管理心理学双因素理论和公平理论ppt课件

1、亚当斯公平实际赫兹伯格双要素实际双要素实际的提出背景及开创人双要素实际是美国心思学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“鼓励、保健要素实际经过对在匹兹堡地域11个商业机构的203位工程师和会计师调查咨询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的工程，大都同他们的任务环境有关，而感到称心的要素，那么普通都与任务本身有关。据此，他提出了双要素实际。双要素实际保健要素、鼓励要素保健要素：是指那些呵斥职工不满是要素，它们的改善可以解除职工的不满，但不能使职工感到称心并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动维护、任务监视以及各种人事关系处置等。由于它们只带有预防性，只起维持任务现

2、状的作用，也被称为“维持要素。赫兹伯格发现保健要素主要有10个 1、公司的政策和行政管理 2、技术监视系统 3、与监视者个人之间的关系 4、与上级的关系 5、与下级的关系 6、工资 7、任务平安性 8、个人的生活 9、任务环境 10、位置双要素实际保健要素、鼓励要素鼓励要素：是指那些使职工感到称心的要素，唯有它们的改善才干让职工感到称心，给职工以较高的鼓励，调动积极性，提高劳动消费效率。它们主要有任务表现时机、任务本身的乐趣、任务上的成就感、对未来开展的期望、职务上的责任感等等。赫兹伯格以为鼓励要素主要有6个 1、任务本身具有挑战性 2、奖励 3、提升 4、生长 5、负有较大的责任 6、成就感

3、传统实际以为，称心的对立面是不称心，而据双要素实际，称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。 称心不称心 称心没有称心鼓励要素 不称心没有不称心保健要素 a传统观念 b赫兹伯格的观念 称心程度的两种要素和四种形状赫兹伯格的双要素实际和马斯洛的需求层次实际的比较赫兹伯格的双要素实际和马斯洛的需求层次实际是兼容并蓄的。马斯洛实际中低层次的需求相当于保健要素，而高层次的需求类似于鼓励要素。 两者关系如下： 马氏实际 赫氏实际双要素实际的奉献1满足各种需求所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用通常是有限的，不能耐久的。2管理者

4、假想象耐久而高效的鼓励职工，必需改良职工的任务内容进展任务义务再设计，留意对人进展精神鼓励，给予表扬和认可，留意给人以生长、开展、提升的时机。用这些内在要素来调动人的积极性，才干起更大的鼓励作用并维持更长的时间。双要素实际的运用1我们在实施鼓励时，应留意区别保健要素和鼓励要素，前者的满足可以消除不满，后者的消除可以产生称心。2保健要素可以转化为鼓励要素。在当前，中国的温饱问题尚未完全处理，因此，工资和奖金并不仅仅是保健要素，假设运用得当，也可以表现显著的积极作用。关键在于工资和奖金的发放方法，假设发放方法不当如搞大锅饭，平均主义，那么最多是一种保健要素。假设工资和奖金的发放与个人绩效挂钩，就会

5、产生鼓励作用，变为鼓励要素。3应留意鼓励深度问题。指点的赏识、荣誉感和成就感的满足，来自任务本身，被称为内在鼓励；而任务环境、条件、个人生活、薪金、福利及人际关系等的改善，属任务的外部条件的改良，具有一定的鼓励作用，缺乏深度、短暂，被称为外在鼓励。因此，内在鼓励的关键在于：如何添加任务本身的吸引力，如何使员工在任务中感遭到无穷乐趣，如何使任务更具挑战性，使任务有更大的成就感，使“任务丰富化。案例：笑着分开惠普让员工“任务与生活两不误 在卡莉主政之前的几十年里，惠普不断强调这样一个理念，那就是任务生活两不误，不希望员工由于任务而失去个人生活和家庭乐趣。 从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，

6、也不给员工施加太大的压力，希望员工在任务的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾任务与生活，可以营造调和的环境。 在这种理念的指点下，惠普的任务环境很调和，由于员工的任务压力不是那么大，大家相互之间比较友好，团队协作、相互协助就可以成气候，员工之间争吵的时机就很小。 惠普希望本人的员工是一群热爱生活的人，而惠普那么为大家提供一个非常好的任务环境，大家友好相处。虽然员工的任务强度不大，但是任务难度很大，质量规范很高，希望员工做事情能精益求精，把任务做的很完美。由于惠普是一家靠创新制胜的高科技公司，而创新需求宽松的环境。 惠普以为，员工之间友好相处是公司的福气，因此公司积极配合，鼓励员工开展各

7、种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活泼，工会主席一职每年都要竞选。当然工会是为大家效力的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人情愿为大家效力而已。工会的主要任务就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，一切的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等，目的就是让大家按照本人的兴趣和喜好去文娱，去休憩。在文娱和休闲中，建立融洽、调和的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。 为了防止工会花了钱没有人在乎，呵斥浪费，俱乐部的一部分费用要员工本人出，比如公司出80%，员

8、工出20% 另外，公司每年都举行一些大型活动，不如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工觉得到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一同是非常高兴的，因此就会不知不觉得喜欢上班，喜欢跟大家在一同，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁愿跟同事在一同，也不情愿回家。 经过这种比较轻松的方式，把大家聚在一同，在任务中的协作就相当调和，公司里的气氛非常好，这比整天口头上提倡团队精神来的自然，是一种水到渠成的过程。 对于白

9、领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、调和的环境，让大家友好相处在愉快的任务环境中去发明价值。 公平实际 白泰铭在读大学时成果不突出，教师和同窗都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很称心这份任务，由于工资高，还是固定的，不用担忧未受过专门训练的本人比不过他人。假设拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对任务兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟习，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。虽然今年他的定额比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的义务。不过他觉得本人的心境并不酣畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不

10、通知大家干得好坏，没个反响。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲身请最正确推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内一切单位通报竞赛结果。以前并不关怀排名的小白，如今却注重起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎样也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板回绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化装用品公司了。案例为什么小白刚开场来公司觉得挺好的？小白为什么对公司的制度不满？ ( 想想亚当斯的公平实际简介 亚当斯的公平实际又称社会比较实际，它是美国行为科学家亚当斯在(1962，与罗森合写)、(1064，与雅各布森合写)、(1965)等著作中提出来的一种鼓励实际。 该实

11、际是研讨人的动机和知觉关系的一种鼓励实际，偏重于研讨工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工消费积极性的影响。1、公平实际的方式方程式2、公平实际的运用3、不公平的心思行为的复杂性。公平实际的方程式:O/IA与O/IB比较当一个员工A与比较对象B进展比较时，即O/IA与O/IB比较，也就是把A的投入产出比与B的投入产出比相比较。当两者比率相当时，就产生公平感；当两者不平衡时，就产生不公平感。公平实际的运用员工通常把本人的投入产出比与其他人的投入产出比进展比较。这种比较主要有四类：第一类：自我内部比较。员工本人在当前组织中不同任务岗位上的投入产出比较。第二类：自我外部比较。员工与当前组织之外的其他

12、职业或岗位比较。 在案例中，小白从刚大学毕业到几年之后任务曾经非常突出，小白过去的O/l与如今的O/I相比曾经不相等了。此时小白就会有不公平的觉得，觉得本人经过几年的努力，本人对任务的投入曾经非常多了，可是报酬却没有相应的添加。问题一公平实际的运用第三类：他人内部。员工与所在组织中的其他人比较。第四类：自我外部比较。员工与所在组织之外的其他人比较。 在案例中，小白刚毕业时，没有经过专门的训练，小白的实力普通，公司实行的是固定工资的制度，他和其他人的报酬是一样的时候，觉得这很正常，很公平，有利于提高他的任务积极性，这个时候小白的O/I和他人的O/I相等。 几年之后。小白的销售额曾经非常突出了，此

13、时小白本人的O/I小于他人的O/I，虽然本人和他人的报酬一样，但本人付出的比他人多，所以小白觉得不公平，他向老板提出建议，希望实行佣金制，以提高本人的收入来到达公平。问题一公平实际阐明，每一个人不仅关怀本人的任务努力所得到的绝对报酬，而且还关怀本人的报酬与他人报酬之间的关系。他们在比较这些关系中做出判别，假设发现本人付出与所得之比和其他人相比不相等，就会产生迫求公平的动机与行为，其结果能够会降低消费效率，降低产出质量，缺勤率或自动离任率会上升。因此，要调动人的任务积极性，不仅要实行按劳分配的原那么，而且要进展同类型、类似性任务报酬的相对比较，尽量使分配制度公平合理，否那么会挫伤人的任务积极性。

14、问题一总结公平的复杂性我们看到，公平实际提出的根本观念是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个缘由： 第一，它与个人的客观判别有关。在现实生活中无论是本人的或他人的投入和报偿都是个人觉得，而普通人总是对本人的投入估计过高，对他人的投入估计过低。特别地，目前许多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人才干非常崇敬的情结。这使他们更加高估本身的投入。 公平的复杂性第二，它与个人所持的公平规范有关。上面的公平规范是采取奉献率，也有采取需求率、平均率的。例如有人以为助学金应改为奖学金才合理，有人以为应平均分配才公平，也有人以为按经济困难程度分配才适

15、当。公平的复杂性第三，它与业绩的评定规范有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效?是以任务成果的数量和质量，还是按任务才干、技艺、资历和学历?一个刚博士毕业没有开发阅历的软件人员和一个拥有10年软件开发阅历的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢?不同的评定方法会得到不同的结果。最好是按任务成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的规范来度量，但这在实践任务中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。第四 它与评定人有关。绩效由谁来评定?是公司指点评定还是工程经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、逃避矛盾、姑

16、息迁就、抱有成见等景象。启示然而，公平实际对我们有着重要的启示：首先，影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，虽然有客观判别的误差，也不致呵斥严重的不公平感。再次，在鼓励过程中应留意对被鼓励者公平心思的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上呵斥恶性循环的主要杀手。 亚当斯以为：公平感是员工能否对奖励感到称心的一个中介要素，只需当人们以为奖励是公平的，才会产生称心感，激发任务的积极性。鼓励与绩效挂钩是公平实际的一条根本原那么，如何做到让每一个开发人员感到公平?

17、 首先绩效评价体系应该科学合理。评价时要建立多层次考核目的，目的的设定应把握 SMART原那么，即S是明确的(Specific)，M是可衡量的(Measurable)，A是可操作的(Attainable) ， R是相关的(Relevant)，T是有时限的(Time-defined)。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目的不仅包括财政、客户关系、员工关系以及协作同伴之间的表现，也包括对员工的指点才干、战略方案、客户关注程度、个人开展、过程管理方法等的调查，调查的目的具有多层次性、明确性、可量化性特征。应对措施量化评价结果。评价目的的多层次性决议了评价结果的复杂性，所以必需有一套完善的量化机制

18、，对各层次目的进展量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。对很多开发人员来说，他们所获得的鼓励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何对待他们的奉献，根据绩效确定的报酬，能反映其本身的价值，使其感到公平和称心。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研讨报告中指出：这些把任务实绩和报酬相联络的分支机构在获得有价值的绩效方面远较那些在两者联络不够严密的分支机构为优。其次，采取灵敏的鼓励方式。 以薪资发放为例，良好的薪资发放方式能加强鼓励效果，改善人际关系和维护员工心思安康。目前，薪酬发放方式主要有两种，公开发放和发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。(1)优点A 假设奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中表达出来，他们就以为公平，从而产生较强的鼓励作用。B 薪酬的透明易于改善组织的人际关系。C 公开发薪有利于先进推进后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的鼓励，同时对非优秀开发人员也是一种促进D 公开发薪可以减少工程经理凭个人客观替代客观