薪酬的内部公平性课件

1、现代企业与人力资源管理第六章薪酬的内部公平性第1页，共33页。 本章主要内容薪酬结构与内部公平性影响薪酬结构的因素薪酬结构的差异设计、选择及组织内部薪酬一致性的效果第2页，共33页。引导案例安妮与艾伦都是某公司的系统分析员，年终绩效分别被评为优秀与合格，公司给他俩都加了薪，结果被评为优秀的安妮却辞职不干了，为什么？第3页，共33页。一、薪酬的内部公平性概述内部公平性，即内部一致性，强调组织内部关系，强调薪酬结构设计的重要性，及薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，有利于使员工行为与组织行为目标相符。第4页，共33页。薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡

2、失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。第5页，共33页。 2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。第6页，共33页。薪酬结构 同一组织

3、内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。第7页，共33页。二、设计薪酬结构应注意的问题薪酬结构要支持工作流程促进员工的行为与组织目标相符要符合公平原则决定薪酬的过程要公平实际结果要公正第8页，共33页。员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异HRM099共卅五页第9页，共33页。三、设计薪酬结构（一）薪资结构的内容薪资等级数量薪资变动范围薪资的交叉与重叠第10页，

4、共33页。薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采取边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。薪资等级数量(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，薪资变动比率：同一薪等内最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。HRM0911共卅五页第11页，共33页。薪资区间中值：薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。薪资比较比率：员工实际获

5、得的薪资与相应薪资等级的中值与平均薪资水平之间的关系。薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的相对地位。HRM0912共卅五页第12页，共33页。职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%。重迭的理由避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。第13页，共33页。薪 资 结 构 图薪资等级1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资水平薪资曲线点数区间(职级)薪资

6、区间职等最大薪给率最小薪给率HRM0914共卅五页第14页，共33页。第15页，共33页。第16页，共33页。（二）薪酬结构的设计步骤 根据职位点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动的范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构第17页，共33页。四、宽带薪酬对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，第18页，共33页。何谓“ 薪资宽带”？定义：

7、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些

8、薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。第19页，共33页。传统薪资等级制与薪资宽带薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678第20页，共33页。普通员工主管部门经理高管人员宽带薪酬第21页，共33页。技能或能力体系下的宽带薪酬区间变动比率200%-300%第22页，共33页。宽带薪酬的作用1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级2、引导员工自我能力的提高3、有利于岗位轮换4、配合劳动力市场供求变化5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6、有利于工作绩效的促进第23页，共33页。（四）宽带式工资结构设计程序第24页，共33页。1、明确企业要求审查文化

9、、价值观及经营战略的基本要求，与工资设计的基本理念一致性要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化第25页，共33页。2、工资等级的划分指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标准。大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计10-15个；有些甚至设计两个（管理人员、技术人员）将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设计为工资带宽的分界线， 第26页，共33页。3、工资带宽的定价解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存在的差异；以及同一带宽中，不同职能工作之间存在的工资水平差异参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资带宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并据此

10、向同一宽带中，职能不同的员工支付工资第27页，共33页。4、员工工资的定价绩效曲线法：根据个人绩效强调新技能获取：严格按照员工的新技能获取情况，确定在工资宽带中的定位强调能力的企业：先确定某一明确的市场工资水平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根据员工的关键知识和绩效进行工资定位；对于高出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力的开发情况进行工资定位第28页，共33页。5、员工工资的调整在不同工资带宽之间流动，需要确定员工 的工资变动标准工资变动的重要标准是技能或能力，强调 员工个人能力的提高和业绩表现，建立技能能力评价体系和绩效管理体系第29页，共33页。（五）实施宽带薪酬注意的问题（2

11、75)第30页，共33页。例题：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图高薪酬水平低企业A企业B薪酬水平市场趋势企业 C企业D岗位评价分数四个同类生产企业的薪酬曲线比较图请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？高第31页，共33页。答案（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。（3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相