企业实施ERP系统后如何好做销售运营计划

1、Word文档 企业实施ERP系统后如何好做销售运营计划 企业实施ERP后，尽管已努力把基础数据搞精确、把库存数据搞精确了，但MPS、MRP方案依旧存在不能被执行、方案的精确性很差的时候，在此状况下，人们会说方案赶不上变化从而听任整个企业长期处理反应式的状态，忙于应对眼前的各种状况，每个人都是救火队员，整个企业都忙于应付各种所谓的急单、插单，生产方案不停地在变化，造成人员设备利用率低，生产效率低下，导致产品生产成本居高不下，从而怀疑自己的企业是不是不适合上ERP。 其实，认真的分析一下MPS/MRP的计算规律，可以发觉它所考虑的时间跨度相对比较短，基本上在3个月到半年，对于一些需要很长提前期的资

2、源的预备，3个月到半年的提前期不够长，假如在MPS/MRP方案时消失对这种资源需求，基本上不行能猎取到，MPS/MRP当然不行能被执行;另一方面，MPS/MRP所考虑的对象仅限于销售订单、产品猜测、以及生产有关的一些数据，如现有库存、在单量、BOM，工艺路线等，而影响生产其他因素如资金、人员、新产品新工艺的开发等都未能在MPS/MRP方案中进行考虑，因此为保证下层MPS/MRP方案有效执行，必需将全部影响生产的各方面因素都考虑到，因此必需建立高于现有MPS方案之上的上层方案，才能很好解决这个问题，这就是销售与运营方案。 销售与运营方案的英文是Sales Operations Planning,

3、简称SOP，真刚要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。许多企业误把供产销评审会当作是SOP。 依据APICS的定义：销售与运营方案是一个业务过程，用于关心企业保持需求与供应的平衡。销售与运营方案考虑的是产品族的总量。产品族总量的需求与供应平衡后，详细产品的需求与供应问题的解决才有可行性。销售与运营方案一般每月回顾一次，所显示的信息包括数量和金额。 我们可以看到期定义中提到的要关键点： 首先一点是，它是一个过程，即它包括若干个步骤，按挨次一步步地执行; 其次点，销售与运营方案处理的对象是产品族，而不是详细某个规格型号， 而我们知道MPS的对象是最终项目; 第三点，销售与运营方案是考虑需求与供应在总

4、量上的平衡，不涉及到每个详细的规格型号需求，而MPS考虑的则是每个规格型号的需求与供应的平衡问题; 第四点，销售与运营方案是同时考虑数量和金额，而MPS方案只考虑数量，不考虑金额; 最终一点，销售与运营方案是一般每月进行回顾更新，销售与运营方案时间跨度一般为1到3年。而MPS一般每周进行回顾更新，有时甚至是每天，时间跨度一般为3-6个月。 那企业么销售与运营方案的好处： 1：销售与运营方案将各个部门的运作与企业的经营方案联系起来。 2：使全部的部门都朝同一个目标努力。 3：供应了一个满意企业经营目标的可行的生产方案。 4：避开了由于企业各个部门单方面的打算，影响企业整体效益。 销售与运营方案为

5、什么会带来这些好处呢? 从上图可以看出，整个企业的方案系统是一个由粗到细、由远及近多层次的方案组成，包括战略层面的是企业的战略规划(Strategic Planning)、经营方案(Business Planning)，战术层面的是销售与运营方案(Sales and Operations Planning )、主方案(Master Scheduling)，执行层面的是具体排程与方案(Detailed Scheduling and Planning)、执行与掌握(Execution and Control of Operations)。企业的经营方案确定了企业的长期经营目标，一般通过预算、资产负

6、债以及现金流等数据来表示，我们可以看到，经营方案都是按金额来编制，这个方案必需通过销售与运营方案被转化成各个部门的部门方案，尽管各个部门方案表达的方式不同，有些可能用金额，比如财务方案，有些可能数量和金额都用到，比如生产方案，但是各个部门方案必需相互协调全都，并且要与企业的经营方案全都。这样通过销售与运营方案就将各个部门的运作与企业的经营方案联系起来了，最终都是为了实现共同的企业经营目标。 另外，销售与运营方案编制过程中要通过资源方案，考虑对关键资源的需求，以保证生产方案的可行性。这就为MPS/MRP稳定性与可行性供应了坚实的基础。 在销售与运营方案的定义提到，销售与运营方案是一个过程，在这个

7、过程中，全部相关部门都参加其中，把本部门的方案与其他部门进行沟通，这样就避开了各个部门单方面打算，从而影响企业的整体效益。 企业如何实施销售与运营方案 首步：预备销售猜测报告、其次步：需求方案制定、第三步：供应方案制定、第四步：销售与运营方案预备会议、第五步：正式的销售与运营方案会议。 下面我们就逐一讲解这五个步骤所涉及的内容。 首步，预备销售猜测报告，这个报告是由信息部门在每月月初完成，主要内容包括上月实际销售状况、库存、生产以及未完成订单等，并供应一些销售分析数据和对猜测精确性的统计分析给销售和市场人员，以便对将来需求进行猜测。信息部门要将这报告提交给全部相关人员。 销售猜测制定的一般步骤

8、为：信息收集与分析、销售猜测的制定和销售猜测的评审三个步骤。 销售猜测评审就是在同一时间内综合专家猜测和统计分析猜测，对猜测进行可信性与可行性分析，并对猜测结果进行决策的过程。销售猜测的输出为跨度12个月的分产品的销售方案。 其次步，需求方案制定，销售和市场人员要分析争论上一步骤提出的报告，以便对原有猜测进行调整或者做出新的猜测，猜测必需包括现有全部产品族，在猜测时要产品的生产周期对需求的影响。在销售猜测已完成的前提下，借助于统计规律，并结合已收集的相关环节数据，即可制定市场需求方案。典型的市场需求方案的制定过程包括：通过对在谈项目的梳理，确定小合同剩余、大合同剩余、即将签单的重大项目、销售猜

9、测(不含即将签单的重大项目)四项数据的要货分布。将这四部分数据按月求和，得到将来3-5个月需求方案量。 长期的市场需求方案量则依据销售和发货比例来确定。 第三步，供应方案的制定，运营部门的人员要分析其次步所得出的结论，以打算是否有必要对现有的运营方案进行调整，假如销售猜测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营方案，调整后的运营方案要通过资源方案进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营方案将提交销售与运营方案预备会议进行争论，即进行供需方案评审。每月由市场方案部门召集由市场、生产和选购部门参与的要货方案评审会，会议主要端详需求方案变动和合理性，供应环节依据新的市场要

10、货方案调整生产策略和制定新的选购到货方案。最初是全部产品在一起开一个评审会，参与人员多，会议级别也比较高。 第四步，销售与运营方案预备会议，这个会议的目的就是：一就供需平衡问题做出打算，二解决各个部门方案中存在问题及差异，以便形成一套全都建议方案提交给正式的销售与运营方案。三明确各个部门不同达成全都的问题，以及相关的背景和数据提交给正式的销售与运营方案。四是分析各个可选方案的影响。参与销售与运营方案预备会议的人员包括销售、市场、产品开发、财务、运营和生产的部门经理。销售与运营方案预备会议输出包括：一个更新的财务方案、分产品簇的行动建议、新产品的开发方案、资源的调整建议、部门间不能达成全都的问题

11、及替代方案及影响、供需策略的调整建议以及正式销售与运营方案会议的议程。 首先是由需求协调者(市场方案人员)和需求管理者(生产方案、选购)参与的SOP预备会 会议议程： 绩效端详 SOP经理 需求端详 需求经理，市场方案员 端详假设条件和风险分析 SOP经理 约束资源端详 制造经理、选购经理 对生产力量和选购量的建议 主生产方案员、选购经理 识别、定义业务方面的影响 财务人员、客户服务经理 制定SOP方案 SOP经理 建议的预备 SOP经理 制定领导层的SOP议程 SOP经理 该预备会议主要分为四个部分：上期方案执行状况分析，本期无约束市场需求介绍、本期供应力量介绍、可执行的发货方案评审。并对每

12、一部分都建立了模板，其中包含了数据要求及基本格式。 评审过程主要使用的几个规章是： 在供大于求的状况下，可执行要货方案的确定原则： 以无约束的市场猜测作为可执行的发货方案同时启用平安库存来调整， 可执行要货方案和平安库存方案作为主方案排产的依据。 在供不应求的状况下，可执行发货方案的确定原则： 将平安库存减小，或者减小为零，全部的库存拿来支援市场前线; 对客户订单进行排序，确定必需满意的需求量; 根据瓶颈资源的最大量进行方案排产，市场和选购两边都要承诺，再打算可执行的发货方案。 平滑市场需求波动 由于市场需求是无约束的，所以可能存在猛烈的抖动。此时需采纳劈山填海、平安库存等方式平滑这些波动，使

13、之既可以满意市场需求，又能防止制造环节消失浪涌和物料选购猜测的大幅波动。 第五步，正式销售与运营方案会议， 一般都需要邀请CEO参与，以便快速决策，该会议的目的：一是批准销售与运营方案预备会议的建议或制定新的替代方案;二是授权对生产或选购水平调整;三是将生产方案与运营方案进行对比，并且进行必要的调整，四就销售与运营方案预备会议没有达成全都的问题进行决策，五是审查那些低于方案水平的关键指标。 经过以上五步，一个完整的SOP会议后，则将有如下方案得到批准，即SOP会议的输出有：销售方案、生产方案、库存方案、未交订单方案、财务方案、产品与工艺开发方案、用工方案以及会议记录、全部打算的汇总，行动方案及完成日期和责任人。 SOP的价值 SOP会议目标是进行供需平衡，协调公司全部相关部门的资源，特殊是确保了提前期较长的关键资源的可用，使各部门的行动方向全都，在SO