战略管理课件：第8章 国际化战略01

1、1第8章 国际化战略第篇 : 战略规划2学习目标1. 解释公司实施国际化战略的动机2.识别公司成功实施国际化战略可以获得的三个基本收益3.探讨构成业务层国际化战略基础的国际优势的决定因素4.描述三种公司层国际化战略5.讨论影响国际化战略选择的环境趋势6.解释公司进入国际市场的五种模式7.讨论国际化战略面对的两个主要风险8.讨论国际化尤其是国际差异化战略给公司的战略竞争力带来的回报9.解释公司在实施国际化战略时需要了解的两大重要挑战3星巴克于1971年正式开始运营。如今，星巴克已成为全球最知名的品牌之一，在全世界50多个国共开设了超过1.7万家连锁店，寻求全球增长已成为该公司的关键目标。国际化战

2、略：星巴克未来成功的关键引导案例该案例强调了国际市场对星巴克的重要作用。中国和印度成为重要的市场。为了在中国取得成功，星巴克采取了国际差异化业务层战略和跨国公司层战略。4星巴克的国际差异化战略强调独特的产品和顾客体验，并为此支付相应的价格。国际化战略：星巴克未来成功的关键引导案例在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的效率。5国内市场与国际市场6本章的主要目的是，讨论国际化战略是如何成为在全球市场上竞争的公司获取战略竞争力的源泉的。为了达到这一目的，我们将讨论以下几个主题 ： 影响公司识别

3、国际化机遇的因素成功实施国际化战略带来的三个基本好处业务层国际化战略和公司层国际化战略 在决定如何进入国际市场时所用的五力模型公司在实施国际化战略遇到的各种经济、政治风险，使用国际化战略的结果国际化战略：铭记挑战7图8.1 国际化战略的机遇和结果8识别国际化机遇国际化战略（international strategy）是指公司在本国市场以外的地区销售产品或服务的战略 实施国际化战略的原因实施国际化战略的原因:国际市场上的机会更多所需资源的安全性产品的潜在需求更大全球品牌产品的巨大需求全球整合的压力新市场可以延长产品生命周期9识别国际化机遇很多公司选择直接投资而非间接投资： 更好地保护资产 更快

4、地与关键资源建立联系 直接的联系有可能降低风险10图8.2 国际化战略的动机和主要受益11识别国际化机遇业务层国际化战略成本领先战略差异化战略成本聚焦战略、差异化聚焦战略整体低成本/差异化战略12识别国际化机遇13国际化战略的三个基本收益1. 扩大市场规模 国内市场的规模不足以支撑高校的规模化生产设施 一般来讲，国际市场规模越大，潜在回报越高，公司投资的风险越小 国际市场的优势可以促使公司更有效地销售产品和/或服务，从而为顾客创造价值2. 规模经济和学习氛围 扩大市场规模或范围有助于公司在生产、营销、研发或者分销方面实现规模经济 成本可以在更大的基础上分摊 单位利润增加 通过不同国家的部门以及

5、网络伙伴之间资源和知识的共享，公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力 通过这种资源和知识共享模式，公司可以学会如何制造协同效应，从而进一步帮助公司以更低的成本生产高质量的产品 公司在各种国际化市场上的运作为其创造了许多新的学习机会，尤其是为研发活动 提供了学习机会 而研发能力的提高又可以进一步加强创新，这对于公司获得短期和长期成功都是非常关键的 然而，要想从国际研发投资中获利，公司必须具有过硬的研发系统来吸收有效的研发活动产生的各种知识3. 地域优势 特定的市场可以使公司更容易获得关键资源，如原材料、低成本劳动力、能源、供应商、主要客户 文化会影响地域优势文化的融合有利于国际业务交易的开展 物

6、理距离也会影响公司的地域选择，如涉及到运输成本识别国际化机遇14国际化战略公司经常选用的两种基本的国际化战略是：业务层国际化战略和公司层国际化战略 业务层国际化战略：成本领先战略差异化战略成本聚焦战略差异化聚焦战略整体低成本/差异化战略公司层国际化战略：多国化战略全球化战略跨国战略 （多国化战略和全球化战略的结合体）公司使用的每一种国际化战略都必须以一个或多个核心竞争力为基础 15业务层国际化战略国际化战略国际化公司都是首先发展本国战略（如果公司已经具有多元化的产品，则可以在业务层面和公司层面采取战略）公司如果依靠本国市场上的能力和核心竞争力创造出的价值来作为国际市场成功竞争的来源，那么随着地

7、域多元化的不断增加，公司获得国际市场竞争成功的可能性却在减少 本国市场是竞争优势的最重要来源:国内的资源和能力是构建国际化能力和核心竞争力的基石这一现象的原因在于迈克尔波特关于为什么有些国家和行业的竞争力更强所作的一系列分析业务层国际化战略要以经济结构特征为基础进行选择， 波特识别出四个决定国家是否能获得国际优势的要素（见图8. 3）波特的核心观点是，本国市场的条件和要素，有可能阻碍或促进公司业务层国际化战略的实施16国际化战略图8.2 国际优势的决定因素17国际优势的决定因素国际化战略 生产力因素公司参与任何行业竞争所必须的投入： 劳动力 土地 自然资源 资本 基础设施基本要素自然资源和劳动

8、力高级要素数字通信系统和受过良好教育的劳动力 相关行业和支持性行业： 支持性服务、设施、供应商等设计支持分销支持相关行业（供应商和顾客）18国际优势的决定因素国际化战略公司的战略、结构和竞争状况: 通用技术培训产品和流程的改进方法合作性和竞争性系统公司的战略、结构和竞争状况举例德国 出色的技术培训系统促使产品和生产流程不断改进日本 非同寻常的合作性和竞争性系统有利于复杂装配业务的跨职能管理意大利 具有民族自豪感的设计师推动了制鞋业、运动汽车、 时尚饰品和家具行业的发展美国- 计算机制造商和软件生产商之间的竞争加速了这些行业的发展19国际优势的决定因素国际化战略 生产力因素公司参与任何行业竞争所

9、必须的投入： 劳动力 土地 自然资源 资本 基础设施基本要素自然资源和劳动力高级要素数字通信系统和受过良好教育的劳动力 相关行业和支持性行业： 支持性服务、设施、供应商等设计支持分销支持相关行业（供应商和顾客）20公司层国际化战略国际化战略公司层战略的选择会对业务层战略的选择和实施产生影响一些战略授权各个国家的子公司自行制定业务层国际化战略另一些战略则支配着各国子公司的业务层国际化战略，以此来实现资源的协调与共享共享聚焦于运营规模： 产品多元化 地域多元化当公司在多个行业、多个国家或地区运营时需要聚焦于运营规模虽然是由公司总部来指导战略，但业务层和公司层的管理者可以根据公司层国际化战略的类型来

10、获得大量的战略性投入。 21公司层国际化战略国际化战略图8.3 公司层国际化战略22公司层国际化战略国际化战略多国化战略公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单元（SBU）产品和服务更加本土化每一个国家的业务单元都是独立的假定不同国家和地区的市场间是有区别的聚焦于每一个市场的竞争文化和市场的多元化使欧洲公司拥有优秀的战略该战略不利于整个公司的知识共享该战略是公司无法获得全球竞争力 建立受保护的市场地位 行业细分市场的竞争深受国家间差异的影响 应对不同市场间的差异带来的不确定性23公司层国际化战略国际化战略全球化战略公全球化战略寻求在不同国家的市场上销售标准化程度更高的产品，并由公司

11、总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略 战略和业务决策集中在公司总部每个国家的战略业务单元间的运营是相互依赖的公司试图在不同战略业务单元间实现整合，增加管理的灵活性风险相对较低更加完善的全球报告标准 (如会计和财务报告标准) 强调规模经济对当地市场机会的反应较少要求跨界的资源共享与协调 (难以管理)较少提供有效的学习过程 (强调统一和标准化)在已经实现区域一体化的地区该战略更有效24公司层国际化战略国际化战略跨国化战略公司必须通过组织学习来获取竞争优势具有挑战性，但在参与国际市场竞争时越来越需要这一战略越来越流行寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应竞争目标要求： 集中化全球协调和控制 分

12、权化本土灵活性全球竞争格局提高了竞争强度，因此公司必须降低成本，与此同时，信息共享又增加了对专业化、定制化和差异化产品的需求25国际化战略26国际化战略27外来者劣势环境趋势两大新趋势巴西、俄罗斯、印度和中国（BRIC）代表了最具潜力的国际市场1. 外来者劣势: 进入外国市场时与成本相关的问题四种差异：文化差异管理（陌生的运营环境）地域 (地区间协调具有的挑战性) 经济2. 区域化通过资源的共享和协调实现规模经济通过签订贸易协定来促进本地区的贸易往来（如EU, OAS, NAFTA）大多数公司都是首先进入它们熟悉的市场，然后再进入区域市场。在进入市场时，它们会首先引入自己最大、最强的业务生组合

13、。28国际市场进入模式的选择图8.5 国际市场进入模式及其特征29国际市场的五种进入模式:出口特许经营战略联盟收购新建全资子公司国际市场进入模式的选择30国际市场进入模式的选择1. 出口:指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。 在东道国开展运营的成本低需要签订合同运输成本高征收关税无法对营销和分销进行有效的控制2. 特许经营:指通过签订协议允许外国公司在其所在国或其他多个国家的市场上生产和销售公司的产品。国际扩张的成本低被许可者分担一定的风险对生产和营销的控制较少潜在回报较少（回报在授权双方间进行划分）技术和产品存在被模仿的风险呆板的所有权分配方式31国际市场进入模式的选择3. 战略联盟

14、:与其他公司合作进入国际市场。 共担风险、共享资源促进核心竞争力的开发所需的资源和成本较少合作伙伴间会存在矛盾和冲突，缺乏信任管理难度大4.跨国收购:指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买 。快速进入新市场整合难度大成本高 (债务融资)协商过程和交易过程复杂5.新建全资子公司:指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司。 成本高过程复杂最大限度的控制权潜在收益高风险高32国际市场进入模式的选择进入模式的动态:选择与情境最匹配的进入模式 影响因素 ：出口、特许经营和战略联盟：公司进入市场的早期阶段采用 战略联盟：适合于不稳定性环境新建全资子公司适合于： 知识产权在这些

15、新兴经济体中得不到有效地保护 行业中公司的数量急剧增加 全球化整合的需求很高 收购或绿地投资：保证强有力的国际市场地位 33国际市场进入模式的选择出口情境最佳解决方案公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资出口什么是最佳解决方案？34国际市场进入模式的选择特许经营情境最佳解决方案公司为进入国外市场而需要促进产品的改进特许经营什么是最佳解决方案？35国际市场进入模式的选择战略联盟情境最佳解决方案公司需要与目标市场上有经验的伙伴进行合作战略联盟什么是最佳解决方案？或者公司面临不确定性环境，如目标市场上的新兴经济体国家36国际市场进入模式的选择收购情境最佳解决方案公司需要快速进入新

16、市场，并且该市场的腐败问题不严重收购什么是最佳解决方案？37国际市场进入模式的选择新建全资子公司（绿地投资）情境最佳解决方案知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高 新建全资子公司（绿地投资）什么是最佳解决方案？38国际环境中的风险图8.6 国际环境中的风险39国际环境中的风险政治风险政治风险:由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。在采取任何一种国际市场进入模式之前，都需要进行政治风险分析，评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。存在下列政治风险时，国际化战略的实施有可能会中断： 政府的不稳定性 冲突

17、或战争 政府法规 存在冲突的法律机构 私有资产国有化的潜在可能性 政府腐败 政府政策的变革40国际环境中的风险经济风险经济风险:指国家和地区的经济中存在的，给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。存在下列经济风险时，国际化战略的实施有可能会中断： 最重要的经济风险 货币波动 货币波动会影响全球化产品的价格，进而影响出口和进口 政府对经济和金融资本的监管和控制 知识产权保护力度不够则影响FDI的吸引力 政治风险导致的投资损失 恐怖主义 外国公司收购掌握关键自然资源或战略知识产权的公司而带来的安全风险 41战略竞争的结果国际多元化及其回报国际多元化战略:是指公司跨越全球不同地区和国家的界

18、限，进入大量潜在的地区或市场来销售产品或提供服务的战略。从业绩的提高和创新的加强这两方面来衡量，实施国际化战略的收益对公司获取战略竞争力是非常关键的。国际化战略及进入模式选择后的实施:： 国际多元化及其回报 国际多元化及创新 管理的复杂性42战略竞争的结果国际多元化及其回报随着国际多元化的增加，起初，公司的回报会有所减少，但当公司学会了如何管理不断增加的地域多元化时，公司的收入会迅速增加 那些通过广泛多元化进入大量国际市场的公司，股票收益往往最高，尤其是当它们通过地域多元化进入核心业务地区时 有许多因素都会对国际多元化产生积极的影响 ：与政府所有相对的私有化潜在的规模效应和经验积累地域优势市场的扩大有助于降低公司风险的获取稳定回报的机会43战略竞争的结果加强创新面对新产品和新市场有机会将新知识融入公司的运营