2022年项目时间管理概述

1、项目时间管理为什么要进行项目的时间管理?质量费用时间目录项目时间管理的基本概念项目时间管理的过程 1 时间管理的基本概念1.1 项目时间管理的基本问题1.2 PMBOK的项目时间管理概念1.1 项目时间管理的基本问题项目时间管理的相关概念：项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计

2、划，直至项目完成的过程。项目经理的时间管理进度延误是项目的最主要问题项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。何时制定项目计划？在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计

3、划（WBS）前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划一般由项目经理来制定。里程碑计划是非常粗的WBS计划。在后续阶段，项目经理应细化里程碑计划，形成WBS计划。如果项目的规模较大（例如项目组成员超过50人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。谁来批准项目计划？项目计划由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。一般地，项目的里程碑计划会作为软件项目合同的附件，因此，签订软件项目合同时，用户方也会审查项目的计划。作为用户方，所关注的要点是项目的时间进

4、度和交付成果，作为开发方会检查项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。谁来编制项目计划？ 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员项目计划的类型项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。项目计划的里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项

5、目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表：里程碑事件进度时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署合同 需求说明书定稿 系统设计评审 子系统测试 系统集成测试 用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进

6、展。项目计划制定的原则 （1）目的性 （2）系统性 （3）动态性 （4）职能性 （5）完整性 （6）相对稳定性1.2 PMBOK的时间管理在PMBOK体系中，与项目计划管理有关的部分，体现在PMBOK9个知识领域之一的时间管理知识领域中。PMBOK的时间管理在方法、技术等方面，比较完整和全面，是我们项目管理比较好的参考依据。2 项目时间管理的过程 项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：1、活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项目细目。2、活动排序-明确各活动间的相互联系性。3、活动历时估计-估计各活动所需时间。4、制定进度计划-分析活动

7、间排序，活动所需时间和 资源以做出项目进度计划。5、进度计划控制-控制项目进度变化。5.3制定项目管理计划5.4指导与管理项目执行5.6整体变更控制5.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义6.2制作WBS6.3卖方选择12.4组建项目团队9.2费用估算7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义7.2活动排序7.3活动资源估算7.4活动持续时间估算7.5进度控制7.7制定进度计划7.6项目范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变

8、更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历2.1 活动定义依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分活动列表活动属性里程碑列表请求的变更针对工作包进行分解，确

9、定计划活动滚动式规划项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务子任务1子任务2子任务3子任务工作包1工作包2工作包.工作包2控制账户：高层管理者的控制点，在工作包之上，是规划的基础规划组合：控制账户之下，工作包之上；规划无详细计划活动的已知工作内容活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负

10、责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB.

11、 ISO. 可以列入活动清单的每一项计划活动所具有的多种属性。包括：活动编码紧前活动紧后活动逻辑关系提前时间滞后时间资源要求强加日期制约因素假设第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：

12、项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据

13、。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目任务分解结构WBS的作用良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。认知层次：站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。协同环境层次：在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好

14、的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，像一个软件项目，有用户、硬件设备供应商、第三方软件供应商和组织内部的不同部门。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。项目任务分解结构WBS的作用控制层次：认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上

15、有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。WBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能用“一切以用户满意为”理由。WBS的总体结构WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、项目组成员管理项目所要求的最低水平。结构上的第二个层次将比第一层次要窄，

16、而且提供信息的对象层次，也应比低一层WBS的用户层次要高，以后依此类推。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内，建立太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到6个层次就足够了。在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。 WBS的层次结构对于一个软件项目，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结

17、构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。典型的：按专业划分在专业下按阶段划分在阶段内按子系统划分WBS的“粒度”（1）识别项目的主要产品、主要阶段（2）细分的原则考虑分解对象大项目：上层粗分，低层细分；小项目：层次少，层层细分；考虑使用者不同层次对应不同的使用者考虑编制者编制者不同，所有的专业、知识、经验和信息不同其他功能或技术原则组织结构地理位置系统或子系统原则任务单元的选择（分解到何种程度？）任务分解树的“树叶”它们是一个工作产品；它们是没有必要再细分的工作；它们只代表自己，没有下属的单元；它们能比较直观地看出，是通过什么方式实现或获得的，如：外购、设计；它们需要达到

18、什么目的能直观地被用户、项目组和任务执行者所理解。我们用反问的方法，再来审查我们已经分解到最底层的任务：由最底层的任务单元来计算和控制成本和进度的精度是否足够？完成此任务单元的责任人能力是否足够，任务是否过重或任务不饱满？这些任务单元是否还有理由继续再细分下去？是否有必要更详细地了解内部的过程和产品？这些作单元是否具有充分的独立性？在任工务单元内部，是否在时间、资源等方面受其他单元的牵制？对任务单元的评价、度量尺度是否清楚？用户、项目组和任务执行责任个人是否都能清楚、完整地理解这些任务？WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111111211

19、1311201121112211231200WBS工作编码的意义对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息来源和依据。通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者

20、众多及人员可能发生的变化，使所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。WBS的编码原则不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不同层的不同位置。（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。（3）编码方便进行任务的索引。（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地

21、理位置：主要是考虑实施处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分软件项目开发的WBS1 项目启动阶段1.1 售前阶段1.1.1 提供技术白皮书和现场的技术介绍，了解项目需求1.1.2 提交项目可行性研究报告1.1.2 提交项目开发计划1.1.4 提交项目风险管理计划1.1.5 通过公司的立项评审1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技 术分析和实验等）1

22、.1.7 向用户提交系统建设建议书1.2 招标和合同签订阶段1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本1.2.3 合同签订1.3 项目前期准备阶段1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。1.3.2 完成工作任务分解（WBS）1.3.3 划分接口人员责任1.3.4 提交项目进度计划1.3.5 提交项目成本预算1.3.6 提交风险控制计划1.3.7 其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计划（如 分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、 质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计 划等），分别进行制

23、订。1.3.8 以上项目计划提交公司评审，并形成项目任务责任书下达软件项目开发的WBS2 需求分析阶段2.1 分析用户需求2.1.1与用户一起分析需求，并形成用自然语言表述的需求说明 书，由用户确认2.1.2将用户确认的需求说明书，转化为用计算机术语描述的 系统需求规范书2.1.3提交系统需求规范书，进行评审2.2 形成集成测试计划，提交公司评审3 系统设计阶段3.1 系统总体设计3.1.1运行环境设计3.1.2 基本业务处理流程描述3.1.3 系统结构设计3.1.4 模块关系设计3.1.5 人工处理过程3.1.6 尚未解决的问题软件项目开发的WBS3.2 接口设计3.2.1用户接口3.2.2

24、 外部接口3.2.3内部接口3.3 运行设计3.3.1 运行模块组合：说明对系统施加不同的外界运行控制时所引 起的各种不同的运行模块组合，说明每种运行所历经的内部 模块和支持软件。3.3.2 运行控制:说明每一种外界的运行控制的方式方法和操作步骤3.3.3运行时间:说明每种运行模块组合将占用各种资源的时间。3.4 系统数据结构设计3.4.1逻辑结构设计要点3.4.2物理结构设计要点3.4.3数据结构与程序的关系 3.4.3.1 后备技术 3.4.3.2 降效技术 3.4.3.3 恢复及再启动技术软件项目开发的WBS企业经营决策系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试15

25、00实施1600系统设计1300需求分析1100企业经营决策系统项目1000系统分析1200文档1440模块开发1411培训1610验收1630系统转换1620单元测试1412项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12项目负责人审核意见： 签名： 日期：WBS分解的一般步骤（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作元素WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成

26、二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括外包商的活动.WBS表达形式层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会WBS（锯齿结构）1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜 1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟生日宴会WBS（树型结构）第三步：工作描述目的：更明确