实获值管理EarnedValueManagementEVM精选课件

1、實獲值管理(Earned Value Management，EVM)中華電信股份有限公司數據通信分公司政府網路處王文正 博士, PMP內容工作分解結構(WBS)實獲值管理(EVM)實務上的應用PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識領域依PMBOK排序:整合管理、範疇管理、時程管理、成本管理、品質管理、人資管理、溝通管理、風險管理、採購管理。成本整合 風險溝通範疇時間採購人資品質專案管理的九大知識領域4執行發展專案管理計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃執行品質保證執行採購指導及管理專案執行結束專案或階段結束採購結束執行品質管制管理採購控制時程控制成本控制範疇驗證範疇

2、監控風險報告績效監控專案工作監控專案管理五大流程(IPECC)人資管理整合管理時間管理溝通管理範疇管理風險管理採購管理品質管理成本管理起始發展專案章程辨識利害關係者規劃風險管理辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建立WBS獲得專案團隊發展專案團隊管理專案團隊發佈資訊管理利害關係者期望執行整合變更控制 監控規劃執行結束起始工作分解結構(WBS)工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是專案管理的核心技術，用來表示專案範疇(Project Scope)。要進行實獲值管理之

3、前，首先要能夠正確地產生專案的WBS。工作分解結構是實獲值管理的基石如果沒有先產生專案的工作分解結構，就不可能進行實獲值管理(No WBS, no EVM)工作分解結構(WBS)WBSActivityListNetworkDiagramStaffingEstimatingSchedulingBudgetingRiskManagementProjectControl實獲值管理實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)：一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種專案整合

4、管理方法及專案績效報告標準。 在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。工作分解結構(WBS)註：此圖僅表示WBS分工解構的概念，不表示此圖是一個完整的WBS。Product-oriented WBS vs. Process-oriented WBS管制帳戶、計畫包、工作包專案階段管制帳戶工作包計畫包管制帳戶拆解WBS的注意事項形式不拘，寫下來就好以可交付成果為拆解導向Plan outcomes, not plan actionsD

5、eliverable-oriented breakdown (Product-oriented breakdown) vs. process-oriented breakdownWork breakdown structures that subdivide work by project phases (e.g. Preliminary Design Phase, Critical Design Phase) must ensure that phases are clearly separated by a deliverable also used in defining Entry a

6、nd Exit Criteria (e.g. an approved Preliminary Design Review document, or an approved Critical Design Review document).拆解WBS的注意事項要符合百分百原則(The 100% rule)must includes 100% of the work defined by the project scope and captures all deliverables internal, external, interim in terms of the work to be com

7、pleted, including project managementthe sum of the work at the “child” level must equal 100% of the work represented by the “parent”mutually exclusive elements麥肯錫的MECE原則（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）WBS拆解要做到彼此獨立、毫無遺漏。拆解WBS的注意事項要WBS拆解之詳細程度要符合報告流程80 hour rule (PMI建議之經驗法則)工作包拆解範圍必須以專案經理向S

8、ponsor(高層或業主)報告的時程作為拆解的底線 if it makes sense rule工作包(Work Package)的定義can be realistically and confidently estimated; makes no sense practically to break down any further; can be completed in accordance with one of the heuristics defined above; produces a deliverable which is measurable; and forms a u

9、nique package of work which can be outsourced or contracted out.拆解WBS的注意事項WBS怎麼拆解都行專家判斷由上往下 vs. 由下往上腦力激盪WBS拆解前要多溝通，徵得利害關係人同意記得要編撰WBS字典明確定義工作內容、負責人員、時程、預算、工作產出專案的WBS是可變動的滾動式規劃(Rolling Wave Planning)暫時目前無法詳細規劃的工作記為計畫包(Planning Package)，待日後獲得更多專案資訊後，再細部breakdown。實獲值管理實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)：

10、一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。 在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。實獲值管理的發展歷史 1960年美國海軍於首創PERT/COST，以改進北極星專案之成本管制 1963年美國空軍以PERT/COST為基礎，在義勇兵專案首度使用實獲值管理 1966年美國空軍訂定了Air For

11、ce Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) 1967年美國國防部訂定了Cost/Schedule Control Systems Criteria(C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 1989年C/SCSC的主管機關由主計部門轉移到獲得部門，這個強大的工具也由財務管理界進入專案管理界 2019年National Security Industrial Association(NSIA)代表民間企業開始研究政府的實獲值管理條款 2019年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將實獲值管理系統工業標準

12、指引放在附錄六，明白宣示了放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 2019年6月出版了ANSI/EIA-748-2019 Earned Value Management System，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。 實獲值管理重要的元素 實獲值管理是由以下幾個重要的元素計畫值(Planned Value，簡稱PV；過去稱為BCWS)：即到目前為止有多少工作應完成 (How much work should be done)? 實獲值(Earned Value, 簡稱EV；過去稱為BCWP)：目前多少工作已完成 (How much work is done)?實際成本 (Actual Co

13、st，簡稱AC；過去稱為ACWP )：已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “Is done” work cost)?完工總預算(Budget at Completion，BAC)：原計畫的工作總成本應為多少 (What was the total job supposed to cost)?預估完工成本 (Estimate at Completion，EAC)：現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the total job to cost)?實獲值管理重要的元素之變異主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可產生以下之變異，作為

14、衡量專案進度與成本之依據 時程變異 (Schedule Variance， SV)：把現在已完成的，即EV (實獲值) 和現在應完成的，即PV (計畫值)作一比較所得到的結果成本變異 (Cost Variance， CV)：把現在已完成的，即EV (實獲值) 和現在已完成工作的實際成本，即AC (實際成本)作一比較所得到的結果完工變異 (Variance at Completion, VAC )：把所有工作應支用的成本，即BAC (完工總預算)和所有工作完成後所期望的成本，及EAC (預估完工成本)作一比較所得到的結果實獲值管理流程實獲值管理執行步驟 建立完整的工作分解結構建立組織分解結構建立

15、責任指派矩陣指派管制帳戶經理管理管制帳戶 細分、排程工作及配賦資源撰寫工作分解結構字典計算合約成本 建立成本分解結構執行整合基準審查，建立績效評量基準計算實獲值及實際成本計算變異及實獲值管理績效指標工作分解結構範例 組織分解結構範例 責任分派矩陣及管制帳戶編碼 合約成本結構 管制帳戶、計畫包、工作包專案階段管制帳戶工作包計畫包管制帳戶成本估計及預算分配管理預備金結案預算專案總預算管制帳戶PVPVPVPVPVPVPVPVPVPVPVPVPV註：PV值不一定非要用錢為單位，也可以用其他單位來表示，例如人日、點數等。決定工作包PV值的因素所需花費的人力不同的人力(工作)有不同的計價等級例如：專案管理

16、、系統分析、系統設計、程式製作、資料庫管理、系統測試所需花費的資源例如：需要購買開發設備、需要租用設備、需要提供餐點、需要提供車馬費工作產品的價值例如：交付2億元的硬體設備工作產品的複雜度或困難度例如：要交付一本需要高度專業背景知識的可行性分析報告資訊委外服務人員計價參考要點By中華民國軟體協會機關委託資訊服務廠商評選及計費辦法之服務成本加公費法實獲值(EV)核算法則固定公式法(Fixed Formula)0/100、50/50、25/75適用於時程長度為12個報告週期的工作包里程碑加權法(Weighted Milestone)對於一時程較長(大於2個報告週期)的工作包，訂出一些中間產出(mi

17、lestone)，針對每個中間產出給定PV權重，當每個中間產出完成時，就核給該權重之實獲值如果能夠將時程較長的工作包進一步breakdown，則里程碑加權法就可轉成固定公式法完成比例法(Percent Complete)隨工作包owner回報之完工比例核給EV建議儘量不要使用完成比例法實獲值(EV)核算法則計件法(Unit Complete)適用於工作成果可明確計件的工作包例如：接受業主委託Call Out給1萬個客戶按其他工作包之完成比例(Apportioned Effort)適用於支援性質的工作包，當被支援的工作包獲得EV實，則支援性質的工作包也獲得一定比例的EV例如：Quality as

18、surance and inspection時間比例法(Level of Effort)當無法為工作包定義明確可評估的產出時，例如管理的effort時，可考慮採用時間比例法也適用於像提供Call Center服務這類的工作包實獲值的獲得每個工作包應有明確且可評估(Tangible and Measurable)的產出除非乖工作包採用Apportioned Effort或Level of Effort工作包的負責人應於該工作包完成日期前簽報該工作包的產出工作產出經EV審核人員Review，確定工作產出可接受，則該管制帳戶就獲得該工作包的PV值(或是按比例或權重的PV值)作為其EV值實際成本(AC

19、)的計算實際成本的計算須收集以下資料：人員薪資(工時)辦公室費用(可以一定比率併入人員薪資計價)管理成本(可以一定比率併入人員薪資計價)購買設備的成本(軟體&硬體)材料成本折舊的成本緊急應變成本專案排程開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作包 12時間t工作包1工作包2專案排程與實獲值管理開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作包 12時間t工作包1工作包2現在時間tnowPV1PV2PV4PV3PV5PV6專案績效評量基準 合約執行狀況範例 工作包一工作包四工作包三工作包二$1,

20、000$5,000（%）$300件$2,000$3,000$4,000$2,000計畫包一$2,000Week1Week3Week4Week5完成部份待完成部份圖例說明Week630$1,000現在時間Week2實獲值管理參數計算範例 實獲值管理圖 實獲值管理參數計算範例時程變異SV=EV-PV 正值為佳成本變異CV=EV-AC 正值為佳時程績效SPI=EV/PV 1為佳成本績效CPI=EV/AC 1為佳工作達成率=EV/BAC預算支用率=AC/BAC如預算完工所需績效TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)預估結案成本EAC=BAC/CPIorEAC = AC + (BAC - EV)o

21、rEAC=AC+(BAC-EV)/CPI實獲值管理報告每月或每週提出實獲值管理圖列出各項指標（SV, CV, SPI, CPI, TCPI, EAC）篩選出有問題的管制帳戶排序法：依SV、CV排序，例如挑出前五名或前十名門檻法：預先設定門檻（例如10%）將SV或CV超過門檻的管制帳戶篩選出來實務上會遇到的情況開始工作包4工作包3工作包5工作包 10工作包 9工作包 8工作包6工作包7工作包 11結束工作包 12時間t工作包1工作包2現在時間tnowPV1PV2PV4PV3PV5PV6PV7PV8PV9PV10EVM所需之WBS字典屬性資料實獲值管理報告計畫值(PV)的計算工作包之PV(Wk, tnow)與該工作包的實獲值核算法則M(Wk)有關：PV(Wk, tnow) = PVk，if tend(Wk) tnowPV(Wk, tnow) = 0，if tstart(Wk) tnow and M(Wk) = “0/100”PV(Wk, tnow) = PVk/2，if tstart(Wk) tnow and M(Wk) = “50/50”專案之PV計算就是要把時間tnow以前預計應該已經啟動之工作包之PV累計起