预算管理流程最佳做法及诊断ppt课件

1、機密經營計畫/預算管理流程最正确做法及診斷此報告僅供客戶內部运用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、援用或複製。最終階段彙報會2003年5月8日內容經營計畫/預算管理的最正确作法對經營計畫/預算管理流程評估縮短差距的任务計畫經營計畫/預算流程的目的及原則目的將战略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計畫以及相應的財務預算計畫，作為公司最高領導和各業務單位領導之間的“績效合約。這個合約同時被用作業務單位領導之責任及權力的依據公司領導通過對各業務單位經營/預算計畫的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作原則經營計畫的目標來自於战略規劃的第一年目標，財務預算起點於經營計畫之目標公

2、司總部制定績效的期望指標，並由總裁和高層領導通過對各專業公司、業務單元經營計畫的嚴格挑戰及質詢保證績效期望指標儘量得以實現經營/預算計畫提供明確的經營及財務績效目標，以作為業務單位負責人績效考核的依據季度績效考核包括對業務單位負責人的質詢，並以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題資料來源:麥肯錫分析战略規劃與經營計畫具有區別战略規劃經營計畫理念時間層面計畫目標內容財務觀點“規劃未來今後 35 年 (在 1020 年願景中)战略目標長期及規劃期內3至 5 年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化本钱結構，實現持續高回報，創造杰出價值定義新的增長機遇定義战略舉措，將之與營運計畫聯繫

3、起來重點放在價值創造上長期及規劃期以外財務預測能測試战略能否具備靈活性及財務的穩健性“績效合約明年战略計畫的第 1 年目標，可以根據最新獲得的資訊加以調整強調營運參數從战略舉措著手確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員營運計畫內容是實際實施的方法和績效參照物重點在績效的衡量和管控第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業管理層和高層管理間“績效合約 的一項內容資料來源:麥肯錫分析經營計畫和預算緊密聯繫又有所側重預算詳細預算資源需求經營計畫行動計畫負責人、時間表完成目標的重要舉措經營目標輸入战略舉措經驗和教訓影響業務的關鍵要素+輸出管理合約：明確本部和業務單位的績效指標和目標設定管理

4、日程：管理重點的確定資源優化：確保經營計畫和資源配置與战略意向的協調統一資料來源:麥肯錫分析經營計畫和財務預算是協調公司本部、業務單位和個人目標的關鍵管理流程經營計畫和財務預算流程通過以下方法實施長期战略應對短期和战略問題有效分配資源訂立本年績效合約 公司本部 業務單位 個人活動目的重新審議業務單位战略，按需求進行修正對資源配置事項進行優先排序確保計畫留出足夠的靈活空間授權業務單位經理執行計畫，明確執行效果的責任確定當年可以衡量的目標確定實現總體計畫目標所需的主要舉措確保實現個別目標所需的充足資源按需求修正業務單位战略確定當年的主要行動和舉措確定當年的績效合約確保足夠的財務和人力資源，以實現目

5、標向個別經理授權，明確執行效果的責任授權業務單位業務單位對於最終經營成果負責提供執行經營計畫的資源對於最終經營結果和資源的高效运用作出承諾將個人目標與執行結果掛鉤資料來源:麥肯錫分析經營計畫和預算流程組織架構人員素質與技艺具備經營計畫、預算和績效管理三大主要功能，其職能和角色定義明晰、明確三大功能達到亲密配合，共同配合推動流程的順利執行對於流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃對於三大不同功能相應配備不同技艺的人員組織驅動要素經營計畫和預算流程的最正确做法67績效管理8對於個人的明晰的職責定位和關鍵績效指標的考核總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的

6、經營計畫及預算同意各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂战略規劃制訂12345通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通方式，達成共識總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵績效指標，且設定目標水準具備挑戰性具備明晰的經營計畫和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的了解明晰設定战略規劃和經營計畫、經營計畫和預算之間的聯繫經營計畫和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析總部計畫和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通管道開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可

7、行性分析得到充分的溝通質詢建立在正確的、有效的並且假設共用的分析基礎上關鍵績效指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言業務單位對於修正過後的計畫和預算成為真正的“擁有者，對於產生的“績效合約負有全面的責任預算限額轉化為關鍵績效指標，並層層分解，落實到個人業務單位具有全面、平衡的關鍵績效指標體系，並且目標設置兼具挑戰性和可行性確保完善的績效管理體系，使得完成才干與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，並在差異過大進行干預資料來源:麥肯錫分析經營計畫和財務預算流程的主要業務活動及最終成果流程的階段目標從上到下的起草經營計畫業務單位領導制訂其業務單位的經營計畫，並提出實現目標的舉措在草

8、擬計畫的過程中，業務單位與職能部門之間進行亲密地溝通跨業務舉措的預算被納入業務單位的經營計畫財務部經理領導編訂公司的預算計畫綜合草案初步擬定業務單位的經營計畫/預算起草總公司整體經營計畫爭取達到經營/預算的最高品質總經理通過總經理辦公會對職能部門、業務單位領導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領導通過公司質詢會對下屬業務的經營計畫展開質詢業務單位領導和職能部門領導負責修訂計畫，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距修正後的業務單位經營計畫/預算完成經營計畫/預算定稿以供績效評估运用產生總公司與業務領導之間的績效合約業務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算分管副總同意下屬企業的

9、經營/預算計畫由財務部發行最終審批後的預算指標，作為績效評估的基準財務部將資料錄入相關資訊技術系統總經理最後審批總體經營/預算計畫完成業務單位經營計畫/預算的定稿綜合之後的公司總體經營計畫/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算同意各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、战略目標明確到業務單位的經營/預算指標根據總公司战略規劃提出總體經營績效期望指標和財務目標總公司領導同意初步擬定的關鍵績效指標，例如收入目標、本钱目標規劃部門負責並發起

10、經營計畫流程；財務部協助分解、設定各業務的期望經營績效指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業務單位明確上層下達的指標目標保證經營計畫/預算的正確實施修整經營計畫/預算；每季度進行各業務單位逐一考核在實際績效和計畫差異過大時進行干預審批各業務單位的修整要求評估業務成果，在獲得同意後重新確定預算投入由財務部/規劃發展部負責修整下一季度的經營/預算目標，以反映實際結果修整後的經營/預算計畫實現經營/預算計畫的滾動制定战略規劃制訂及經營計畫準備制訂5年战略規劃，构成战略舉措業務單位準備經營計畫公司經過上下反復過程构成战略舉措並落實到各個業務單位業務單位搜集資料、展開高層領導討論為即將來臨的年度計畫

11、和預算制訂準備完成战略規劃並落實到業務單位進行經營計畫的準備任务到位12345資料來源:麥肯錫分析通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營規劃總經理/決策層公司職能部門規劃部門財務部門業務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據總公司战略規劃制定全公司經營績效期望指標和財務目標總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算同意各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂9月10月11月12月對各業務單位的經營計畫/預算逐一質詢每季度進行各業務單位逐一考核；在實際績效和計畫差異過大時進行干預；審批各業務單位的調整要

12、求規劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業務的期望經營績效指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審並匯總業務單位經營計畫/預算；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向總經理提供分析及技術援助；向事業部領導提供對業務單位經營/預算規劃的分析每月就各業務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的績效差異提出預警；審查各業務單位的經營計畫/預算調整要求直接領導經營計畫/預算制定任务呈報公司初審本業務單位計畫質詢分屬單位的經營/預算計畫；陳述業務單位經營計畫，接受公司質詢參與考核會彙報本業務單位的績效表現；審批下屬分屬單位的修正申請

13、；提出業務單位的修正申請在業務單位領導下，起草本分屬單位的經營/預算計畫，並與公司規劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經營/預算計畫，參與質詢會為考核會準備资料；提出經營計畫/預算調整要求如有必要進一步質詢/協商；同意經營計畫/預算匯總修正過的下屬企業的經營計畫/預算，確保公司預算目標的實現修正本分屬單位的經營計畫和預算最後確定成文，下達各分屬單位業務單位，构成考核依據季度/年度匯總下屬分屬單位經營計畫；呈報總公司陳述質詢下達分解指標支持徵求意見意見輸入匯總同意彙報提交指導高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的責任和分工高級管理層規劃部門預算部門績效管理部門業務單位關鍵職責最終成果對於業

14、務單位艰苦經營計畫變更予以審核獨立評估經營計畫，確定關鍵質詢領域審批最終經營計畫和預算起草經營計畫和預算確定並廓清關鍵執行領域執行經營計畫和預算積極參與經營計畫的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術援助，如根本假設、分析整合經營計畫和財務預算，上報高級管理層審批經營計畫的艰苦變更同意最終計畫和預算設定公司範圍的關鍵假設組織質詢會議流程的順利完成績效合約的監督經營計畫和預算績效合約的簽訂資料來源:麥肯錫分析總公司下達初步的期望績效指標確定總公司的初步績效指標設定業務單位和職能部門的初步績效指標財務預算啟動會上級單位總經理/決策層規劃部門與財務部門業務單位/職能部門負責人階段性成果總公司

15、下一年度的初步績效指標業務單位和職能部門下一年度的初步績效指標年度預算手冊和提出的要求下達战略目標下達總公司下一年度的初步績效指標主持會議向業務單位和職能部門負責人傳達初步的期望績效指標把總公司的指標分解為業務單位的績效指標和職能部門的預算指標制訂並分發年度預算手冊(包括本钱分配方式)以及對業務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供援助向業務單位和職能部門傳達任务安排和需求提交的資料財務預算的任务安排需求提交的資料清單參加會議，就目標達成了解和公識為第二步提供輸入設定業務單位和職能部門的期望績效指標制訂總公司的績效指標1資料來源:麥肯錫分析總經理業務單位領導分屬單位領導任务組單位領導團隊領導

16、規劃和財務部門提出年度目標期望水準規劃和財務部門作為顧問充分利用質詢有關目標的假設與部門領導就挑戰目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間為各個上級提供業務展望交流總經理的期望目標，並將其轉化為一套關鍵績效指標目標在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰目標假设意見不一應提供清楚的理由請求上級援助實現設定的目標與各個上級就挑戰目標達成共識l向總經理提供有關公司總體績效展望的意見如：宏觀經濟、內部績效 就將期望目標水準轉化為關鍵績效指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務資訊管理整個目標設定流程 目標設定需求經過層層分解和溝通在組織上下達成共識資料來源:麥肯錫分析在高層目標設定會

17、後，業務單位領導通過互動方式向分屬單位的關鍵績效指標下達期望水準涉及單位的角色業務單位領導下屬單位領導規劃和預算管理部門將總經理的期望目標轉化為關鍵績效指標水準，使業務單位領導瞭解其目標水準就將期望目標轉化為關鍵績效指標水準向部門和業務單位領導提供意見交流業務單位 關鍵績效指標目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵績效指標目標互動方式部門領導“總經理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業務單位今年應實現XXX。“業務單位領導規劃和預算管理部門我明白了。我會想方設法達到這一水準，我要和我的分屬單位領導就此交換意見“總經理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵

18、績效指標1應達到XXX水準，假设我們將這應用於每個業務單位，也就是最終成果部門關鍵績效指標 1.關鍵績效指標n業務單位關鍵績效指標 1.關鍵績效指標n目標說明XXX.XXXXXX.XXXXXX基於期望目標的 關鍵績效指標目標舉例資料來源:麥肯錫分析各業務單位制定經營計畫及財務預算制定經營計畫制定人事計畫制定資本支出計畫制定本钱和費用計畫起草財務預算和主要任务的計畫業務單位/職能部門負責人同意各自的計畫業務單位規劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據各部門任务計畫制定本钱和開支計畫匯總部門計畫，起草業務單位財務預算協助業務單位領導修正計畫向財務部提交經同意的計畫職能部門負責人

19、制定人事計畫制定資本支出計畫制定下一年度預算和任务計畫業務單位財務預算和部門任务計畫的草案向財務部提交下一年度的預算和任务計畫業務單位經營計畫業務單位/職能部門的人事計畫業務單位/職能部門的資本支出計畫業務單位/職能部門的本钱和開支計畫業務單位財務預算和任务計畫職能部門預算和任务計畫推動計畫進程；為各部門提供技術援助；從公司財務部獲得歷史資料和其它説明階段性成果制定人事計畫業務單位各部門制定資本支出計畫為規劃、財務分析員提供部門任务計畫財務部財務部提交下一年度的部門任务計畫總公司規劃、財務部業務單位負責人決定營運收入目標質詢和同意營運計畫審核業務單位財務預算和初步的部門任务計畫質詢和同意業務單

20、位財務規劃和部門任务計畫提供歷史資料；為業務單位和職能部門提供技術諮詢和必要的支持2資料來源:麥肯錫分析詳細描画提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前由於配電公司過高的投資和營運本钱，並未能實現公司成為高效、低本钱配電營運商的目標利用政府在其中的股份，重新協商購電合約；將購電價格降低3投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美圆; 維護本钱降低10成立攻關小組開展亲密的小組协作負責任務的實施和最終成果的實現;通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10售電量由於經濟增長缘由，增長10對於第一年現金流，損益和資產負債的預期詳細的

21、，並經過更新的，對於第二年也具備大致測算，並且是整合和了相關業務單位的預期經營舉措大幅提高配電公司的生產效率輸配電公司舉例經營計畫是細化战略舉措的行動計畫战略規劃所制訂的战略舉措在確保服務品質滿足國家規定的情況下，成為一流的低本钱的配電營運企業財務預算理由購電本钱:營運維護本钱:人員:收入:資料來源:麥肯錫分析業務單位制訂經營計畫/預算應該包括六大部分主要內容1. 業務單位战略規劃及第一年目標概述战略規劃第一年目標經營計畫及預算前提假設2. 主要經營績效指標及計畫，如年度及月度售電計畫3. 為達到战略目標以及主要經營績效指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先的低

22、本钱資產營運者4.現計畫和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經營計畫目標完成的主要風險，發生能够性，影響程度和防範舉措6. 詳細的財務預算計畫損益表資產負債表現金流量表費用預算投資及投資收益預算固定資產預算貸款規模預算資料來源:麥肯錫分析1.業務單位战略規劃及第一年目標概述某區域供電局战略績效目標首要目標大幅提高所屬配電業務的效率第二目標應對行業開放，提高行銷效能第三目標在服務品質供電可靠性等方面確保有卓有效果的領先位置平均客戶現金本钱技術損失非技術損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數現金本钱超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經營利潤平均每兆瓦時的營運維

23、護費用配電業務舉例資料來源:麥肯錫分析績效目標對於制訂經營計畫至關重要對根本的財務資料有效補充許多關鍵績效指標將從企業的財務系統中的更為詳細的現有資料中提取。根本資料依然有用，但是關鍵績效指標可以被看作是根本資料的一個不同“側面的結果。然而，關鍵績效指標能够會與某些現有的執行資訊系統資料重複財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產回報、收入增長)之外，關鍵績效指標普通應包括某些有形的或者經營的績效(例如，新機會業務獲得胜利率等)包括外部指標關鍵績效指標經常包括能夠阐明在達到競爭或市場目標方面获得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手績效基準)易懂而有意義許多關

24、鍵績效指標均是阐明變數之間有意義的關係的比率。任何關鍵績效指標均應有明確的“意義不用徹底而全面關鍵績效指標不用衡量一切方面；目標是要側重於重要方面。雖然總經理盼望找到“神奇的衡量指標，但是關鍵績效指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數位有時是臨時的可以臨時引入一個關鍵績效指標，專門地、特別詳細地監測當前的重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵績效指標便可被取消資料來源:麥肯錫分析2.主要經營績效指標及計畫平均客戶的現金本钱關鍵績效指標年度指標經營舉措日程預期效果一致赞同的實現目標的關鍵障礙售電業務舉例售電利潤營運對標和關鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現金本钱的20發現的關鍵的降本措施

25、X億降低購電本钱2004年1-10月降低購電本钱1000萬與發電廠的談判資料來源:麥肯錫分析資料來源: 麥肯錫分析降低平均客戶現金本钱降低電網規劃現金本钱重新設計規劃標準:改變規劃的跨度年放鬆變壓器負載極限改進規劃原則和流程根據“熱區優先排序電網規劃放鬆可靠性標準重新設計規劃流程對於分屬區域標準化規劃流程和原則，並開展內部比較整合專案設計職能逐渐培訓規劃人員的多種技艺降低營運維護現金本钱降低行銷活動現金本钱降低支持活動現金本钱關鍵經營舉措分解的關鍵績效指標3.為實現績效目標需採取的關鍵性經營舉措(1/3)總體經營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根據“熱區安排預防性維修通

26、過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施运用一人的維修隊运用多技艺的員工遠程診斷減少讀表頻率重新設計連接的程式鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心的進一步整合組織優化資料來源:麥肯錫分析預算單位預算年份:對於該財年所計畫的經營舉措的總結舉措該範本的目的是對於該年所計畫的經營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結舉例詳細行動計畫負責單位負責人目標完成時間所需資源重新設計規劃標準:改變規劃的跨度年放鬆變壓器負載極限規劃規劃張經理王經理7月8月100萬元改進規劃原則和流程根據“熱區優先排序電網規劃放鬆可靠性標準規劃/生產規劃/生產/陳經理吳經理6月9月10萬元重新設計規劃流程對於分屬區域標準化規劃流程和原則，

27、並開展內部比較整合專案設計職能逐渐培訓規劃人員的多種技艺各分屬區生產負責人規劃人事4月6月100萬元6月3.為實現績效目標需採取的關鍵性經營舉措(2/3)降低營運維護現金本钱根據“熱區安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施运用一人的維修隊运用多技艺的員工遠程診斷生產生產維護生產/人事調度/生產4月6月8月9月3月100萬元陳經理陳經理吳經理陳經理陳經理吳經理王經理張經理資料來源:麥肯錫分析對於計畫經營舉措的詳細報告該份範本的目的是對於業務單位所計畫的艰苦經營舉措給予詳盡描画。艰苦經營舉措包括執行战略的艰苦改變，高於的資本性投資，和對於高級管理人員的招聘等優化資本性支出規劃的艰

28、苦經營舉措背景給出該經營舉措的缘由舉例本公司目前的資本性開支花費宏大，並且在未來三年內還將進一步添加以滿足地區用電量的高速發展。然而目前公司的規劃和評估標準導致資源的非最優配置，體現中、高壓大型專案的排序系統和低壓配電專案的投資標準出現改進需求。對於這兩個領域的改進將大大節省公司的投資支出，優化資源的配置。:目的和期望結果提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節省資本性開支以優化公司資源配置，並減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經營舉措的實施預期可以節省資本性支出500萬，節省利息支出90萬。:該經營舉措與實現战略的

29、關係解釋該經營舉措的實施如何支持所規劃战略舉例資本性支出的大量節省將幫助成為一流的低本钱營運商:該經營舉措的組成部分提供該舉措所需求的具體行動舉例資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導手冊:所涉及的部門和單位列出實施該經營舉措所需求涉及的部門舉例該舉措需求規劃、財務、生產、調度部門的亲密配合:專案經理指定負責該舉措施實施的負責人舉例規劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施:所需資源詳盡說明所需求的財務和人力資源舉例實施該舉措需求投資20萬元和10人的全職小組任务5個月:時間和歷程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將於10月份得到充分的實施。其中配電

30、投資指導標準能够提早於2月份實施:3.為實現績效目標需採取的關鍵性經營舉措(3/3)預算單位預算年份:資料來源:麥肯錫分析4.關鍵績效指標公司總體目標目標差距消除差距的舉措時間責任560元30萬5萬400元平均客戶現金本钱應收電熱費餘額降低營運維護費用建立客戶信誉檔案8 月全年行銷部財務部生產部配電業務舉例.資料來源:麥肯錫分析5.對經營計畫/預算的實施進行風險要素分析風險要素影響領域發生的概率/能够性消除/減低影響的措施責任監管機構對於大客戶直購的定義和允許直購價格配電業務舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義範圍和定價降低幅度總經理行銷 部購電價大幅增長營運不穩定帶來罰金超過50的添加50

31、借助政府力量與發電企業簽訂風險分擔的供電合約總經理規劃部生產部獨立發電廠在供需緊張形勢下提高售電價資料來源:麥肯錫分析按專案的財務預算表6.經營/預算計畫主要表格損益表01預算02預計2003預算銷售收入- 銷售本钱銷售毛利- 經營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務費用稅前利潤- 所得稅淨利潤營業額/收入預算表01預算02預計2003預算經營項目 重要專案營業額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表資產負債表現金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格舉例資料來源:麥肯錫分析該報告詳細說明了年度預算的內容，應與營運計畫相吻合目標章總結去年

32、盈利性預算，並在上年基礎上提高損益賬小結年度預算報告為總體費用和關鍵投入本钱編制預算，並在過去基礎上提高費用明細預算詳細規定固定和流動資產資產負債表預算來源和現金运用現金流為資本回報關鍵動因編制預算，並在過去基礎上提高投資資本回報率樹為業務營運績效編制區別于財務績效的預算，並在過去基礎上提高關鍵績效指標提供對專案的財務分析，應與計畫中提出的行動計畫相吻合資金預算在根據基準比較、過去年份績效和問題及希望的挑戰目標對預算和計畫進行分析時產生的問題關鍵問題小結發現在關鍵財務和營運參數中規劃的增長來源增長來源資料來源:麥肯錫分析匯總/質詢/討論/修正業務單位計畫匯總初步的總公司財務規劃修正業務單位和職

33、能部門計畫階段性成果總經理/決策層審核匯總的財務規劃了解業務單位計畫中的假設質詢業務單位的計畫質詢職能部門預算提供改進方向匯總業務單位和職能部門的計畫發現問題和差距向業務單位和職能部門提供初步調整建議參加並安排質詢會為公司高級管理層提供分析和援助參加並安排質詢會為公司高級管理層提供分析和援助規劃部財務部業務單位負責人提出業務單位的計畫，解釋假設和差距對公司高級管理層的質詢作出反應考慮財務部的初步調整建議，研讨能否修正計畫根據各自對服務的需求對職能部門的計畫提出修正意見質詢職能部門計畫審核並同意經修正的財務預算指導業務單位各部門修正任务計畫業務單位規劃和預算人員參加質詢會為業務單位領導提供分析和

34、援助考慮財務部的初步調整建議在業務單位領導赞同的情況下調整計畫參加質詢會為業務單位領導提供分析和援助改進業務單位財務預算向財務部提交經業務單位負責人同意的計畫職能部門負責人提出各自的計畫對質詢做出反應修正職能部門的計畫向財務部提交經負責人同意的計畫匯總的初步的總公司財務預算業務單位財務預算質詢會程對計畫的修正意見職能部門計畫質詢會議程對計畫的修正意見經改進的業務單位/職能部門計畫質詢會業務單位財務規劃質詢會職能部門計畫質詢會財務部財務部接受財務部的初步調整建議必要時修正總公司的計畫財務部3資料來源:麥肯錫分析年度預算質詢會會議規則會議規則：各專業公司的呈報资料圖表一概按要求格式並不超過10頁質

35、詢及對質詢的應答要求以事實及資料為基礎質詢對事，不對人與會人員對各專業公司計畫及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權需提早準備的资料：资料財務總監下達會議議程及規則，资料要求財務總監下達公司總體財務目標期望值各專業公司經營/預算計畫(經營/預算計畫內容、經營/預算計畫程式)提早量3周45周1周會後後續活動：財務總監總結、分發會議關於各專業公司計畫修正的要求及時間表總部財務計畫部門跟蹤計畫的修正，重新匯總，直至與公司要求達成一致資料來源:麥肯錫分析年度預算質詢會會議議程及目的參加人員：總裁，財務總監，公司战略發展、規劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業務單位總經理(只在質詢本業務單位計畫和預

36、算時列席)時間：十月底，一天半會議目的：對各業務單位的年度經營計畫及財務預算進行質詢，提出修正意見，以確保各業務單位的經營目標有相當的高度且實際可行，並儘量保證公司總體經營目標/財務目標實現總裁介紹公司總體財務目標期望財務總監介紹公司總體財務目標向各業務單位的初步分解財務總監宣佈會議規則各專業公司/業務單位呈報專業公司/業務單位的經營/預算計畫，接受與會人員質詢，明確修正方向財務總監總結發言，明確各專業公司計畫修正完成時間表總裁宣佈閉會0.5會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時資料來源:麥肯錫分析同意各業務單位計畫匯總總公司計畫同意業務單位和職能部門計畫和關鍵績效指標上級公司同意

37、總公司的計畫業務單位和職能部門制定內部關鍵績效指標階段性成果公司集團必要時進一步進行質詢和修正同意業務單位和職能部門的計畫和關鍵績效指標同業務單位和職能部門負責人簽定個人績效合約同意總公司計畫規劃部財務部匯總修正後的業務單位計畫，確保總公司的財務指標得到援助匯總總公司計畫並制定月和季度計畫將計畫提交給經理辦公會，請求同意職能部門負責人對進一步質詢作出反應必要時修正計畫最終的業務單位/職能部門計畫和關鍵績效指標業務單位負責人對公司高級管理層的進一步質詢作出反應同意個人的或者部門的關鍵績效指標援助業務單位負責人回復總公司的質詢必要時修正計畫將年度計畫拆分為月和季度計畫在業務單位負責人的領導下制定個

38、人的或者部門的關鍵績效指標最終的總公司計畫匯總的總公司計畫總經理/決策層簽定個人績效合約簽定個人績效合約必要時進一步修正業務單位計畫個人的和部門的關鍵績效指標考核流程將計畫定稿，以作為考核業務單位和職能部門的依據簽定個人績效合約業務單位規劃和預算4資料來源:麥肯錫分析 會受個人績效影響的業務績效的衡量標準 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業務績效指標如：息稅前收益、市場份額、銷售額等 當每個員工的績效公佈出來後，總數應該相當於組織的總體績效目標 對實現業務成果至關重要，但沒有在“關鍵績效動因欄目中涉及，且往往屬於員工日常責任以外的專案如：新品推出、新公司收購；每位員工自我申報，由其經理審批目

39、的地區域後果 關鍵績效動因加權% 業務成果 其他要素特殊項目才干個人發展协作 說明薪酬將如何受績效影響 非常重要，因為它十清楚確地指出了實現個人目標必須做的事情關鍵績效動因業務成果特殊項目才干個人發展协作 能够需求参与到擁有才干方式，並且對維持這一方式非常重視的企業的績效許諾中。但理論上，關鍵績效動因應該替代才干 對組織績效影響最大的少數技艺 未來年份員工计划發展的一兩項主要方法的明確聲明。每位元員工須訂立自我發展目標，由其經理審批 能允許員工對績效產生最大影響的一兩個协作目標；這個區域是可選項，也可以併入“特殊項目一欄每位元員工須訂立自我目標，由其經理審批績效合約不但包括業務經營應該達到的定

40、量成果，還包括個人應該達到的定性指標資料來源:麥肯錫分析月度/季度/年度經營績效考核及半年修訂計畫月度跟蹤業務單位經營情況公司集團評估公司高級管理層的績效必要時審核/同意調整後的總公司計畫公司高級管理層追蹤計畫實施情況在出現績效差距時要求採取補救措施評估業務單位/職能部門績效決定年度財務預算能否需求調整同意業務單位修正後的計畫人力資源部業務單位/職能部門負責人彙報績效確定有待改進的領域，制定行動計畫評估部門績效在得到公司高級管理層同意時修正業務單位計畫對業務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會階段性成果季度業務單位績效報告業務單位改進計畫季度總公司績效報告業務單位績效分析報告總公司績效分析

41、報告在必要時修正業務單位和總公司計畫規劃部財務部提供財務季度報告和分析，供考核會參考提供業務單位/職能部門績效分析資料調整總公司計畫匯總調整後的業務單位計畫，保證總公司的新目標得到足夠援助提供業務單位部門績效分析報告在必要時調整業務單位計畫季度召開業務單位經營考核會半年考慮能否修訂計畫年終績效考核會以績效評估為依據進行激勵追蹤計畫實施情況在出現績效差距時要求採取補救措施提供財務月報告和分析在出現績效差距時採取補救措施為業務單位負責人提供財務報告和分析月度業務單位財務報告業務單位改進計畫月度總公司績效報告同意公司高級管理層的獎金決定業務單位/職能部門負責人的獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金

42、建議業務單位部門獎勵方案業務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務資料業務單位規劃和財務部5資料來源:麥肯錫分析1. 月度績效報表2. 季度經營績效達成分析3. 季度經營績效彙報詳細的經營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經營計畫初稿附錄：上一季的經營計畫與季度經營績效彙報4. 行業的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用於對一級公司的審核)經營績效審核會前需求準備四份资料需提交的资料財務部財務部各業務部門战略規劃部負責部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三 天一、四、七、十月初，會議前三 天需求的時間提早量資料來源:麥肯錫分析月度績效報告內容按業務

43、分內容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩餘預算“估計與預算比較 A3預測財務關鍵績效指標和比率如：ROA/ROE、利潤率A4財務統計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產負債表現金流量表A1財務報表營運統計概要以及各業務單位的關鍵績效指標與公司內部所屬同類企業相比較營運統計資料和 關鍵績效指標B1營運統計B營運績效分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險的影響C2風險分析資料來源:麥肯錫分析業務單位經營績效的差異報告舉例滿意達標不滿意y(x)業務：營運單元：地區：小組：業務線：同類小組：營運單元：同類小組：單位基準實際預

44、算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前營運績效技術損失%非技術損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美圆/MWh每位元客戶現金本钱美圆/客戶每測線公里現金本钱美圆/公里英里百分比A/R60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美圆/MWh定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業務單位績效報告 - - 輸配電關鍵績效指標本月今年迄今為止年終預測資料來源:麥肯錫分析經營績效審核會應當在組織的各個層級開展，努力於解決問題並共同制訂行動計畫注：績效審核會應該自下而上，從分組到業務單位來尋找未達成績效目標的問題根源，並抓住來自基層的機遇目的進行績效審核並制訂行動計畫與會者總經理,業務單位負責

45、人,規劃、預算及績效考核人員時間季度一次方式每一位元業務單位負責人介紹該單位的績效達成情況，並對於其中較差情況開展分析總經理和其他高級管理人員提出問題，進行質詢制訂解決問題的方案和行動計畫對於行動計畫達成共識輸入績效執行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計畫會議議程業務單位負責人介紹績效執行情況總經理和高級管理人員開展質詢總結解決方案和行動計畫資料來源:麥肯錫分析組織績效考核結果應當與個人表現掛鉤，並體現在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的績效評級應如何反映在人力資源績效評估中？ABC公司能否應將關鍵績效指標細分到單人層次?(如：小組成員)ABC公司能否运用目

46、前技艺標準？ABC公司能否應當改變技艺評估流程？ABC公司能否應當根據職務和業務區分權重？應解決的關鍵問題確定清楚的回饋流程確定個人績效等級確定個人技艺確定績效和技艺的權重確定個人評估等級來自績效管理的最終評估等級ABC公司如何才干將個人評估等級與新宣佈的公司體系掛鉤？哪些標準應被包括在回饋格式中？組織績效組織KPI個人KPI技艺績效BCDABCSAB個人評估根本工資獎金回饋績效技艺個人績效確定明確的人力資源方向決定薪酬水準舉例未來發展建議資料來源:麥肯錫分析總經理 辦公室內部財務審計董事會總經理資金管理和金庫會計和工資採購控制稅務內部溝通公關企業笼统人員和組織發展招聘行業關係安康與平安6 -

47、 83 - 4战略規劃監管管理新業務開發目標定員*營運規劃預算績效管理公司總部人員總計 74 108，公司員工總數1萬2萬某歐洲電力企業的計畫、預算和績效考核職能集中在一個部門律師战略、監管和新業務開發(SRNBD)規劃和績效管理(PPM)財務、會計和採購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關係法律10 - 1515 - 2510 - 1515 - 2010-155 - 6行動協助外部財務審計6資料來源:麥肯錫分析規劃和績效管理部門是三大關鍵職能的組織者使命營運規劃預算編制績效承包和考核促進和整合業務單元、職能部門和主要工程項目的年度規劃和預算編制確立財務和營運績效標準，監督績效，在績效較

48、差等異常情況下進行干預與總經理和業務單元/職能部門負責人協調績效承包流程關鍵職能和責任資料來源:麥肯錫分析制定年度經營計畫啟動並協助起草職能部門/專案/業務單元計畫， 包括根據战略規劃第一年的目標，選擇/評估關鍵績效指標修訂職能部門/專案/業務單元計畫，設定關鍵績效指標討論並質詢職能部門/專案/業務單元計畫，確保計畫嚴密，並符合公司標準自下而上地匯總職能部門/專案/業務單元經營計畫， 併入公司經營計畫促使總經理和董事會同意經營計畫定稿營運規劃預算編制績效合約及考核責任主要任务制定年度預算自下而上地啟動職能部門/專案/業務單元預算討論並質詢職能部門/專案/業務單元預算，確保預算嚴密並符合公司標準

49、自下而上地匯總職能部門/專案/業務單元預算， 併入公司總體預算年度預算獲得同意根據年底資料，調整預算， 並公佈預算書提交更新後的半年期預算，促使半年期預算獲得通過起草績效合約確認經營規劃中的目標，準備合約草案並與業務單元和總部小組討論推動總經理和業務單元/總部小組簽定合約監督並考核績效搜集職能部門/專案/業務單元小組報告分析報告，準備總結彙報協助執行委員會績效評估季會的召開如業務單元未達標，立刻採取行動如有要求向战略規劃和監管管理部門提供業務單元績效資料以便於監管彙報負責協調計畫、預算和績效考核的亲密連接資料來源:麥肯錫分析規劃與績效管理機構處於溝通各個介面單位的重要位置經營計畫業務單位、公司

50、總部各小組、專案战略規劃、監管管理部門瞭解公司目標和指導方針準備起草業務單位/職能/專案計畫並提出目標修正業務單位/職能/專案計畫和目標與總經理進行討論，並以此修正經營計畫涉及組織單位職責規劃與績效管理的職責與業務單位/職能部門主管討論公司目標，指導方針和關鍵績效指標提供關鍵績效指標，協助和輔導業務單位/職能/專案起草計畫和目標協助和輔導業務單位/職能/專案修正計畫和目標，以及準備內容概要整合最終的經營計畫根據主要業務驅動要素制定關鍵績效指標提出主要業務驅動要素執行委員會質詢經營計畫和目標就突出問題做出決策審批經營計畫和目標準備內容概要確保做出修正確定最終經營計畫和目標財務會計部門提供幫助如：

51、貸款方面為業務單位、公司總部各小組、專案提供協調援助總經理討論總體經營計畫和目標提供總體經營計畫審批最終的經營計畫提供最終的經營計畫董事會資料來源:麥肯錫分析規劃與績效管理機構處於溝通各個介面單位的重要位置財務預算業務單位、公司總部各小組、專案財務會計部門董事會制定至下而上的預算根據差額或準備金的分配，調整至下而上的預算提供年末結果接纳預算帳冊影本提供半年結果和建議說明最大的新增貸款才干審批最終的預算從預算帳冊影本上獲得資訊經調整的預算設計組織單位職能規劃與績效管理的職責開始預算處理、質詢和問答整合至下而上的預算準備公司預算為年末結果調整預算分發預算帳冊影本審核半年業務結果並開始重新提出預算提

52、供綜合資料提供最終的預算準備預算帳冊影本調整後的預算總經理分配差額或準備金審核預算並解決突出問題審批預算審批7月重新提出的半年預算整合至下而上的預算，並做出評論準備和修正公司預算審核半年成果並提出需重新提出的調整後預算執行委員會就預算進行討論提供預算概要資料來源:麥肯錫分析規劃與績效管理機構處於溝通各個介面單位的重要位置績效考核涉及組織單位職責規劃與績效管理的職責*業務單位, 公司總部各小組執行委員會監督關鍵績效指標並寄出每月報告就偏向進行分析和討論，赞同並實施糾正行動僅當偏向超過規定的觸發水準準備季度績效報告並協助分析偏向在執行委員會會議上討論業務單位/公司總部各小組的績效討論總體公司績效和

53、偏向準備每月概要就偏向進行分析和討論，提出建議並通過糾正行動僅當偏向超過規定的觸發水準搜集季度績效報告和資訊以分析偏向準備季度概要和結論準備季度公司績效報告促進執行委員會會議的召開總經理坚持總體公司績效的概況假设有偏向，則確定糾正行動準備每月 概要準備季度公司績效報告資料來源:麥肯錫分析規劃和績效考核管理部門的負責人職責經營計畫 預算績效管理才干要求對於關鍵業務驅動要素的深化了解對於一線管理的經驗或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體營運領域的才干對於整體組織流程和關係的良好把握既能與業務單位負責人坚持良好關係又能夠開展質詢和支持任务的才干良好的分析、技術和財務技艺對於IT系統的了解優秀的

54、財務分析才干良好的把握預算決策對於業務開展產生影響的才干管理會計的技艺與業務單位和財會部門的良好關係對於用於預算流程中IT系統的良好了解良好的分析才干傑出的分析技艺對於公司業務和關鍵驅動要素的深化了解能夠確定績效差距產生缘由，並和業務單位共同制定糾正行動獨立但是受人尊崇對於激勵機制的深化了解良好的溝通技巧與總經理和業務單位坚持良好關係並贏得尊崇的才干良好的技術和財務技艺規劃、預算和績效考核職能的職責分工和才干要求7資料來源:麥肯錫分析職位說明規劃和績效管理部門負責人(1/2)目標職責胜利目標關鍵績效指標領導規劃和績效管理部門完成使命：保證業務單元負責完成其長短期目標建立規劃流程，將战略轉化為公

55、司的營運計畫和預算，同時顧及業務單元战略、假設、風險和關鍵胜利要素將營運計畫和預算合併到 公司 一級監督業務單元關鍵績效指標 財務和非財務方面 ，如有表現不佳的地方提出改進建議加強績效理念；通過對業務單元提出質疑並在交付方面提供支持，推動績效的持續改善營運規劃和預算編制確保年度營運規劃和預算編制流程的翔實可信和前後一致將業務單元的營運計畫和預算合併到整個公司的計畫和預算中去對業務單元战略提出建設性質疑確保根據正確的關鍵業務動因提出關鍵績效指標，並採用恰當指標績效管理全面系統地監督業務單元和公司總部的績效，提倡責任制，協助業務單元和公司總部達到目標績效水準確定和跟蹤業務動因變化的早期預警信號，如

56、：營運本钱上升、資費變化等籌備每季度一次的董事會報告，彙報公司績效與人事部門聯合設計激勵體系，促進業務單元績效的個人責任制與人事部門一同設計業務單元負責人/總部各集團和總經理之間的績效合約框架指導業務單元和公司總部的績效改善計畫在績效承包流程中協助總經理，確保不斷提高目標此後 6 個月新設立的規劃和績效管理部門人員到崗、開始運作完成XX年營運計畫、關鍵績效指標和預算總經理和業務單元/公司總部各部門負責人對績效合約達成共識啟動績效改善計畫設計好營運規劃和預算編制的IT系統2年後按照 2 年前確定的目標，公司 績效獲得改善業務單元和公司總部的營運規劃、預算、績效承包和績效考核流程到位，輔以相關IT

57、系統公司 樹立績效理念各業務單元處理強大的規劃、預算編制和績效分析才干可量化的指標達到明確制定的战略目標花時間制定營運計畫/編制預算/開展績效考核不可量化的指標儘早提示總經理績效預期的變化建立與企業和業務單元目標相一致的激勵機制公司 績效導向情況的定性評估為業務單元提供高效和高價值的規劃和績效管理援助8獲得胜利的才干組織架構關係領導技艺願意花費額外精神建立新部門有才干培養下級，通過職位輔導幫助他們接手任务職責具有領導人魅力，憑藉廣博的知識和成就獲得下屬的尊崇在公司或其它大型工業企業任务的胜利記錄專業技艺深化瞭解關鍵業務驅動力個人表現出色，同時兼具財務和技術技艺對現代績效管理系統的深化瞭解和實施

58、經驗能夠與業務單元主管坚持良好關係，同時質詢並援助他們的決策瞭解如何制定營運規劃和預算嫺熟的分析技艺瞭解IT系統教育/資歷擔任過總經理職務接受過商業、金融或經濟學教育，兼具工科學位，反之亦可內部上級直接向總經理彙報下級接受規劃和績效管理小組內9-14名下屬的直接彙報其它業務單元經理，職能部門：準備業務單元計畫和彙報，對估測和方案提出建設性質疑战略、監管負責人：協助選擇關鍵績效驅動力金融、財務及採購主管：提供融資需求、借貸需求方面的資訊，並為績效評估提供資料援助人力資源管理和組織架構負責人：協助設計薪酬體系和績效合約外部由總經理或溝通小組指定與績效有關的外部聯繫發展並坚持與本身任务有關的關係，並

59、推動規劃和績效體系方面的知識積累與業內人士如：利益集團坚持良好關係，及時瞭解行業總體績效對標小組成員，與其它公司進行績效比較職位說明規劃和績效管理部門負責人(2/2)資料來源:麥肯錫分析內容經營計畫/預算管理的最正确作法對經營計畫/預算管理流程評估縮短差距的任务計畫經營計畫和預算流程組織架構人員素質與技艺具備經營計畫、預算和績效管理三大主要功能，其職能和角色定義明晰、明確三大功能達到亲密配合，共同配合推動流程的順利執行對於流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃對於三大不同功能相應配備不同技艺的人員組織驅動要素經營計畫和預算流程的最正确做法67績效管理8對於個人的明晰的職責定位和關鍵績效指標的考核

60、總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算同意各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂战略規劃制訂12345通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通方式，達成共識總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵績效指標，且設定目標水準具備挑戰性具備明晰的經營計畫和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的了解明晰設定战略規劃和經營計畫、經營計畫和預算之間的聯繫經營計畫和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析總部計畫和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技