾名思义(g mng s y)是把物料依照生产计划的需要，把仓库里的物料按照生产部门的订单和产能将需要的物料分批或分时的送达生产现场，称之为发料。2.领料的定义？ 物料有生产部门现场工作人员在某项产品生产前向仓库领取物料的现象称之为领料。共五十六页发料的优点(yudin)有哪些？1.仓库部门主动、直接(zhji)的掌控物料。2.仓库车间用料管理较为顺利。3.加强生产部门用料、损耗及不良的掌控。4.便于成本会计记账。5.稳定的生产计划。6.标准损耗的建立。

20、7.物料供应不急的防止。共五十六页快速(kui s)换线的方法1.生产要提前依据生产计划到仓库办理备料的动作。2.生产完成此批动作后，将剩余的物料退回相应的区域，并做好5S工作。然后将仓库准备好的物料放置到机台开始生产。3.如果不是发料制，只能(zh nn)现场人员办理换线动作。4.下批产品在批量生产前一定要先经过组长和现场IPQC确认后才能量产。共五十六页法宝(fbo)七：顺自然思维实施：稳定化、流线化、同步化、平准化（多品种少批量）行动方案稳定化：分析为什么不能达成生产效率目标的原因？1.首次合格率 2. 设备综合利用率 3.生产排程（交期）达成率采用精益生产的方式，集中于缩短交期，减少时

21、间浪费，使质量、产量和效率都上一个台阶。共五十六页1.确认由物料转换成最终产品所需要的时间，定制相应的目标。2.首次合格率3.生产直通率 成品的合格率高不表明各工序无不良发生，只有(zhyu)直通率高才能说明生产顺利。生产直通率=生产良品数/投入总数*100%衡量(hng ling)指标共五十六页设备(shbi)综合效率设备稼动率：是指一台机器设备可能的生产数量(shling)与实际生产数量(shling)的比值。设备综合利用率：即为机器使用率排除稼动造成的浪费及损失设备综合利用率=时间稼动率*性能稼动率*良品率共五十六页法宝(fbo)八：信息思维管理群若能具有主动用心思考如何组织、创造需求、

22、开发新品等，才能发挥最大效用。行动方案日常要项管理是使部门的实力充分发挥，产生好的实绩；若有异常发生而使实绩变差时，亦能有效的发现并加以处理，确实做好维实的管理。当中坚管理干部意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护他，甚至愿意为他付出一切！共五十六页管理(gunl)方法日常要项管理是使部门的执行结果能有效掌握及维实的一种实绩管理方法，实施日常要项管理所强调的是依据事实的管理。所谓依据事实的管理，就是要收集有关的数据(shj)经统计分析后获得足够的有关信息，在结合经验及直觉，做客观而合理的判断。共五十六页实绩(sh j)管理表每一个部门管理项目都有一定的管理基准指标，然而所执行

23、的结果或所表现出来的成绩不一定会一样，这种日常表现出来的工作称之为实绩。此种能使管理项目的实绩长期保持在管理基准指标以上的管理，称之为实绩管理。实绩管理表的主要功能是希望掌握部门管理指标所表现的管理状态，整体运营(ynyng)状况，以及判断是否出现负差异，若有负差时，立即追查原因，采取改善措施。共五十六页实绩管理(gunl)表范例月各组生产力考核汇总表总产量系数比总工时生产力（个/小时/人）状况目标数月累计平均生产力生产力差异值差异率考核(koh)项目组别它不但能带来一种成就感（当过去的变化历程不断变好时）而且根据近期的变化能知道此项工作正在变好或变坏，以便有重点的采取措施。共五十六页法宝(fbo)九：九求利动思维在市场竞争日趋激烈的当今社会，只有不断适应发展变化，合于利而动，不合于利而止，保持竞争力；否则，管理与市场脱节，再好的体系也不会获得理想的经济效益。行动方案生产绩效管理制度合理化生产绩效奖金、工作绩效奖金产能指标、质量返工率、客诉、用料耗量、环境企业经营最大的目的就是【赚钱】，因此经过前面的执行，对其所产生的情报、数据我们必须加以整合分析运用，是否符合效益？共五十六页1.公司实行绩效奖金的目的在于鼓舞员工的工作热情，激发员工士气，奖励工作绩效卓越者，绩效奖金每月核定一次。2.奖金可以