KPI关键业绩指标

1、.：.；KPI关键业绩目的 企业绩效评价经常遇到一个很实践的问题就是，很难确定客观、量化的绩效目的。其实，对一切的绩效目的进展量化并不现实，也没有必要这么做。经过行为性的目的体系，也同样可以衡量企业绩效。KPI作为一个商务流程,在企业的开展过程中,首先要去设定与企业相关的规范值,定出一系列的对企业开展、运营有提示、警告和监控作用的规范衡量目的,然后把实践消费过程中产生的相关目的实践值与预先设定的规范值进展比较和评价,并在其中分析其缘由,找出处理的方法和途径,从而再将企业的流程做相应的调整和优化,以使未来的实践绩效目的值可以到达令决策者称心的程度。绩效目的是发明价值的根底,战略实施的脊柱。存在于

2、企业的各个角落,财务方面的资金周转周期、持股价值,销售方面的客户称心度、退货率、销售订单周期,包括其它许多方面,都会有相关的绩效目的来衡量企业的运作情况。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立KPI目的的要点在于流程性、方案性和系统性。首先明确企业的战略目的，并找出企业的业务重点。然后再找出这些关键业务领域的关键业绩目的，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需求根据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目的的任务流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价目的体系。K

3、PI-从战略管理工具到绩效考核目的的制定思捷达顾问：程险峰2003/1KPI作为战略管理的工具在企业中得到卓有效果的运用，但如何将公司级KPI、部门级KPI分解落实到最基层的职位，对不少企业而言，尚是一个难题。许多企业在定义绩效目的仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些笼统的概念上,如任务落实、内部管理、团队精神、任务创新。由于目的不能很好的与KPI指向坚持一致，很难支撑企业目的的达成，也无法到达绩效管理的目的-不断提高绩效。 KPI目的的分解就要保证员任务去做重要的事、做最该做的事。一位管理学巨匠曾经指出：他不能度量它，就不能管理它。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效目的。其目的是建立一

4、种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断加强企业的中心竞争力和继续地获得高效益。 如何将KPI分解落实到职位呢？普通根据以下图： 因此，职位绩效考核目的有以下来源： 1、来源于职位应付责任 2、来源于部门总目的，表达出该职位对总目的的奉献。 3、来源于业务流程最终目的，表达出该职位对流程终点的支持在将KPI目的分解到职位上，还应留意以下方面 1、 目的的重要性 2、 目的的可操作性 3、 目的的敏感性 4、 目的的职位可控性 此外，绩效目的不仅要考核结果(产出)，也考核流程(过程)，不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。关键业绩目的KPIKPIKey Per

5、formance Indication即关键业绩目的，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI是现代企业中遭到普遍注重的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的真实可行的KPI目的体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理-二八原?quot;。在一个企业的价值发明过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员发明企业80%的

6、价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的任务义务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩目的体系遵照的原那么1、 目的导向。即KPI必需根据企业目的、部门目的、职务目的等来进展确定。2、 注重任务质量。因任务质量是企业竞争力的中心，但又难以衡量，因此，对任务质量建立目的进展控制特别重要。3、 可操作性。关键业绩目的必需从技术上保证目的的可操作性，对每一目的都必需给予明确的定义，建立完善的信息搜集渠道。4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI目的，要优先思索流程的输入和输出情况，将两者之间的过程

7、视为一个整体，进展端点控制。二、确立KPI目的应把握的要点1、 把个人和部门的目的与公司的整体战略目的联络起来。以全局的观念来思索问题。2、 目的普通该当比较稳定，即假设业务流程根本未变，那么关键目的的工程也不应有较大的变动。3、 目的应该可控制，可以到达。4、 关键目的该当简单明了，容易被执行这所接受和了解。5、 对关键业绩目的要进展规范定义，可以对每一KPI目的建立KPI定义目的表。 三、KPI的抽取与分解例如：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如以下图示：例：人员配备KPI分解 四、运用KPI进展绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如

8、何开展任务和改良任务，他的任务的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说究竟，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配任务与制定目的。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面向绩效改良的考核是遵照PDCA循环方式的，它的重点是问题的处理及方法的改良，从而实现绩效的改良。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供根据。这种考核中主管对员工的评价不仅反响员工的任务表现，而且可以充分表达主管的管理艺术。由于主管的目的和员工的目的是一致的，且员工的

9、成果也是主管的成果，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在任务过程中与下属不断沟通，不断辅导与协助 下属，不断记录员工的任务数据或现实根据，这比考核本身更重要。我们从KPI中假设能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，由于它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严厉把握同一尺度，这对于行政效力人员、一线消费人员比较好操作。由于这种职位的价值发明周期比较短，很快就可以表达出他们的行动结果，而且，规范也比较明确，任务的反复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值发明周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者一致同来，就是在日常的考核中强调绩效的继续改良，而