战略管理案例库

1、附录：案例库 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 案例1：万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？ 2 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 案例2：可口可乐会应战非常可乐吗？ 3 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 案例3：两难选择时软件厂商如何作为？ 4 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 案例4：管理实践中传感器方法的应用：过程法可责众、结果业务翻番5 HYPERLINK l b

2、ookmark40 o Current Document 案例5：没有厂房、设备的服饰生产（销售）商6 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 案例6：例外事件发生时如何处置？ 7 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 案例7：红高粱快餐店为什么失败？ 8 HYPERLINK l bookmark78 o Current Document 案例8：维纳斯婚纱摄影公司的沉浮9 HYPERLINK l bookmark98 o Current Document 案例9：模具公司的非相关多角化10案例10：领导

3、与管理的区别12 HYPERLINK l bookmark142 o Current Document 案例11 :金融危机下的浙江华丰电动工具公司 14 HYPERLINK l bookmark156 o Current Document 案例12：金华市金石纸品公司创业之艰难16案例1:万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？万向企划有限公司（以下简称企划公司）是万向集团公司（以下简称万向）控股的子公 司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20% 左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个 既赢利又在发展的公司，

4、2004年被万向悄无声息地关闭了。原因很简单，用万向创始人的话说：“万向创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够 开展管理咨询、企业策划业务，借此提升万向整体形象。万向的主业是汽车零部件，净资产 收益率在10%以上，万向不缺钱。万向创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧 饼也能赚钱，但万向集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企 划公司每年的董事会上，万向总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司 施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换 了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开

5、展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨 询业务，万向创始人只好下令关闭企划公司。万向的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。 万向的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。万向把这种文化同样 分毫不差地在移植到企划公司中。万向在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低 成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高 达100%。万向在主业方面实现了 “平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的 产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。根据你所学的战略管

6、理相关知识，请回答以下问题： 从权力分配的角度，万向的企业文化属于哪种类型？该文化是否适合员工向管理层 提建议？一直赢利的企划公司应该被关闭吗？为什么？ 为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？ 从员工满意/忠诚角度，同样的工资水平，万向的汽车零部件业取得了成功，企划公 司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？万向的业务是相关多元化还是非相关多元化？假如你是企划公司的总经理，从人力 资源战略角度，如何开展管理咨询业务？战略管理的关键问题是什么？案例1知识点：本案例是一个失败企业的案例，需要学生综合运用多元化、企业文化、员工满意、人力 资源管理、战略管理等多方面

7、的专业知识进行分析。案例1提示：属于权力导向型文化。不适合。企划公司应该被关闭。因为公司业务选择不利于“奋斗十年添个零”。从战略管理角 度，万向集团公司希望企划公司开展管理咨询业务，提升集团形象，进而实现“奋斗十年添 个零”。在万向的创始人眼中，企划公司的广告业务和经营油条烧饼差不多，对万向的形象 有负面影响，对万向的持续竞争优势没有帮助，因而关闭该子公司。万向集团公司追求的是平凡的员工创造非凡的业绩，但万向违反了管理的权变原理。 万向只有一套制度与文化，用于不同的业务，低技术含量的业务很成功，高技术含量的业务 不成功。管理咨询业的员工多是智力型员工，权力导向型文化不适合智力型员工，因而无法

8、让智力型人才满意，自然也就难以开展管理咨询业务。 汽车零部件业的员工多是体力型员工，权力导向型文化可以促使这些员工生产出优 质的产品。汽车零部件业的员工对工资水平要求不高。管理咨询业的员工对工资水平要求较 高。尽管就业压力很大，同样的工资水平，根本不能让智力型人才满意，也很难锁定智力型 员工，自然频繁流动。万向的业务是非相关多元化。从人力资源战略角度，为了开展管理咨询业务，我认为应该针对智力型人才的特点，通 过物质和精神激励措施，实现智力型人才满意、忠诚，而不是锁定，使得智力型人才的积极 性得以发挥。 战略管理的关键问题是业务定位（业间定位、业内定位）。案例2：可口可乐会应战非常可乐吗？美国可

9、口可乐公司在2010年财富世界500强企业中排名245，年营业收入309亿 美元，年利润68亿美元。杭州娃哈哈集团有限公司2010年营业收入550亿元，利税112 亿元（含税金46亿元）。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进的最先进流水线，推出 非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。 如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚 持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托， 立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的

10、可乐”。首 先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延 伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国 消费者去热爱“自己的可乐”。障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩 大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可 乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈 哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销 售有过分的负面影响。障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品

11、，可口可乐公司自然不会以 反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制 领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会 损害其自身既有战略。面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：因素1： 考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形 势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影 响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐 而言，如果报复，一定是负和博弈。因素2：君子博弈因素。如果产业中的

12、竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作 经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠， 如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。 百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、 低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。根据你所学的经营管理相关知识，请回答以下问题：按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常 可乐退出中国市场吗？为什么？2004年6

13、月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你 认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可 乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？案例2知识点：本案例是一个成功企业的案例，需要学生综合运用竞争战略、市场营销、战略实施等多 方面的专业知识进行分析。案例2提示：可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈公司是市场挑战者角色。不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障 碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领 导者根本没有下决心与娃哈哈

14、为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不 偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前百事可乐的挑战都是采取宽容态度。障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美 国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞 争。不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个 碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的 同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。案例3：两难选择时软件厂商如何作为？背景：微软公司（全球最大的软件生产企业

15、，在2014年财富世界500强企业中排 名104）生产的windows软件正版光盘价格为700元，windows盗版光盘价格为10元，Windows XP在中国市场几乎全部盗版（据微软中国公司提供的数据，微软办公软件在广州市场预装 的正版率为15%）。国内软件开发商生产的软件正版光盘价格为100元，盗版光盘价格为5 元。截止2014年6月，国际数据信息机构（IDC）公布了最新的调查数据，中国市场付费 软件盗版率高达35%。盗版严重的软件主要集中在办公软件和信息安全软件。微软战略：放纵盗版。1995年以来，微软公司在中国曾进行过数次小规模的“反盗版 行动”，但都以失败告终。微软认为：“作软件开发

16、商，必须面对最终用户的盗版，但最终用 户迟早也要还的。”微软重心是铺垫市场，打通渠道，铺垫尽可能多的用户，而不管这个用 户是盗版还是正版用户。微软竞争远视：等到中国国情流行正版，等到中国用户用惯了 Windows，到那个时候，微软只需要改进一下正版加密技术，只需要从全部用户中收取5成 用户的正版费用，微软的利润就是天文数字了。国内软件开发商战略：竭泽而渔。中国的软件开发商不仅没有放纵盗版的勇气，而且更 加缺乏放纵盗版的实力。放纵盗版需要厂商具备在“劣币”驱逐“良币”的博弈规则中进行 竞争的勇气；放纵盗版需要更加需要厂商具备提供免费业务、亏本业务、微利业务所需的足 够的资金和实力。从宏观环境角度

17、，中国政府打击软件盗版和知识产权侵权行动越来越积极， 正版软件的价格也越来越低。中国的软件开发商一方面借助政府职能进行盗版问题整治，另 一方面不等用户接受自己的软件，就迅速推行正版加密技术（指软件安装密码、升级密码等）， 使盗版难度加大。效果：2014年中国人均GDP仅6700美元（全球排名84位），如果政府 彻底禁止盗版，普通顾客又难以支付正版费用，那直接影响整个民族的信息化步伐（类似， 中国Internet高收费也是杀鸡取卵，美国Internet收费极低，普及也就更广泛），政府因而短 期不会真下决心全面禁止盗版；正版加密技术会直接降低老用户数量，新用户还没来得及习 惯、偏爱该软件，不会去买

18、正版。软件厂商只好竭泽而渔，在顾客越来越少的恶性循环中生 存。国内软件厂商面对盗版，禁止盗版或放纵盗版，企业都无利可图。面对两难选择时，你 有何战略对策？试举例进行分析。案例3知识点：本案例是一个将成功企业与失败企业进行比较的案例，需要学生综合运用战略管理、战 略对策、软件业务、持续竞争优势等多方面的专业知识进行分析。案例3提示：面对放纵盗版则“盗版”驱逐“正版”，禁止盗版则用户消失的两难处境，国内软件厂 商战略对策：战略上反对盗版，战术上允许盗版。具体战略三对策为：（1）竞争战略对策：差异化战略中的价格差异化与产品差异化。12分1）价格差异化。推出产品系列，把其中的部分产品免费使用或允许盗版

19、，部分产品收 费使用。允许盗版是为了使新用户习惯、偏爱该软件，增加用户总数。禁止盗版是为了获取 利润。一旦用户偏爱该软件，会使产品系列赢利。中国台湾游戏制作公司奥丁科技公司推出三国群英传1、三国群英传2游戏软件获得了巨大成功，企业知名度提高，但盗版用 户居多，奥丁科技获利甚少。奥丁科技于是推出实行初步正版加密技术的三国群英传3、 三国群英传4，使奥丁科技获利较多。2）产品差异化。金山软件公司除价格差异化外，大力推行产品差异化。如多种结局、 赠送手办、爱情主题等。金山公司推出的剑侠系列游戏富有差异化，而且充满互动（如新 剑侠情缘中，根据主人公不同表现，可以玩出多种结局）。这种产品差异化是一般游戏

20、或 一般的影视剧所不具备的。此外，爱情成为游戏的主题曲。产品差异化使得剑侠情缘2 以20万套的销量首创国产游戏最高销量记录。（2）公司战略对策：公司战略组合。10分2009年以来，金山软件公司成立三个子公司，分别开展游戏、办公软件、安全系列软 件业务，推行相关多角化战略。面对盗版文化，对不同的业务分别采取不同的密集增长型战 略。办公软件业务采用降低正版软件价格的办法治理盗版，以28元的价格推出办公软件系 列，正版软件销量突破100万套；安全软件业务采用培养用户正版意识的办法治理盗版，100 万套正版软件实行免费赠送，用户只需在正版承诺书上签名，就能获得正版金山软件大礼包。 金山的公司战略组合获

21、得成功，2009年，金山软件获得了中国品牌百强榜共和国60年最 具影响力品牌60强。而品牌影响力给金山的多角化业务带来了范围经济优势。（3）职能战略对策：职能战略外部组合。8分奥丁科技公司在游戏制作方面具有竞争优势，游戏发行公司寰宇之星公司在游戏发行 （销售）方面具有竞争优势，奥丁科技与寰宇之星进行合作，联手推出新款游戏。职能战略 外部组合使得正版三国群英传4销售高达20多万套。案例4：管理实践中传感器方法的应用：过程法可责众、结果业务翻番效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经 理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：一是针对管理过程，甲企业把自己严格的

22、管 理制度移植到乙企业；二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年 营业额翻番。这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是 理所当然的；从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番， 只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。没料到乙企业员工长期纪律涣散，普 遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。同时，从副经理到部门经 理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严 肃宣布即日起违纪者一律扣发当

23、月工资的30%。没想到第二天95%以上的员工照样违纪， 如果不处罚员工，势必增加以后管理的难度；如果处罚员工，又打击面太大，也会增加以后 管理的难度。同时，由于员工思惟定势，不断有干部、职工向你反应年营业额翻番无法做到， 应降低要求。面对管理过程中法不责众（普遍违纪）和思惟定势影响管理结果（普遍认为年营业额翻 番无法做到）的管理困境，你有何管理对策？案例4知识点：本案例是一个法不责众，同时需要员工改变思惟定势的案例，需要学生灵活运用正强化、 负强化、员工行为动力等专业知识进行分析。案例4提示：（1）使用“传感器”方法摆脱管理过程中法不责众的困境。员工集体违反规章制度，首先精神激励个别遵守制度的

24、员工。同时，作为总经理，我首 先承担领导责任，扣发自己当月工资的30%。接着把几个副经理找来，告知下属集体犯规， 管理者要承担责任，扣发几个副经理当月工资的30%，并授意副经理也可以依次向下传递 规章制度。然后副经理把自己的下级管理人员找来谈话，扣发中层管理人员当月工资的30%。 中层管理人员再把自己的下级管理人员找来谈话，扣发基层管理人员当月工资的30%。基 层管理人员最后把自己班组的员工找来谈话，告知员工：由于员工犯规，包括总经理在内的 所有管理人员因此受罚，这次不扣发员工当月工资的30%，但下次再违反规章制度，一定 处罚犯规员工。“传感器”方法就是让正面行为的员工受到表扬，同时负面行为的

25、员工虽然没有受到处 罚，但感到规章制度的存在。这样第二次部分员工就会遵守规章制度。当员工不是集体犯规 时，就可以严格执法了。（2）使用“传感器”方法摆脱思惟定势影响管理结果的困境。为了实现年营业额翻番的目标，我作为企业总经理，首先说明翻番的可能性、必要性及 奖励措施，接着把自己业务翻番，然后把几个副经理找来要求业务翻番。从最怕撤职的副经 理开始，如果副经理回答翻番无法做到时，以就地免职永不重用、更换有能力翻番的副经理 相威胁，并暗示有别的副经理接受翻番，迫使副经理答应翻番。然后授意副经理也可以依次 向下传递业务翻番。副经理再把下级部门经理找来，要求业务翻番。如果部门经理回答不可 能时，威胁就地

26、免职、更换部门经理。迫使部门经理答应翻番。然后暗示部门经理同样的方 法传递给下级，这样企业翻番的目标层层分解，直至员工。在翻番压力和奖励动力，员工就 会认真工作，最终往往能够完成业务翻番。案例5：没有厂房、设备的服饰生产（销售）商美特斯邦威集团公司（以下简称美特斯，总部温州）始建于1994年，是以生产、销售 休闲系列服饰为主导产品的民营企业。目前在全国各地拥有10家分公司和1家子公司，美 特斯下有休闲服品牌“美特斯邦威”和高档休闲服品牌“CH IN祺”。2003年，美特斯 全系统销售额突破20亿元。同年，“美特斯邦威”被评为中国名牌。美特斯的发展过程可 以说是“经营另类”一一美特斯没有厂房、设

27、备，绝大部分美特斯专卖店产权不属于美特斯。信息技术。美特斯在IT方面实现了电子商务信息网络化。2002年，美特斯建立了 管理、生产、销售等各个环节的1000多台计算机终端联网的“信息高速公路”实现了合作 系统内部资源共享和网络化管理。借助IT系统，美特斯控制着1000余家专卖店和100余家 全国各地的OEM生产工厂，并可对整条供应链的进、销、存数据进行即时分析。生产环节。美特斯在生产环节突破传统“躬亲”模式。考虑到时间、资金及服装业 生产能力过剩等因素，美特斯决定不进行厂房、设备的投资，而是采取定牌生产策略，与外 部100余家专业厂商建立长期合作关系，利用外力来弥补自己生产能力的不足。美特斯对

28、协 作厂商有严格的选择标准，总部对候选厂商的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行 全面考察，并使用绩效评估体系与筛选更新机制对协作厂商实行监控。销售环节。美特斯在销售环节主要依靠外部销售网络。美特斯如直营1000余家专卖 店，资金实力远不敷需要。美特斯通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区 域不同分别向美特斯交纳5-35万元不等的特许费。目前，美特斯除20%是直营店外，其余 都是不拥有产权的特许连锁专卖店。通过对销售网络的外部化，美特斯大大降低了销售成本 和市场开拓成本。美特斯对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统 一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一

29、服务标准。核心业务。美特斯将有限的资源集中在品牌经营与产品设计环节。美特斯认为服装 业持续竞争优势主要体现在品牌上，因而大力推行品牌战略。为了迅速提升“美特斯邦威” 品牌知名度和美誉度，美特斯投入巨额资金推行品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关 活动和全方位品牌形象广告投放三者相结合的策略。同时，美特斯认为设计是服装品牌的灵 魂。在产品设计开发上，投资建立了上海产品设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师 队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作。根据你所学的虚拟经营相关知识，请回答以下问题：请对美特斯的经营特点进行概括。试用新木桶理念对美特斯的企业价值链进行分析？美特斯的运

30、作模式属于什么战略？作为生产、销售服饰的厂商，美特斯公司为什么没有没有厂房、设备？案例5知识点：本案例是虚拟经营成功运作的案例，需要学生灵活运用企业价值链、全能、专精、新木 桶理念、虚拟经营等多方面的专业知识进行分析。案例5提示：美特斯的经营特点可以概括为：企业信息化程度高，成功地把IT运用到了生产、 销售等价值环节；美特斯属生产经营型企业，但在温州总部和各地分公司完全没有厂房 和生产线，企业本身没有生产能力，而是由外部厂商进行定牌生产；美特斯自己投资建 立的销售网络不到全部销售网络的1/5，主要采取特许经营利用外部资源来进行销售网络扩 张；美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计，美特斯的企

31、业价值链很短，企业把 有限的资源专精这两个价值环节。从新木桶理念角度，美特斯的战略方向不是加长最短的木板，而是专精最长的木板 （美特斯躬亲品牌推广和产品设计价值环节），再与外部企业的长木板（美特斯把生产、销售等价值环节交由具有相对优势的外部专业公司完成）进行合作，形成一只大木桶（美特斯 和外部专业公司贡献各自的优势资源共同创造顾客价值）。木板层面，美特斯把生产、销售 功能虚拟化，使企业有较充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中，有利于做长设计和品牌 木板；木桶层面，美特斯通过价值链优势环节的组合，营造具有竞争优势的价值系统去面对 顾客，即多条价值链共同组合成大木桶。美特斯借助VT和IT把部分价值

32、链活动环节通过非产权合作交由外部完成（如生产、 销售环节），而自身只专精部分业务（如研发、市场拓展环节）且合作成果使用自己品牌， 这种有别于传统的价值链“大而全”、“小而全”的运作模式属典型的虚拟经营战略。美特斯追求的不是单个企业价值链层面的竞争，而是合作群体价值系统（Value Constellation）层面的竞争。美特斯公司的企业价值链很短，公司放弃全能，特别是放弃企 业价值链中的生产、销售这两个附加价值较低的体力环节，而把有限的资源专精品牌推广和 产品设计两个附加价值较高的智力环节，美特斯通过企业价值链层面的分工，既有利于丰富 顾客价值，又有利于增大企业价值。案例6：例外事件发生时如何

33、处置？某企业生产车间大门有专门值班人员负责上班开门、下班关门。有一天值班人员因醉酒 未醒，没有来上班开门，班组长甲和班组长乙各带班组成员来到门前，却进不了车间。按企 业规章，不完成当天生产任务就要扣奖金。班组长甲见大门紧闭，值班人员没有踪影，觉得 不是自己没来上班，而是门进不去，就让班组成员解散回家休息。班组长乙觉得不完成当日 任务万一受罚就吃亏，于是让班组成员砸了铁锁，大家破门而入，完成了当日生产任务。假根据你所学的人力资源管理相关知识，请回答以下问题：如你是该企业总经理，你将如何对处置这件事情，以防止类似事件再次发生？案例6知识点：本案例是一个例外管理的案例，需要学生灵活运用例外管理、员工

34、正强化、负强化等多 方面的专业知识进行分析。案例6提示：根据管理学结果控制原理，企业可实行结果控制，不必考察过程。结果控制的好处是类 似事件重复出现时，员工会按正面结果主动调整自己的行为，从而可以防止类似事件再次发 生。值班人员直接造成负面结果，理应受重罚。班组长甲间接造成负面结果，理应受罚。班 组长乙结果完成任务，不应受罚。因为班组长甲置自己职责于不顾，要是遇到紧急或重大事 件，受损就会很难弥补。考虑到负面结果是值班人员直接过错，因此，可按某种比例归责值 班人员和班组长甲。其中值班人员承担主要责任。班组长乙可以鼓励，按某种比例奖励。强化理论认为，正强化要保持间断性，负强化要保持连续性。从合作

35、博弈角度，正强化 和负强化都是必要的，但以正强化为主。因此，班组甲的成员不应受罚，班组乙的成员却可 以受奖。此外，企业应进行结果控制理念宣传，以杜绝类似事件发生。案例7：红高粱快餐店为什么失败？1995年4月，红高粱快餐店（以下简称红高粱）在河南郑州市创造性地推出中式快餐 业务。创业之初，红高粱中式快餐小店营业面积不足100平方米，但迅速赢利，几日之内营 业额就超过万元，引来媒体关注。短短8个月内，红高粱在郑州神话般地崛起7家连锁店。 1996年，为了扩大名气，聚集人气，红高粱在北京最繁华街道王府井大街开设连锁店，特 别是为了达到中国的“红高粱”挑战美国的“麦当劳”宣传效果，红高粱精心在麦当劳

36、对面 选址。一时间，红高粱名声大噪。国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载。 由于知名度高，红高粱顾客爆棚，甚至出现排队交钱的景象。经媒体进行追捧和大肆炒作后，1000多个加盟投资者接踵而至。红高粱决策层于是提 出“挑战洋快餐，发展中国民族快餐业”的口号。为了防止竞争对手模仿红高粱的创新， 红高粱决策层认为只有快速全线出击，才能形成红高粱席卷全国之势。1996年红高粱迅速 在海南、天津等地开设10家分店，并把红高粱的近期目标定为“三年内开100家连锁店”， 远期目标定为“到2000年，要在全球开2万家连锁店，70%在国内、30%在国外”，同时在 战略实施上全力扩张全国各地快餐业务

37、，抢占市场。1997年，红高粱快餐店在全国20多个城市全面铺开，相继投资开设了许多分店，并合 作开设了更多分店。然而，1996年一年300余万元利润的红高粱，在不到两年的时间竟负 债总额高达3600万元。截至1998年底，红高粱快餐分店相继倒闭，连锁店相继歇业。2004年，红高粱创始人乔赢出狱（2000年获非法集资罪入狱），先后吸引多次、多家风 险投资企图东山再起红高粱，但截止2013年5月，乔赢仍在奋斗-挫折-再奋的坚持中。根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：（1）红高粱为什么要快速抢占快餐业务市场？（2）试对红高粱1995年和1996年的市场行为进行战略三分析，看看对或错在哪里？

38、（3）试对红高粱1997年和1998年的市场行为进行战略三分析，看看对或错在哪里？（4）高知名度、多投资商、巨额利润的红高粱为什么会迅速夭折？连锁店为什么是歇 业而不是倒闭？（5）假如你是红高粱的总经理，谈谈你的战略对策。（6）红高粱创始人乔赢1995年能顺利创业，而吸取经验教训后，从2004年至今的10 年中为什么不能复制当年的成功？案例7知识点：本案例是一个战略管理的案例，需要学生灵活运用战略管理、市场营销、管理常识等多 方面的专业知识进行分析。案例7提示：（1）快餐业是典型的利基（Niche，瞄准市场机会的）市场（指足够大又足够小的市场）， 适合利基战略（市场缝隙战略）。利基战略需要占先

39、优势。（2）三分析：1）外部环境分析，主要是产业环境分析。快餐业受地域限制，市场规模 小但容量大。发展前景？赢利？看看麦当劳和肯德基就知道答案。特别是引来媒体关注和投 资者，发展前景非常乐观。2）内部实力分析，主要是价值链分析。快餐业务红高粱已经成 功，有能力做好。3）企业的使命分析，主要是业务与使命的匹配分析。红高粱口号为“挑 战洋快餐，发展中国民族快餐业”，很好的企业使命。结论：红高粱1995年和1996年市场 行为符合战略三分析。（3）三分析：1）外部环境分析，主要是产业环境分析，符合。2）企业的使命分析， 主要是业务与使命的匹配分析。红高粱的业务与企业使命匹配。3）内部实力分析，符合企

40、 业资源分析，但不符合企业价值链分析。不符合企业价值链分析具体包括：价值链综合 竞争能力跟不上红高粱的扩张规模;价值链品牌环节竞争能力跟不上红高粱的扩张规模。 红高粱在企业价值链各环节特别是品牌环节还不是实力很强的时候，1997年和1998年，红 高粱快餐店在全国20多个城市全面铺开，扩张过快，品牌影响力远远跟不上。结论：红高 粱1997年和1998年市场行为不符合战略三分析，实力不符。（4）红高粱“三年内开100家连锁店”的近期目标以及“到2000年，要在全球开2 万家连锁店”的远期目标违反战略管理常识。三年是企业的生存期，生存期就追求发展，特 别是成百倍地扩张，拔苗助长，欲速则不达。连锁店

41、和分店不同，连锁店红高粱不拥有产权，所以是歇业。分店红高粱拥有产权，所 以是倒闭。（5）战略对策：战略三对策。1）竞争战略。红高粱在1997年不应该过度扩张，特别 是在1998年可以使用竞争战略中的差异集中化战略，主动从全国市场收缩。在精心挑选合 作厂商的基础上可适当占领少于10座城市的市场，在细分领域譬如郑州、北京等少量城市 市场实行差异化战略，在局部领域形成竞争优势。集中化的临界值是红高粱的价值链综合竞 争能力、价值链品牌环节竞争能力与红高粱的扩张规模相一致。2）职能战略。可以使用人力资源职能与营销职能战略战略组合运用。红高粱可以通过招聘 优秀的职业经理人充实战略管理层，进而提升企业价值链

42、综合竞争能力。同时红高粱可以通 过品牌宣传等方式强化企业价值链的品牌环节。3）公司战略。可以组合运用公司战略。可以使用密集增长型战略（具体包括市场渗透 战略、市场开发、产品开发战略），可以使用横向一体化战略，还可以使用相关多元化战略。（6）快餐业务市场成熟度一直在由不成熟向成熟发展变化中，在不成熟的快餐业务市 场，小厂商很容易进行市场创新满足新的顾客需求获得相应的生态位，在成熟的快餐业务市 场，小厂商很难进行市场创新满足新的顾客需求获得相应的生态位。在市场成熟度越来越高 的变化过程中，领先者创业成功不能被滞后者复制。案例8：维纳斯婚纱摄影公司的沉浮1993年，台商李峻卿认为大陆影楼规模和经营实

43、力与台湾相比，差距是10至20年， 于是实行市场创新，首次精心将婚纱摄影的消费概念引进上海市场。上海的新人70%有消 费愿望，因此，维纳斯公司在上海迅速取得成功，顾客排队接踵而至。1996年，维纳斯开 出第二家分店，同样超额利润。1996年，台湾、大陆大量竞争对手急速模仿，特别是巴黎婚纱摄影进入上海后，上海 市场超额利润迅速消失。维纳斯再次实行市场创新，在北京、乌鲁木齐等城市迅速以投资、 股份合作制、加盟连锁等方式开设了 20多家分店和加盟店。1997年，维纳斯营业额超过1 亿元，获利丰厚。1999年6月，北京1加盟店出现200万亏损。经查证，是财务管理混乱所致（加盟店 员工大量干私活，有单无

44、钱）。亏本加盟店是歇业？还是整顿？歇业影响品牌形象，整顿存 在成本。维纳斯重视品牌，决定整顿。短短数月，维纳斯各城市分店和加盟店普遍亏损。2000年，维纳斯实行以赢养亏战略，一边整顿，一边用赢利企业和前期利润维持各城 市亏损分店和加盟店。短短两年，维纳斯所有利润填进去，出现绝对亏损1500万，工资开 始发不出。竞争对手开始散布维纳斯完蛋的谣言。融资继续以赢养亏？还是退回原来的出发 点专精上海的分店？还是变卖资产终结维纳斯（这时资大于债）？2003年，维纳斯决定退回出发点，将几十家各地的分店和加盟店全部变卖或歇业，专 精上海的2家分店。同时，为了获得上海市场的竞争优势和媒体关注，维纳斯新开设了上

45、海 单店面积最大、最豪华的分店。由于老员工对维纳斯忠诚，维纳斯在困境中主要靠老员工提供优质的服务。2006年， 维纳斯在上海郊区新开设一家分店，仍然利润丰厚。2007年开始，维纳斯再次在北京等城市开设分店和加盟连锁店。截止2013年5月，维 纳斯国际婚纱摄影集团在中国大陆上海（直营店）、北京（直营店）、南京、桂林、太原、鞍 山、宁波、湖州等城市开设了数十家分店和加盟连锁店。维纳斯婚纱摄影成为中国十大婚纱 摄影品牌之一。维纳斯对中国各地连锁店的宣传、形象、特色、财务等方面的管理还有待规 范。根据你所学战略管理相关知识，试回答以下问题：（1）1996年，面对竞争对手的模仿，维纳斯为什么要快速抢占婚

46、纱摄影市场？（2）1999年，维纳斯出现大面积亏损，是战略三分析出了问题吗？出在哪里？（3）1999年6月，维纳斯刚出现亏损时，很难判断亏损发展趋势，这时，你有何战略 对策？（4）2003年，维纳斯的对策符合战略三对策吗？表现在哪里？（5）民营企业员工干私活在我国是普遍现象，结合管理学的相关原理谈谈你的方法。（6）假如你是维纳斯的总经理，你对维纳斯未来的发展有何战略对策？案例8知识点：本案例是一个经受严重挫折企业的案例，需要学生综合运用市场创新、战略管理、人力 资源管理等多方面的专业知识进行分析。案例8提示：（1）其一，维纳斯是为了获得市场创新带来的超额利润，所以抢占新的婚纱摄影市场； 其二，

47、为了获得占先优势。婚纱摄影市场是典型的利基（Niche，瞄准市场机会的）市场（指 足够大又足够小的市场），适合利基战略（市场缝隙战略）。利基战略需要占先优势。（2）是。战略三分析中，婚纱摄影业务是赢利业务，维纳斯的使命是利润，这都没有 问题。问题在于实力分析。企业实力分析中，符合企业资源分析，但不符合企业价值链分析。 不符合企业价值链分析具体包括：1）价值链综合竞争能力跟不上维纳斯的扩张规模；2）价 值链品牌环节竞争能力跟不上维纳斯的扩张规模。维纳斯在企业价值链各环节特别是品牌环 节还不是实力很强的时候，一年内开设20多家分店和加盟店，品牌影响力远远跟不上。这 样局部企业出现亏损的可能性很大，

48、一旦出现局部亏损，就会需要赢利企业的抽调资金支持， 连累赢利企业，进而出现大面积亏损。（3）战略对策：战略三对策。1）竞争战略。1999年，开始只有北京一家企业亏损， 这时，可以使用竞争战略中的差异集中化战略，主动从全国市场收缩。在精心挑选合作厂商 的基础上可适当占领少于10家其它城市的市场，在细分领域譬如上海等少量城市市场实行 差异化战略，在局部领域形成竞争优势。集中化的临界值是维纳斯的价值链综合竞争能力、 价值链品牌环节竞争能力与维纳斯的扩张规模相一致。2）职能战略。可以使用人力资源职能与营销职能战略战略组合运用。维纳斯可以通过 招聘优秀的职业经理人充实战略管理层，进而提升企业价值链综合竞

49、争能力。同时维纳斯可 以通过品牌宣传等方式强化企业价值链的品牌环节。3）公司战略。可以使用密集增长型战略（具体包括市场渗透战略、市场开发战略、产 品开发战略）。（4）2003年，维纳斯的对策符合战略三对策。维纳斯新开设上海单店面积最大、最豪 华的分店是差异化战略。使用老员工是人力资源职能战略。将几十家各地的分店和加盟店全 部变卖或歇业，专精上海的2家分店，这是差异化集中战略。（5）短期办法：根据管理学的组织职能的人员招聘相关理论，对干私活的员工进行辞 退，另行招聘员工。长期办法：根据管理学领导原理中的激励理论，在多方听取员工意见后， 制定有效的正强化和负强化激励制度，并公正地执行，从物质层面解

50、决干私活行为。根据社 会人假设对应的Z理论型的管理方式，可以对员工进行企业文化培训和企业理念宣传，管 理者以身作则，从精神层面解决干私活行为。（6）假如我是维纳斯的总经理，我的战略对策是：竞争战略、公司战略、职能战略且 组合运用。案例9：模具公司的非相关多角化模具之乡的黄岩有家小模具公司，年模具产值50万元（毛利率约30%），公司想寻找 新的增长点。由于经常与塑料制品的客户接触，有一个客户提出生产电子体温计的设想，公 司创始人非常兴奋。公司对电子体温计市场需求、价格进行了充分的调查，结论是73%的人愿意购买电子 体温计。于是公司立即进入电子体温计这个非相关多角化业务。短短两个月，电子体温计投

51、产上市。但销售遇到了困难：国家明文规定，计量产品许可证和医疗器械管理许可证，缺一不可。 于是公司先后花去一年时间和20多万元攻关政府部门，办齐了各种证件。按市场调查电子体温计市场前景看好，利润丰厚。于是公司创始人把模具业务交给副总 管理，自己全力开拓体温计市场。又过了两年，电子体温计放在零售店销售寥寥无几，在货架上位置逐渐从上层移到下层， 从前排移到角落，逐渐商家开始拒绝再进货体温计。经再次市场调查，公司才知道销售电子 体温计这样的新产品，需要改变人们的消费观念和习惯。而宣传电子体温计需要大量的广告 费用，公司无能为力。不宣传产品买不出去，宣传又没有足够资金。为了避免公司倒闭，公司最后忍痛以1

52、0 万元的低价将全部存货和证书卖给了一家医疗保健公司，退出体温计业务，回到模具业务。 为了一个非相关多角化业务，公司损失三年多时间和30多万元现金。根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：（1）模具公司为什么要进入电子体温计市场？（2）试对模具公司进入电子体温计市场进行战略三分析。（3）你认为模具公司进入非相关多角化业务，最大的难点是什么？（4）假如你是模具公司的创始人，面对“不宣传产品买不出去，宣传又没有足够资金” 两难境地，谈谈你的战略对策。（5）模具公司对小公司非相关多角化有何启示？案例9知识点：本案例是一个战略管理的案例，需要学生灵活运用战略管理、市场营销等多方面的专业 知识进行

53、分析。案例9提示：（1）模具公司认为电子体温计符合三个条件，即电子体温计业务市场前景看好；电子体温 计符合公司寻找新的增长点的使命；公司有实力做好电子体温计业务。所以进入。5分（2）模具公司进入电子体温计市场三分析：1）环境。主要是产业环境分析。根据模具 公司的市场调查和波特的五种力量竞争模型，电子体温计市场现有竞争对手不多，顾客需求 高达73%，主要是与替代品传统温度计进行竞争。2）使命。模具公司的使命是新的增长点， 而模具业务增长潜力有限，电子体温计业务符合使命。3）实力。模具公司在研发、生产环 节具备进入新业务的能力，但在销售、品牌环节不具备能力。特别是模具销售经验不能用于 电子体温计，

54、连销售许可证都不具备，宣传资金匮乏，无法开拓市场。因此，作为小公司， 模具公司进入电子体温计市场违反战略三分析。7分（3）模具公司最大的难点是资金不足，没有实力强化新业务的销售、品牌环节。3分（4）面对两难境地，可以采取战略三对策：1）收缩型公司战略。在最短时间内退出电 子体温计新业务；2）差异化竞争战略。满足特殊顾客群需要，如推出学生体温计、白领体 温计；3）职能战略。实行企业价值链跨地区发展，把电子体温计的销售、品牌职能转移到 电子体温计的产业集群中去发展，把电子体温计的研发、生产职能留在黄岩发展。10分（5）小公司非相关多角化的启示：小公司非相关多角化要慎之又慎。由于小公司实力 弱，适合

55、业务横行做大或上、下游纵向业务延伸方式找新的增长点。对非相关多角化，即使 市场前景看好是企业潜在利润来源或者是企业形象来源（这需要以赢养亏策略，小公司没能 力以赢养亏），但只要企业价值链四个环节中任意环节存在不足，就不能进行非相关多角化。5分案例10：领导与管理的区别一、岳飞宋朝是中国历史上唯一实行募兵制（即国家高薪吸引百姓自愿成为雇佣兵）的王朝，对 雇佣兵而言，命比钱重要，因此，宋军战斗力很弱，屡战屡败，直至亡国。但岳家军例外。 岳飞认为“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣”，岳飞不仅流泪书写诸葛亮的出师表， 以表示“还我河山”的决心，并身体力行“尽忠报国”。岳飞领导的岳家军数量才3万人，

56、但勇敢善战，屡战屡胜，赢得了 “撼山易，撼岳家军难”的威名。宋史记载，1140年7月，岳飞派部将杨再兴率300骑兵至临颍侦察，在小商河（今临 颍南）突与金军大部队1.5万人遭遇，陷入重围。岳家军展开殊死战斗，奋力杀死金军2000 余人（其中千夫长、百夫长等100余人），岳家军300人全部壮烈牺牲，无一投降敌人。二、关羽再来看三国志记载的关羽失荆州。三国的缩影在荆州，荆州的缩影在江陵。荆州（治所 江陵）地处战略要地，一共8郡（其中重要城池6座）。赤壁之战后，刘备、孙权、曹操集 团各控制2城。大将关羽为了守住荆州的江陵和公安2城（关羽对刘备集团无限忠诚），日 夜加固城防。219年5月刘备与曹操主力

57、在汉中战场博弈胜利之后，孙刘联盟名存实亡，关 羽守荆州的压力剧增。为了打破曹孙联盟，同年6月，关羽发动樊城之战，全力攻打曹操的樊城和襄阳2城。 关羽打了很多胜仗，威震华夏，但由于曹操举国之兵源源不断增援，关羽始终无法攻克樊城 和襄阳。战役相持到10月，孙权趁关羽主力与曹军对峙，后方空虚之际，动员举国之兵发 动江陵之战，突袭关羽的根据地江陵和公安2城。江陵和公安守将面对数十倍孙权军的包围 和政治攻势，献城投降。11月，关羽进不能攻克樊城和襄阳，退江陵和公安已经沦陷。关羽军队虽然还有4万 余人，但经长期作战已是强弩之末，夺回江陵（城池坚固）已无可能。刘备主力在千里之外 的益州，鞭长莫及。而且孙权军

58、同时攻占了荆州和益州之间的夷陵、秭归等4城，使得刘备 无法及时增援关羽，关羽也无法退回益州。关羽军心动摇，孙权主力趁机对关羽发动政治攻 势与军事打击，关羽士卒大量逃跑，由4万余人锐减到4百余人。关羽进退失据，陷入绝境。 12月，关羽败走麦城，全军覆没。三、杨业据辽史记载，北宋名将杨业，国人号称无敌。雍熙三年（公元986），宋太宗派出三路 大军反击辽国，其中潘美为西路军主将，杨业为副将。杨业西路军夺取了辽国四州，但中路、 东路军相继失利。宋太宗命令三路军撤退，同时命潘美、杨业西路军将收复四州的民众迁移 到内地。辽军主力10万多人迅速逼近西路军，形势危急。杨业主张避其锋芒，声东击西。 但主将潘美、

59、护军王侁由于嫉妒心理，否定杨业正确建议。护军王侁命令杨业冒险与辽军主 力正面交锋，并且以怯敌嘲笑杨业。杨业力争不果，只能冒险出击，临行前和潘美做了约定， 让潘美在要道陈家峪部署1000弩兵接应，以确保退路。杨业所部寡不敌众，陷入重围。转战到陈家峪，潘美早已逃跑。杨业没有看到接应的弩 兵，非常悲愤，再率领部下力战。杨业平时与士卒同甘共苦，陈家峪血战，杨业曾让幸存百 余士卒各自突围，士卒不愿。杨业身受几十处伤，仍手刃敌军数十人，最后在精疲力竭、战 马重伤的情况下为辽军生擒。杨业的儿子杨延玉以及部将、士卒全部壮烈牺牲。杨业被擒不 屈，拒绝诱降，绝食三日而死。根据方志记载，杨业妻子折氏（折赛花）向宋太

60、宗上书说明真相。宋太宗下诏厚恤杨业 家属。间接责任人潘美被降职，直接责任人王侁被削职发配。杨业长子杨延昭业绩逊于杨业，但同样英勇善战。杨延昭作风简朴，号令严明，关心士 卒，继承了杨业的作风，所以部下乐于效命。杨延昭镇守边防二十余年，辽国对他非常敬畏， 称他为杨六郎。杨延昭的儿子杨文广，曾在范仲淹帐下为将。但北宋与辽议和，杨文广壮志 未酬，抱病而死。根据你所学的管理学相关知识，请回答以下问题：领导与管理的共性是什么？领导与管理的区别是什么？为什么同样的募兵制，别的宋军屡战屡败，而岳家军屡战屡胜？同样是陷入重重包围，岳飞部将杨再兴选择殊死战斗，而关羽后方的江陵和公安守 将却选择献城投降而不是死守城