某上市地产管理案例内训分享课件

1、目录第一部分XX地产核心业务概况及组织架构第二部分XX集团运营体系与业务模式1. 投资决策与收益跟踪体系2. 项目阶段成果管理体系3. 运营决策体系4. 进度计划管理5. 成本管理体系6. 资金预算管理7. 知识支撑体系第三部分交流沟通积木式的业务管理与运营模式房地产企业发展生命周期C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力发展阶段本地（C）异地（B）全国（A）底（3）中（2）高（1） 管理精细程度 计划管控精细程度 企业发展阶段 对应不同的组织管控模式本地发展：工程经理制跨区拓展：项目经理制全国布局：三级运营管控组织管控的发展模式固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础某标杆企业早期在本地

2、发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王某标杆企业早期在跨区域发展的组织架构项目经理设计经理营销经理成本经理工程经理后勤组园林组土建组安装组全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）某标杆企业在全国发展的组织架构集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运)集团地区运营中心PMO 制度制定 知识管理和资源共享集团关键节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目

3、质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对 项目项目团队 负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。项目运营三种组织管控模式的演变类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工设计成本工程营销项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享 良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制集团管控型项目公司

4、成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高项目部缺点发挥专业化优势利于知识积累对项目环境反应迅速，平衡效率与效果提升开发效率清晰的责任 设计成本工程营销项目部项目部集团项目运营中心公司房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类目录9第一部分XX地产核心业务概况及组织架构第二部分第三部分XX集团运营体系与业务模式1. 投资决策与收益跟踪体系2. 项目阶段成果管理体系3. 运营决策体系4. 进度计划管理5. 成本管理体系6. 资金预算管理7. 知识支撑体系交流沟通积木式的业务

5、管理与运营模式XX地产运营架构投资决策及收益跟踪体系预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果营销阶段成果知识支撑体系投资决策与收益跟踪投资决策流程上会资料准备地区公司发展部地区公司PMO会议地区公司总经理审批集团投融资中心集团投融资决策委员会地区公司发展部XX地产收益跟踪XX地产投资评价指标科学决策，降低投资风险，项目收益控制业务运营报表管理应用界面业务运营报表体系及表单样例XX地产运营架构阶段性成果管理体系预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营

6、会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系XX地产阶段成果管理的意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享降低项目运营风险，提升项目运营质量XX地产阶段成果管理流程项目成果管理样例例：启动阶段子成果项目定位报告：营销成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告：造价售楼处、样板房选择、定位及开放计划：营销项目一二

7、级计划：项目负责人投资分析模型（启动）方案设计任务书：研发景观方案设计任务书：研发精装房定位、限价及建实施方案（如有）：研发、造价及工程项目成果管理项目阶段成果内容及相关属性XX地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系运营决策运营会议体系运营会议体系运营决策非运营会议体系非运营会议体系会议管理会议准备会议管理 会议准备XX地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果

8、启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系进度计划管理常见问题走到哪儿黑，走到哪儿歇;三边工程一大把；谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道给自己留足空间团队之间信息不对称;我尽力了，反正没闲着;说得脱，走得脱;计划分析和总结是计财部、计划专员的事情;工程部最着急眉毛胡子一把抓。精细化 项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系分级计划管理体系(项目主项计划)项目主项计划定义区域公司层面

9、对各项目的管控计划一般由集团统一定义指导性模板 要点项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理负责制（区域总经理）基于关键路径，控制项目总工期强调专业线的横向协同 分业态模板项目计划管理 项目全周期计划说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。 项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶

10、段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理

11、项目计划管理并行与高效的协同 某标杆企业合理前置（案例）说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广

12、及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取分级计划管理体系(关键节点计划)集团关键节点计划定义集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注

13、的里程碑事件。目的实现集团与区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准 集团关键节点示例14个关键节点：取得国土使用权证 交地 、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。某标杆企业案例（营销导向）关键节

14、点定义示例：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%某标杆企业案例（进度导向）获取建设用地规划许可证获取国有土地使用证获取建设工程规划许可证取得立项核准获取建筑工程施工许可证发布开工令主体结构达到预售条件办理预售许可证开盘获取竣工验收备案表业主收楼序号名称填写说明1概念设计概念设计完成时方案通过集团或区域

15、确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）2规划设计规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准）3取得规划用地使用许可证规划用地使用许可证上的签发时间4实施方案实施方案设计开始时间，完成时间（通过集团或区域中心确认并上报时规划局的签收时间为准）5桩基施工图（招投标用）用于招标及施工的桩基施工图完成时间6施工报建图施工报建图完成时间7取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证上的签发时间8全套施工图可用于施工及招标的施工图完成时间9节能审批对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以审批单位的签发时间为准10景观施工图可用于施工及招标的施工图

16、完成时间11总包单位确定从施工总包单位招标开始，到签订总包合同。（如非工程量清单招标需作说明）12获得施工许可证获得施工许可证时间13基础施工桩基基础按打桩开始时间，其它按基础施工开始时间，到正负零结构完成14主体施工从正负零结构施工开始，到结构封顶15销售展示区实施时间如有单独的销售示范区（楼），则单列入“销售示范区”计划；如为样板间，则从样板间装修开始到实现展示要求16主体结构达到预售条件一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件17取得预售许可证取得预售许可证时间18销售展示区开放时间展示区向客户开放，可供参观19销售开盘时间在取得销售许可证后，正式开盘

17、销售的时间20外脚手架拆除从脚手架拆除开始到最后完成时间21室外配套、园建从室外配套管网及景观开始施工到最后完成时间22竣工备案时间取得竣工备案证时间23预验收模拟验收时间（各专业模拟验收或业主预验收）24交付时间开始办理集中交付的时间某标杆企业案例（综合型）如何保证计划的合理性项目开发关键节点(责任矩阵)项目开发关键节点（责任矩阵）填表说明：1、本表格标识出项目开发过程当中各关键节点的相关负责部门；2、符号“”表示主责部门；3、符号“”表示协助部门；4、项目主项计划当中，关键节点由相应的主责部门负责；序号项目开发关键节点相关专业端口运营设计开发造价采购工程营销客服1国有土地使用证获取2项目运

18、营目标书签发3规划及建筑概念设计评审通过4规划及建筑方案设计评审通过5修建性详细规划批复6初步目标成本编制完成7建设工程规划许可证获取8施工图完成9目标成本编制完成10销售示范区方案的确认11销售示范区完工开放 12建筑工程施工许可证获取13工程开工14地下室正负零完工15主体结构工程完工16外立面完工分级计划管理体系（专项计划）项目专项计划定义各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。要点对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；职能经理负责营销计划（全生命周期）工程专项计划（分

19、区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系（楼栋计划）楼栋施工计划定义现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划责任现场工程师负责、工程部经理统筹关注重点别墅、洋房、高层等单体楼的形象进度分级计划管理体系（月度计划）分级计划体系 小结项目计划管理 集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑事件 项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一步细化 工程、配套、报建、设计、营销等专项 现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体楼栋 形象进度展示：“涂灰法” 集团关键节点计划 项目主项计划 专项计划 楼栋施工计划 项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专业口的

20、工作计划 各职能部门间的 协同工作项目计划主要责任人(责任角色)及职责编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目主项计划项目负责人部门

21、职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理专项计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理楼栋计划现场工程师个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人计划管理的PDCA计划执行情况对比分析达成率分析计划的编制、MS project导入、WBS模板导入甘特图展示方式进度计划调整计划审批、拍照多版本对比分析专项改进计划PlanDoCheckAction计划执行与汇报多维度评价体系会议与报告计划编制项目主计划编

22、制责任矩阵： 负责人 参与人 监督人订阅与推送： 加入关注 设定关注人让事情找人！落实责任部门及责任人计划执行评价汇报汇报工作延误亮红灯机制！项目计划与执行差异警报！执行调整评价体系（三维评价）评价方法范例：某标杆企业评价工作的原则基于工作完成对公司、本部门及其他部门的价值进行63项目门户XX地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系设计阶段对于项目成本控制的意义XX地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系2.6 资金计划管理预算及资金计划管理XX地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化积木式研发管理到模块重组积木理论由积木而灵活应对由积木而融合一体重庆成都北京西安上海