信息化的管理：建筑业企业做大做强的必由之路

1、.wd.wd.wd.转信息化管理：建筑业企业做大做强的必由之路发布公司： HYPERLINK :/ home0553 /ZsCom/ComSite.asp?HomeComId=938 芜湖市巨龙建材装饰有限责任公司 发布时间：2009-11-11 21:28:27 182次住房和城乡建设部建筑市场监管司 燕 平北京华建互联科技开展 邱 岩 施工总承包特级企业能够到达住房和城乡建设部规定的信息化建设标准吗点多、面广、线长、高度分散、流动性强，能够运用信息化平台统一管理吗传统产业、劳动密集、人员技术素质不高，能够全面使用和掌握信息系统技术吗再造企业管理流程、改变原有的决策体系、执行机制和沟通方式，

2、领导层和执行人能够适应吗投入那么多的财力、人力和时间，建设局域网和外部网站，能够获得相应的回报吗能。中南集团的经历说明，信息技术能够明显地提升企业的技术管理水平，改进经营运作模式，增强核心竞争能力。信息化是提升建筑业的现代化水平、推动建筑业可持续开展的必要途径和有效抓手。13年，中南集团已初步建成全面、系统的信息化平台中南控股集团前身为成立于1988年的南通市中南建筑工程。经过近20年的开展，公司从一个由28人起家的小企业成长为如今年建筑施工面积近700万平方米，房地产年开发面积超150万平方米，年销售收入近100亿元的以建筑、房地产为主业的大型企业集团。目前公司拥有近3000名管理人员，近2

3、0000名工人。中南集团旗下的核心企业南通工程总承包拥有国家房屋建筑特级资质。中南信息化建设的管理背景中南集团董事长陈锦石提出，要以现代化的企业管理模式设置信息化要求，要以信息化促进企业管理上水平、上台阶。为此，中南集团屡次率团队到法国和日本的著名建筑公司学习。从国外一流的建筑企业管理模式来看，所有企业都是集约、集成的管理体系，总部是企业运作的核心和灵魂，甚至是总部人多，工程部人少。总部是整个企业管理的体系中心，资金结算中心，财务管理中心、人力资源管理中心，材料和设备的供应中心，科技研发和推广中心，而工程部在总部指导、管控下进展工作。根据这样一个总体思路，中南集团从1995年开场，对企业组织构

4、造进展调整和重组，结合国际工程总承包企业的管理特点和企业的具体情况，以企业开展战略远景规划目标为导向，建设集约型、严密型的企业管控体系。总部负责业务承接的决策、人财物资源的调控、重大技术方案的把关、制度标准的制定、检查监视审计等关键职能，是公司的决策中心、管控中心，工程部按总部的制度、标准和要求开展各项工作，是总部决策的执行中心。中南信息化建设的内容架构中南集团从1995年开场进展信息化建设的根基性工作，2004年后进入信息化建设的大开展阶段，在智能化系统、ERP等各个方面全面推进。至今为止，已经初步建成了ERP软件系统、视频 会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统、远程培训系

5、统等较全面、系统的信息化平台。ERP信息系统中南已经开发的ERP系统包括OA办公平台、经营管理、合同管理、分包管理、工程决算、成本管理、资金管理、工程人员管理、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、风险管理、物资管理、档案管理、人力资源管理、检查监视、政令畅通等模块。OA办公平台：是员工的日常办公平台，包括电子公文、工作方案与总结、任务管理、工作日志、会议管理、办公用品领用等子模块。其中使用最频繁的是电子公文功能，通过该功能，员工既能按公司制度预设的流程发起公文，也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。在6个月时间内通过该系统流转的公文到达15000条。工作方案和总结子模块着重针对中高层管理人

6、员，要求每周、月指定对象，按规定工程填写工作总结、方案，上级针对下级工作完成情况进展考核评分，到达了加强上下级之间的工作协调与沟通，强化闭环管理的目的。工作日志模块的功能是要求普通员工每天将自己的工作进展登录，从而使上级对下级的工作安排能够实时掌控，并从中分析、发现下级工作中隐含的问题。经营管理模块：包括业主背景信息、业务信息评审、投标管理、合同洽商与签订、经营信息汇总、经营管理报表汇总等子模块。该模块以业务承接的系统流程为轴线，从业主背景调查开场，通过固定流程的业务承接评审、承诺书评审、招标文件评审、技术标评审、报价评审、合同洽谈、合同评审、合同交底等环环相扣的子模块功能，到达了对业务承接的

7、全过程控制的目的。同时，该模块还能够通过数据分析、与其他模块的数据联系等功能对决策者的决策提供支持，如：该模块专门设有投标分析功能，针对每一次投标所有竞争对手的报价等信息必须进展收集、汇总，在下次竞标时，对于对手的报价策略事先就心中有数，调整自身报价以提高中标率；有了这些经过客观科学分析而得到的投标评价指标，企业在投标中就能做到有的放矢，显著提高经营效益。合同管理：包括合同条款备案、合同变更、合同履约检查等模块，实现了以多种方式对工程合同进展查询、追踪及合同的执行情况，做到合同的全面管理。合同条款备案子模块中包含承包内容、质量目标、工期、决算依据、付款方式、材料供应方式、决算时间约定、违约责任

8、、保修金保证、履约保证金等合同核心条款，一方面作为其它如资金管理、物资管理、进度管理等模块的根基资料，为决策者提供信息支持，另一方面通过不同工程各条款的比照分析，为今后的合同条款谈判提供决策依据。合同变更子模块着重针对签订、变更、索赔进展记录。合同履约检查子模块要求经营、生产相关人员定期对各工程甲乙方的合同履约情况进展检查、追踪，总公司通过此模块可以对各工程所面临的合同履约风险进展把控。分包管理：包括合格分包商名册、分包合同评审、分包合同备案、分包付款管理、分包商星级评定等模块，实现对分包商全过程的有效控制。通过合格分包商名册能够查询到每一个合格分包商的 基本信息以及与公司的合作经历、历史工程

9、评价、应付款情况等；分包合同评审子模块通过组织各职能部门及人员对分包合同条款进展评审。成本管理：包括工程总成本、月度成本、内部定额管理等子模块。工程总成本模块包括工程预算、目标成本、责任成本等功能，根据合同造价确定工程预算，根据内部成本定额确定目标成本，作为公司对工程的控制目标，根据工程降本措施确定责任成本，作为工程部资深的控制目标。月度成本模块包括月度产值、月度目标成本、月度责任成本、月度实际成本以及与上述成本相关的各种明细报表，通过每月的四算比照分析，及时对目标成本降低率、责任成本降低率、工程利润率等进展过程控制，对23个月连续亏损的工程进展预警。通过对人工费、材料费、机械费等各项细分费用

10、的分析，开掘工程盈利、亏损的内在原因。内部定额子模块的内容为中南根据自身情况制定的内部人工定额、材料消耗定额等提供了依据。中南集团通过对工程从总成本控制到月度成本控制，通过对工程预算、目标成本、责任成本、实际成本的比照分析，初步实现了工程成本的事前、事中、事后全过程的管理和控制。资金管理：按照收支两条线的原那么，在该模块中设定了资金方案、工程回款、内部资金拆分、资金支出、资金平衡等模块， 基本覆盖了整个资金运行环节的管理。其中值得一提的是，在资金方案决策中，该模块提供了强大的决策信息支持功能，在决策者对工程、分公司资金收入、支出方案进展审批时，能够实时获取工程合同付款条件、应收应付款情况、进度

11、情况等等相关决策支持信息，有效提高了决策质量。同时，通过该系统能够及时汇总显示各工程完成产值、实际收款、总应收款，保修金、合同内欠款、未到期欠款等，并能够实时跟踪显示每一工程每一阶段的付款情况。 人员管理：该模块主要针对工程工人进展管理。由于中南集团南通总承包公司采取的是一体化管理模式，公司通过旗下的劳务公司拥有直接签订合同的近20000名工人。该模块包括劳动力方案、劳动力调配、劳动力进退场、劳动力调动表等子模块，实现了对劳动力资源的有效调控，通过综合系统中提供的关于各工程的进度、对工人的需求方案、工期风险等信息，根据需要在工程之间实时进展人员调配。 基本实现了“管到每一人，管到每一天的精细化

12、管理目标。进度管理：包括工程总进度方案、月进度方案、月实际进度比照等模块，并能自动生成甘特图，通过方案与实际的比照分析，实现了工程整体进度的控制和监视，同时进度信息也是其它资金、物资、人员等模块决策的根基。设备管理：包括设备方案、设备调配、设备出入库、设备采购与外租、设备盘点、设备报停报废、设备租金、设备分布查询等子模块。该模块实现了对设备的全过程控制，工程根据需要提出方案，上级对方案审核通过后，在可调配设备中进展调配，调配后自动生成出库、入库单，并自动计算租金。同时系统具备决策智能支持功能，如在设备调配过程中，能够自动提供可供调配设备的详细清单。管理人员通过对设备分布信息的查询，并结合各工程

13、进度情况，可以初步判断出设备的闲置情况和利用率，根据需要在工程间及时进展资源调配工作。技术质量管理：包括技术标评审、施工组织设计、贯标管理、检查监视、工程创优、通报观摩、工程档案、技术论坛等模块。一方面实现了对技术标、施工组织设计的评审及对技术、质量的过程控制，另一方面实现了对工程档案的全面管理，而且通过技术论坛等形式加强了知识库的建设。安全管理：包括安全目标、安全目标方案、内部检查、安全投入、职业安康、安全事故、证件管理、安全培训、安全知识库、统计分析等功能，可以对安全投入、安全检查、安全事故及处理结果等情况进展动态管理，同时建设了内部安全知识库。工程决算：着重针对工程决算进展情况进展过程控

14、制和信息沟通，具体包括：工程结算要求和方案、竣工结算进展情况，验收结算后账款分析，以及竣工资料管理等。物资管理：包括工程需求请购申请、材料方案、材料采购、招投标管理、价格审核、出入库、工程收发存报表、供应商管理、出入库管理、报表统计分析等，是一个集成的综合管理物资链中所有的有关物资的子系统。可有效地监控材料采购的全过程、各地各种材料价格的变动趋势以及供应商的交货履约情况，并对采购人员的业绩和采购成本差异进展分析、评价。风险管理：针对工程进度延期、合同变更履约风险、合同款支付风险、设备维修维护到期、成本指标盈亏进展分析和预警，使公司管理层能够根据风险等级的差异提前采取相应措施。人力资源管理：具备

15、编制管理、人员招聘、劳动合同、薪资管理、培训管理、绩效考核、人事变动等人事管理的全部功能，实现了员工从应聘到辞退的全过程动态跟踪管理。检查监视模块：中南要求其专职检查组、各级管理层、职能部门在到分公司、工程部进展检查时，将整改通知单在该模块录入，明确整改事项、责任人、完成时间等，该模块会自动将整改要求发至相关人员办公平台，如责任人不按时整改并上报，系统会自动定时进展提醒、处分并反映至其上级部门。政令畅通模块：与检查监视模块相似，中南要求所有会议决议、上级讲话要求等在该模块录入，由系统自动进展跟踪。实践说明，在检查监视、政令畅通模块运行后，解决了议而不决、决而不行的问题，大大提高了公司执行力，用

16、员工的话说“后面总跟着一根鞭子。信息汇总与决策支持：这也是中南ERP系统中较具特色的一个模块。此系统采用BI技术，从上述各个模块中通过ETL提取有用的数据，以Biro作为分析工具，根据不同条线管理者的需求展现出不同的图表，从而辅助领导层的决策。其最大的特点就在于定制性、灵活性，不同的部门、领导均可以根据自身要求设置报表格式，系统自动从不同模块中采集相关数据，同时数据格式具有很大的灵活性，既可以做不同工程、分公司之间横向比照，又可以做不同时间段的纵向比照和趋势分析，系统能够自动提供各种表现形式直观的图表。该系统承担着类似于“管理驾驶舱的功能，通过该系统展示的各种图表、报表，管理层能够对公司各方面

17、的运行动态、趋势情况有一个直观的认识。视频 会议系统前面提到，建筑企业存在点多面广、工程分散所带来的管理半径大的难题，为缩短总部与各工程之间的管理距离，中南集团把视频会议系统、 会议系统、各种网络语音通讯系统，整合成视频 会议系统。这一系统解决了以往建筑企业会议召集难、效率低、成本高的问题，保障企业政令的及时下达与畅通。目前公司的绝大局部会议都是通过视频、 会议系统召开的。能同时召集60方会议，仅需515分钟准备时间。该会议系统自建成以来发挥了极大的效益，2008年初至今，该系统已经召开了3000屡次会议，2008年11月28日，通过该系统在全国30个会场同步召开了集团全体管理人员大会，近30

18、00人同时参会，图纸会审等也能通过该系统进展，大大提高了决策的速度和质量。远程指挥中心及远程监控系统建筑工程具备不可集中性、非标准性等特征，从而使得工程施工的过程控制一直是一个行业难题，而中南集团利用信息技术在一定程度上抑制了这一难题。中南集团南通总承包公司在其全国70个工程上装了300多个监控探头，在总部建了一个53米的监控大屏幕，与10多个监视屏一起，对集团各工程施工现场、料场、仓库、财务部等进展实时动态监控。中南集团南通总承包公司成立了专门的监控组，从工程抽调有经历的工程管理人员，24小时通过监控系统对工程进展检查监视，着重检查工程是否按照企业标准标准进展施工；工程职工是否存在违章作业、

19、工程文明施工情况；材料进场是否对质量、数量进展检验；各工种配备是否合理；工程材料是否出现断档或充裕现象；工程保卫工作是否到位；工程管理人员是否上现场以及包括上班签到等等。在发现问题后监控组及时和工程部、分公司联系，催促及时解决处理。智能IC卡系统一卡通中南下属近20000名自有工人，而这20000名工人需在各分公司、工程部之间进展频繁调动，以往由于调动所带来的职工工资核算、成本归集等往往难以管理，经常引发矛盾。为此，中南特意开发了“一卡通系统，该系统具有结算往来费用、员工工资发放、食堂刷卡消费、绩效考核记录、员工自助查询等多项管理功能，只要有中南集团下属公司的地区，中南员工就能凭手中的“一卡通

20、磁卡，领取工资、购置餐票、查询个人信息等，从 基本上解决了工人因为调动带来的往来、核算等问题，工人通过这一系统也能及时了解自己的考核、工资、食堂消费等信息。移动办公系统由于建筑企业的工程分散性，公司经理层、职能部门出差、现场办公十分频繁，为加强对一线的服务和管控，提高办事效率，中南开发了移动办公系统，包括车载 、整合了公司信息系统的智能手机、电脑无线上网等。所有部门经理以上人员均配置了上述三大系统，董事长甚至能在车上开视频 会议，大大提高了总部人员的工作效率、反响速度。中南信息化建设的作用和效益中南信息化建设的作用中南信息化建设进一步壮大了总部的决策、协调、结算、指挥能力，使总部成为五大中心。

21、零距离、全方位、公开透明、智能化的决策中心。信息化的优势之一就在于能够跨越时空的距离，中南集团通过视频 会议系统、远程指挥系统等拉近了总部与分公司、工程部之间的距离，通过共有的信息平台，各个层面 基本能同步得到相关信息，实时发现问题、实时解决问题，缩短了信息传递的链条，从问题出现到问题讨论、解决、发布、传达的时间大大缩短。如遇有突发事件，那么迅速通过信息系统组织多方协同指挥、处理。该系统更深层次的效益在于改变了公司的决策方式和运营模式。全天候的资金管理中心。中南集团通过网络银行，实行了收支两条线，每天各工程部所有的结算款回到总部。如果第二天要用什么钱，可以在网上申请，网络银行可以根据审批情况，

22、及时拨付到工程部。材料、设备的调度中心。中南集团通过网络系统，很好地降低了材料成本。如分部根据进度需要在网上申报材料方案，集团根据对全国市场情况和供应商系统的网上监控进展决策，选择性价比最好的材料组织供应送到工程部。人力资源配置管理中心。中南信息化通过一卡通系统，很好地解决了人员的使用与调配问题。公司两万名工人、三千名管理人员的分布动态，在网络上都有实时、直接的反映。通过对信息的分析，能够迅速高效地进展人力资源配置。工程监管和科学技术推广中心。中南集团从一线抽回了一些有经历的管理人员，专门从事网络监控。每一个人可以监控三到五个工程。监控人员根据网络即时发现现场存在的问题，立即向现场工程经理发出

23、整改通知。网络监视有效地提高了安全生产水平和工程质量。中南集团通过信息化，对工程工程部的管理更加标准。中南ERP系统中针对各业务流程进展固化，从而让“自由驾驶变成“轨道交通。通过在系统中设置标准，但凡达不到标准的流程就无法流转，通过系统的自动管控杜绝了工作的人为化。如分包款支付，但凡超合同、超公司制度规定比例的就无法发起。ERP系统使得流程标准化、管控“电脑化成为现实，通过在过程控制上做信息化的文章，到达防范风险、防范腐败、防范内耗、防范弄虚作假的“四防目的，而这四个方面，恰恰是很多建筑企业盈利能力不高甚至严重亏损的重要原因。中南集团信息化建设产生的效益中南集团信息化建设是围绕效益展开的，在实

24、施过程中也已经产生了相当的经济效益，由于其大量的效益是间接的、隐性的，这里仅仅初步估计其局部直接的经济效益。ERP系统应用增加的局部工程效益：通过系统中设备管理模块的使用，降低了机械、料具的闲置时间，提高了机械、料具的使用效率，减少了机具使用总量。初步估计，2008年至今，已节约料具费用800万元以上；通过系统中人员管理模块的使用，加强了人员的横向调配，提高了人工的使用率，减少了窝工时间，初步估计由此创造的效益在1000万元以上；通过系统中成本管理模块的使用，建设了全过程的成本控制体系，加强了对公司、对工程成本的动态预警和监控，推动了工程成本的进一步降低，创造效益在600万元以上；通过资金管理

25、模块的使用，有效减少了资金沉淀，提高了资金使用效率，初步估计节约资金成本超过300万元；OA办公平台的使用，实现了无纸化办公，不但节约了办公成本，还极大提高了办公效率。据2007年统计，全集团共节约各类纸张费用10万元左右、通讯费用120万元以上；借助信息化系统中的知识管理功能，四新技术、先进工法、公司自身的经历教训得以在工程中迅速推广和运用，每年为公司创造效益估计在300万元以上。远程指挥和监控系统产生了巨大的经济效益：通过该系统实现了对工程施工进度、质量安全、物资管理的实时监控。提高了施工进度方案目标达成率，同比增长10%15%；提高了质量、安全管理、文明施工的管控力度，主体构造质量管理问

26、题同比下降15%20%，安全管理问题同比下降30%，文明施工问题同比下降40%；有效控制了工程物资、料具浪费和遗失，材料、料具损失同比下降近20%。视频 会议系统的使用也产生了较大的经济效益：目前，每天近10个视频 会议，每周不少于3次的远程培训，据2007年数据统计，由于视频 会议系统的使用，节约公司管理人员回公司开会的差旅费用和人力成本，每年超过300万元，间接影响效益在500万元以上。使用信息化系统的管理效益：在信息化根基上，中南已经在一定程度上再造了其决策体系、流程体系、执行体系等，整个公司在更高层面上形成更有效率的管控平台。他们发现，在信息化建设推进后，工作效率大大提高，决策反响时间

27、大大缩短，过程控制大大加强，公司上下一致认为，中南如果离开了现在的信息化平台，已经无法开展工作了。要么适应新系统的运行，要么离开尽管信息化建设能给企业带来巨大的经济效益，但其实施推进过程如果不得要领，如果未能找到其中的关键因素、关键环节，往往事倍功半，甚至产生负面效应。中南在其信息化建设过程中一些经历和做法值得其他企业借鉴。对信息化建设必须从战略高度进展系统筹划信息化建设绝对不是买一套软件、上一个系统那么简单，它牵涉到企业流程的再造，牵涉到企业各个层面、各个部门。因此在行动之前必须要从整体上进展认真的研究。中南集团在2004年专门在上海专题召开信息化战略研讨会，由董事长陈锦石亲自主持，邀请外部

28、专家、内部核心领导团队，共同从战略层面研究信息化建设的框架和路径。在会议上确定了信息化建设的总体目标：在信息技术根基上再造企业管理体系，到达信息数据化、数据自动化、决策智能化以及零时间响应、零距离指挥和四个防范的目的，迄今为止，其信息化建设都是围绕这一主题进展的；同时，会议明确了信息化建设的路径图、组织架构、预算投入等等战略性命题，作为信息化建设的指针。信息化建设必然是一把手工程信息化建设牵涉到公司每一个层面、每一个部门，只有公司一把手才能够有效协调所有部门、人员协力推动ERP等信息系统建设。中南集团董事长陈锦石将信息化建设纳入其自身的日常工作范围，每季度定期组织专题会议，解决部门间协同配合问

29、题，解决信息化建设中遇到的关键性难题，并且在2004年亲自出面，组织分公司经理层以上人员进展信息化培训，在工作过程中带头使用计算机系统，依据系统提供的信息进展决策，并指导企业的运作。正是其最高领导人的高度重视，才使得信息化平稳、顺利地推进，并最终发挥作用。各职能条线是信息系统建设的中坚力量中南经历说明，信息化建设绝不仅仅是信息部门的事情，各职能条线才是信息系统建设的中坚力量。中南集团在ERP系统开发过程中，要求各部门经理、业务骨干深度参与，由于在设计开发阶段就让相关部门参与，中南各部门已经树立起“我要推进信息化的主动意识，而不是“要我推进信息化的被动意识，也确保了所设计的系统能完全符合各部门自

30、身实际的需求，各职能部门已经成为中南信息化建设的关键推动者。必须把信息化建设理解成是管理工程，而非IT工程从中南信息系统建设过程中可以得出这样的认识：信息化建设的核心是企业管理的优化、固化，信息化建设的灵魂是企业的体制机制和制度，是一个集组织模型、企业标准和信息技术、实施方法于一体的综合管理应用体系，信息系统的本质是企业知识、业务数据、管理思想和管理制度的载体，而绝不能理解成一个软件工程。在中南，决策层没有把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，而是将ERP实施作为企业开展的一种战略性管理举措。中南集团指定专门负责战略规划、企业管理、制度建设的战略企划中心，协同信息化管理中心共同推进信息化建设工作

31、，确保了信息化建设与公司战略规划、管理理念的匹配性，保证了公司管理模式能够在信息化系统中得到表达。不言而喻，企业如果只是被动地承受来自软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品的话，即使推进了信息化，也没有自身的特色，更不能够强化自身的管理模式和竞争优势，甚至对自身的竞争优势产生负面作用。在信息系统开发中，软件开发等技术性工作已经不构成信息化建设的关键障碍，最大的障碍在于软件开发人员是否明确企业管理模式、各项业务流程，各条线之间的数据关系。中南集团在软件开发过程中最为关注的就是通过内部管理专家与软件开发人员的有机结合，把自身的管理模式、运营流程内化到软件系统中去。信息化建设的过程是一个理念、行为

32、重大变革的过程，企业必须从变革管理的角度来对待、规划其建设中南董事长告诉我们，成功的ERP系统的实施不仅仅是使用一套ERP软件而已，也并不是简单的计算机技术应用， 从其 基本意义上说是一种企业的变革， 是企业在信息技术的帮助下， 建设新的运行平台， 整合改变原有的决策体系和执行体系的过程，是企业在流程、运行方式、沟通方式等各方面的持续变革的过程，是企业管理习惯、员工行为习惯重大调整的过程。同时他也坦言：“最难改变的就是习惯。 正是因为这些抗性往往都是因为惯性引起的，而不是能力引起的，在推进过程中，公司必须说明一个态度：要么适应新系统的运行，要么离开。中南集团在向仓库保管员推行信息系统时，相当局

33、部人员反响较剧烈，他们不会打字，也没有用过电脑，甚至局部人员没有学过汉语拼音，在刚推进时来自各方面的阻力非常之大，但公司经过反复权衡后决定，为仓库保管员提供全方位包括汉语拼音的培训，同时提供手写板输入系统，什么时候会用系统了什么时候上岗，如不承受培训，马上离开公司。实际上，大多数仓管员在承受半个月左右的培训后 基本掌握了系统操作，现在多数仓管员反过来觉得信息系统方便快捷。这些经历充分说明，只要实施方法正确、措施得当，信息系统在建筑施工企业是完全能够推广和应用的。信息化建设必须以效益为中心，以价值创造为导向中南集团讲得最多的就是效益问题，他们觉得信息化建设与企业其他投资工程并无区别，首先需要关注

34、的是企业能通过信息系统获取什么收益。系统本身不是追求的目标，其创造的价值才是关注的焦点。只有以效益为中心、以价值创造为导向的信息系统才会真正有生命力，而反过来，那些只是为了门面需要而开发的系统是不可能产生效用的。因此，中南在设计每一功能模块、每一个流程、表单时都要问一问这项流程、表单的目的是什么，能提供什么效益，要求每一个模块都要有明确的效益目标，既包括直接的经济效益，也包括间接的管理效益。中南经历对全国建筑企业的借鉴意义和启示信息化是建筑业走向现代化的必由之路在兴旺国家，信息技术在建筑企业中的应用已经十分普遍。1997年，在英国牛津大学的“国际建筑论坛上，与会的三十多位国际知名专家一致认为，

35、建筑业在过去5年中的变革大于前50年，是信息革命给建筑业带来了翻天覆地的变化。这些变化总起来说，就是建筑业信息化，具体表达在四个方面:建筑业电子政务、工程工程的信息化管理、市政公用事业的信息化管理、企业自身的信息化建设。据估计，至2004年，美国年产值在五亿美元以上的企业都全面应用了ERP技术， 年产值五亿美元以下的企业， 全面应用ERP技术的也在40%以上。而在一份英国的研究报告中指出，英国建筑业在5年内，通过更好地运用信息技术、新的方法、加强培训等，可节省约30的建筑工程成本。改革开放30年来，我国建筑业伴随着中国经济的腾飞获得了飞速开展。2008年前三季度，全国建筑业企业完成建筑业总产值

36、即达37552亿元，房屋建筑施工面积43.72亿平方米，全国建筑业企业总收入34379亿元。进入21世纪以来，我国建筑业几乎年年以20%以上的增长率快速开展。同时，我们也要看到，我国建筑业消耗了全球30%以上的钢材，50%以上的水泥，依然建设在低廉的农民工工资的根基上求得开展。正因为如此，落实科学开展观，提高资源利用效率，由粗放式的经营管理模式转变为集约型的经营管理模式，对于建筑企业来讲就有着特殊的意义。参加WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，面临着国外大型工程承包企业的竞争， 要缩小与国外企业的差距， 与之在管理水平上接轨， 建筑业迫切需要加快信息化建设。中南经历告诉我们：第

37、一，没有信息化，就没有建筑业管理的现代化。建筑业的分散性、非标准性、工人的流动性，给标准的现代化管理带来了困难。而通过信息化，可以抑制时空距离，可以把材料、设备、人员的状态和布局实时反映在网络和视频上，从而实现精细化管理。第二，没有信息化，就很难走科技强企的道路。过去由于战线长，工地分散在不同城市，工程部往往单打独斗，推广现代化技术比较困难。而中南经历说明，有了信息化手段后，就可以做大做强总部，让总部强大的技术力量为每一个工程部服务，有力地推开工程质量和工程建设中科技含量的增加。第三，没有信息化，就不可能产生现代化建筑工人。过去由于工程与劳务公司相结合，工人经常处于半停工状态。很多工人在“农忙

38、干农活，农闲干建筑，很难造就现代化建筑工人。现在有了信息化的调配手段，确保工人一年中天天有活干，为建设新一代的建筑工人队伍打下了根基。第四，没有信息化，就不可能进展大规模资本运作。应该说，信息化是建筑业走向标准管理、科学开展、资本运作、充分发挥人力资源作用的现代企业的必由之路。每一个建筑企业，特别是特级、一级企业，都必须尽快实施信息化。公司规模的扩张使得信息化建设成为必然公司规模扩张后，必然面临并解决两个突出问题：其一，管理半径迅速扩大，点多面广，在此背景下如何保持总部的管控能力，如何保证总部对每个工程的实时跟进，确保不存在管理上的空白和死角其二，管理层次不可防止地增加，管理链条拉长，如何确保企业迅速获取市场、工程一线的信息，如何确保不因内耗消蚀企业的竞争力信息技术能够搭建一个共享的信息平台，依此，一