医院管理学：4、战略类型

1、医院战略类型 一、一体化战略定义：一体化是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程，被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就是如何组织纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成。企业在这一问题上的决策就是是否选择一体化战略的问题。纵向一体化战略的理论依据机会主义威胁。尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机交易费用太高。使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。

2、这些成本就被称为交易费用生产成本较低。类型：1.纵向一体化 （垂直一体化）前向一体化 后向一体化 2. 横向一体化（水平一体化）前向一体化企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。比如，当今越来越多的制造厂商正在通过建立网站向用户直销而实现前向一体化。后向一体化企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。如：钢铁企

3、业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等。一个企业所从事的价值链中的阶段数越多，其纵向一体化程度就越高。医院最重要的核心产品不是耗材与药品，而是医疗服务，这决定了医疗服务业的纵向链条应遵循疾病的发生、演变、治疗的医学逻辑，界定为由预防和早期诊断、治疗前诊断与治疗、治疗后康复三大服务环节构成的纵向链条前向一体化环节包括疾病的预防、宣教和早期诊断，后向一体化环节指出院后的后期诊断和治疗，如定期的复诊、康复教育与指导、出院后医嘱的调整。纵向一体化的优势推行纵向一体化战略的目的是加强核心企业对原材料供应、产品制作、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握

4、主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。节约交易费用后向一体化可以稳定原材料供应后向一体化可以进行专项资产投资前向一体化可以增加产品的附加价值前向一体化可以降低库存前向一体化可以提高对分销系统的控制前向一体化可以节约流通费用纵向一体化的实施条件 后向一体化的条件：当前的供应商不可靠，或供货成本太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业所处的行业或市场正在迅速成长企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚 前向一体化的条件：企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业参与的经营领域预计将快速增长企业

5、具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚案例：可口可乐控制瓶装商70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进行投资和改造。在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股 。到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。纵向一体化的风险使企业更深地陷入一个行业中，提高整体退出成本可能提高在该行业中的投资，风险加大更加依赖内部的活动，

6、导致成本上升需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力会降低企业的灵活性纵向一体化的解除 某项活动由外部专业厂商来做可能更加有效或成本更低该活动对企业获得持久竞争优势并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、技术诀窍这样做能够简化企业的运作，从而提高灵活性，缩短周期，加速决策，降低协调成本。这样做可以使企业集中精力作好核心业务横向一体化定义：企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。企业横向并购通常由于以下几个原因：经营协同效应企业发展动机：并购可能会降低进入新市场的壁垒，或是降低了企业发展的风险和成本市场份额效应横向一体化案例1：法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股

7、等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司也继续采用Orange这一牌子。实践证明法国电信的举措是成功的，Orang

8、e目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54的股份。案例2：美国WCI公司美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国

9、汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。 横向一体化分析优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。课堂活动：10分钟请阅读文章省级肿瘤医院纵向一体化战略及其虚拟经营实现之道，然后归纳总结该文章的主要思想内容及自己阅读学习的体会。省级肿瘤医院的虚拟经营指根据现有的市场医疗资源，定位自己一体化战略的上游和下游合作伙伴，形成利益共享、风险共担的共赢关系，

10、在发挥自己在肿瘤诊断和治疗上的核心能力的基础上，集成各成员的核心能力和资源，在肿瘤疾病的预防和早期诊断、院内诊断和治疗、出院治疗和康复等方面形成竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢目的。二、加强战略1、市场渗透：提高现有产品的市场占有率。（1）扩大产品使用人的数量转变非使用人努力发掘潜在顾客把竞争者的顾客吸引过来（2）扩大产品使用人使用频率 增加使用次数增加使用量改进产品的式样2、市场开发：将现有产品打入新的市场改变消费习惯：看病也是一段美好的生活历程 银医一卡通系统、山东大学与青岛市人民政府签署建设山东大学齐鲁医院（青岛）的战略合作框架3、产品开发：努力创新、开发新的产品开辟新的医疗服

11、务项目、攻克难关、勇攀医疗高峰 三、多元化战略 企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化经营是大型企业降低经营风险，提高生产效率，追求最大利润，谋求长期发展的战略性思维。范围经济理论范围经济理论主要认为企业经营到一定的规模后，企业内部会形成诸多的闲置资源，如人力、技术、品牌等。多元化经营能够充分利用这些剩余的资源，来弥补专业化经营造成的资源利用效率的损失。初期的多元化经营就是源于对现有技术设备、管理资源和购销资源的利用，而且多元化经营能够利用企业的品牌、形象等无形资产，快速的打入市场，从而降低企业的市场宣传费用。总之，范围经济源自于企业不同业务和产品投入要素共享企

12、业的设备、管理、供销资源。多元化经营行为的理论解释市场力量理论市场力量理论是指企业对市场的控制力，包括产品市场定价、产品市场投放量等。多元化经营的企业拥有多种产品和多个市场，而且这些产品的市场在企业的经营决策时不是孤立的。内部市场理论内部市场理论源于交易成本理论，企业进行外部交易时，由于信息不对称的存在，往往会承担较高的成本，而内部资本市场能够容易获取相对全面的信息，从而使内部市场具有更高效率的资源配置和大幅度的降低交易成本。多元化经营企业不同业务之间能够在资金、产品和人才上互相交换，形成一个内部市场；多元化创造的企业内部业务能够在人力资本、购销资源和品牌效应上交叉互助。委托代理理论现代企业所

13、有权和经营权的分离，可能造成股东和管理者之间的利益冲突。根据代理理论，管理者容易选择多元化经营模式，从中获取自身利益最大化的理由主要有以下两点: (1) 通过多元化经营，能使企业迅速的扩大经营规模，经理人从中获取较高的报酬和声望，并进一步增大其权力。 (2)经理人选择自己偏爱的多元化领域经营能降低自身的受雇风险。风险分散理论分散风险理论解释的多元化类型主要是非相关多元化，尤其是指业务的现金流不相关的多元化。多元化经营各业务单元的现金流在时间上是不相同的，在季节性波动上是相反的，通过这种组合，企业总的现金流是平稳的，从而降低企业的财务风险。企业从事多元化经营，当一种产业处于夕阳产业时，企业能够很

14、快的将资源转移到其他的经营产业，不至于使企业面临倒闭的危险，因此多元化经营也能降低企业的经营风险。多种经营的种类1、集中多元化：与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。（由冰箱到洗衣机、空调等白色家电。）2、横向多元化：收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。（由家电到旅游、房地产）海尔的多元化经营之路（一）单一产品电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7

15、.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。（二）制冷家电电冰箱，电冰柜，空调（集中多元化）1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。

16、（三）白色家电制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等（集中多元化）1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。（四）全部家电白色家电，黑色家电（横向多元化） 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过100亿

17、元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。（五）进军知识产业-发展到横向多元化阶段 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发。4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用。6月20日，海尔与北京航空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE软件开发。集中多元化的优势1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去2、能将不同

18、的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。集中多元化的劣势原有经营的产业要受到削弱市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险，多元化经营的资源分散反而可能加大了风险增大了行业退出风险横向多元化的优势分散经营风险获得更多利润充分利用富余资源横向多元化风险产业选择误导（扩张的风险）运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大资源配置过于分散，人才不足，资金紧张被兼并企业文化的冲突归核化：多元化企业的新动向归核化的前提是多元化的企业,而且主要是针对多元化程度较高的企业而言，对专业化企业而言,不存在归核化的问题。归核化后,企业内呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展,认为竞争优势的真正源泉在于核心竞争力,集中表现为企业经营事业的“归核化”,即把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。四、防御战略1、合资经营2、收缩企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。3、剥离