生产成本控制及精益生产

1、生产成本控制1Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header什么是生产成本？生产成本：是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。2Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header什么是成本控制？成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现

2、薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。3Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header一、按成本形成过程可分为三部分： 1、产品投

3、产前的控制；2、制造过程中的控制；3、流程过程中的控制；4Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header1、投产前的控制；这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。5Business templa

4、teSection headerSection headerSection headerSection headerSection header2、制造过程中的控制；制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。6Business templateSection headerSectio

5、n headerSection headerSection headerSection header3、流通过程中控制；包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。7Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header二、按成本费用的构成可分为四方面：1、原材料成本控制2、工资费用控制3、制造费用控制4、企业管理费用控制8Business te

6、mplateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header1、原材料成本控制；在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。9Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header2、工资费用控制；工资在成本中占有一定的比重

7、，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。10Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header3、制造费用控制；制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费用控制；企业管

8、理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。11Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header成本控制的方法有哪些？1、定额成本法（材料定额、工时定额、人员定额）2、标准成本法（直接材料/人工/制造费用标准成本）3、目标成本法4、作业成本法5、价值工程法6、减少浪费法12Business templateSec

9、tion headerSection headerSection headerSection headerSection header一、定额成本法：1、劳动工时定额：职工单位时间内应完成的产品数量目；2、物质消耗定额：原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳保用品定额；3、人员定额：单位作业时间内规定的从事作业人人员； 4、作业定额：生产作业计划期量在制品、半成品期量注：劳动工时间定额指工人每小时有效产能的规定、物质消耗定额指生产一批产品所需各种物料量的定额（即BOM)、人员定额即一定产能前提下各岗位人员定额、作业定额即规定产量对批次数及各批数量定额；13Business templa

10、teSection headerSection headerSection headerSection headerSection header2-1原材料消耗定额的制定原材料消耗定额=单位零件的净重+各种工艺性损耗的重量总和工艺性消耗：加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗；非工艺性消耗、下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、运输保管不善等方面的损耗；2-2复料消耗定额的制定与主要原材料结合用的辅料可按主要消耗定额的比例来确定与产品有关的辅料可按产品数量、面积、重量来确定；与设备有关的可按产量、设备开动时间或工作日确定； 14Business templateSection he

11、aderSection headerSection headerSection headerSection header二、标成本法：是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计划和分析有机结合起来的一种成本计算方法标准成本基础标准现行标准理想标准成本即期标准成本正常标准成本注：正常和即期的标准成本制定不能太高也不能太低15Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header浪费的现象1、半成品堆积如山、生产线却停工待料2、成品积压、客

12、户却天天催货3、一边交期紧急、一边返工返修不断4、很容易买到的物品，确备了好几年的货5、整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误什么是浪费：对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。不产生增加价值的加工、动作、方法、生为和计划、以及对物料的不当损耗；16Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header生产过程中的七大浪费：1、等待的浪费：（双手均未抓到及摸到东西的时间）表现为作业不平衡、安排不当、待料、品质不良等；2、搬运的浪费：（不必要的移动，及把东西暂放一旁）表现为车是布

13、置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。即无流线生产的观念；3、不良品的浪费：表现为工序生产无标准确认或有标准未执行作业；4、动作的浪费：（额外动作的浪费）表现为生产场地不规划、生产模式设计不周全，生产动作不规范统一；5、加工的浪费：（因技术不足造成的浪费）表现为制造过程中作业加工工程序动不优化，可替代、重组或合并的未及时检查。17Business templateSection headerSection headerSection headerSection headerSection header6、库存的浪费：（库存包括在产品、半成品、原材料等 ）表现为：管理者为了自身的

14、工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。7、制造过多（早）的浪费：主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。181.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减192.搬运的浪费原因：对策：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当

15、U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以203.不良品的浪费原因：对策：注意：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“7S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良214.动作的浪费原因：对策：注意：作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原

16、则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用四大经济原则作业标准225.加工上的浪费原因：对策：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善23原因：对策：注意：6.库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存 消

17、化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存24原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员7.制造过多的浪费25 现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2 .原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多

18、少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。消除浪费的做法找出浪费26消除浪费的做法现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生27三现五原则1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2

19、.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容消除浪费的做法五原则：三现：现场现物现状28丰田公司精益生产上舜电子科技（中国）有限公司29精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header中文名称： 精益生产 英文名称： lean production 定义： 对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品

20、、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。起源：精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。 30精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header精益生产的核心：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统；

21、2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。3、企业内外环境的和谐统一4、人本位主义精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。5、库存是“祸根”由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。31精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header精益生产的作用是

22、什么？精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性。以下问题的解决之道在哪里？1、不能按时按量交货2、人员效率低下3、生产成本太高4、问题重复发生，每日忙于救火5、研发能力不够，量产时浮现大量问题6、供应商无法准时保质保量交货精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。32精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header精益生产的目标是什么？33精益生产Section headerSection headerSection heade

23、rSection headerSection header1、将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。2、将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。3、消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。4、不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。5、消除机械设备的故障停机，实现零故障。6、最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。7、“零”灾害(Safety安全第一)34精益生产Section headerSection headerSection headerSec

24、tion headerSection header精益生产的原则1、消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。2、关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。3、降低库存目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。（如果没有较高的效率及品质可能会适得其反）4、全过程的高质量，一次做对质量

25、是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。精益生产必须以全过程的高质量为基础5、建立无间断流程以快速应变35精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header6、基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。 7、标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标

26、准需要不断地创新和改进。8、尊重员工，给员工授权9、team work（团队合作）10、满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度11、精益供应链12、自我反省和现地现物“自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题即是机会“现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。36精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header精益生产改善原则 一、取消取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和

27、脚跟)。 取消一切不安全、不准确、不规范的动作。 取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间 二、合并把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。 把几种工具合并为一种多功能的工具。 把几道分散的工序合并为一道工序 合并可能同时进行的动作 37精益生产Section headerSection headerSection headerSection headerSection header精益生产改善原则三、重排（优化）重新排列工艺流程，使程序优化 重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节 重新安排作业分工，使工作量均衡 四、简化这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容减少各种繁琐程序，减少