第四章基于流程的组织设计ppt课件

1、第4章 基于流程的组织设计第2篇 组织设计第3节 业务流程再造业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)20世纪80年代来源于美国一种企业管理实际或管理思想美国主要工业企业在全面学习日本制造业开展起来的一种全面变革企业运营管理、改善组织设计、提高整体竞争力的管理实际、思想。一、流程再造实际的背景全球经济一体化、市场竞争的日趋猛烈、消费者越来越挑剔、多样化的需求导致企业之间竞争的重点正转变为效力的竞争使越来越多的企业逐渐认识到竞争的焦点曾经不再仅仅是提供产品或效力重点转移到企业组织构造、运作机制等流程性要素上。流程再造实际的背景 纵观市场，目前影响现代

2、企业的三个要素可以总结为：顾客Customer竞争Competition变化Change 顾客80年代初期至今，买卖双方关系发生了艰苦变化。如今已是买方市场，顾客主宰着买卖关系。对顾客的竞争已成为企业间的终极竞争。于是，如何满足顾客日益多样化、个性化、现代化、时髦化的需求成为企业实现利润的重要途径。 竞争经济全球化趋势市场竞争更加猛烈任何公司都感遭到国内外市场的竞争压力。 变化信息时代进一步加快了变化节拍。花旗银行公司总裁约翰里德假设有谁以为今天存在的一切都将永远真实存在那么他就输定了。二、业务流程再造的概念流程再造实际开创人 迈克尔哈默Michael Hammer 詹姆斯钱皮James Ch

3、ampy “业务流程再培育是对企业的业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，从而获得本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性的成就。案例研讨案例研讨:IBM银行信贷流程再造案例研讨:福特汽车公司的业务流程重组重组前的问题质疑的假设？符合的原那么？绩效改良的幅度？业务流程再造的概念定义的四个中心特征 1重新设计 2彻底性 3显著性 4业务流程 业务流程再造的概念1重新设计对业务流程进展重新思索和设计。 “我们为什么要做如今的任务、 “我们为什么要用如今的方式 做这份任务、 “为什么必需是由我们而不是 他人来做这份任务等等。业务流程再造的概念2彻底性意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进展

4、浅薄的改动或调整修补而是丢弃一切陈规陋习以及忽视一切规定的构造与过程发明全新的完成任务的方法业务流程再造的概念3显著性流程再呵斥功业绩显著增长。业务流程再造的概念4业务流程一切“再造任务全部是围绕业务流程展开的。三、业务流程再造的意义1流程再造抓住了企业业务活动的中心。2流程再造是获取竞争优势的有效手段。1流程再造抓住了企业业务活动的中心实现的是彻底的转变不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度会变革组织的出发点、指点人和普通员工的观念与思想方式、企业的日常运作方式、员工的鼓励方式乃至企业文化，都得到了再造1流程再造抓住了企业业务活动的中心在一个以流程为中心的企业中每个流程都由专门的流程主持人担

5、任控制由各类专业人员组成的团队担任实施流程成为可以真实察看、控制和调整的过程流程本身变得紧凑，义务之间不再有过去那种冲突和拖延每个顾客都得到了特殊对待2流程再造是获取竞争优势的有效手段竞争日益猛烈的国际和国内市场企业管理者都希望经过精简、矫捷、灵敏、富有竞争性和发明性的、高效的组织机构，顺应多变的市场环境，以最好的产品与效力来吸引顾客，培育竞争优势和坚持较好的盈利程度。流程再造是企业获取竞争优势的有效手段，对企业有以下几个作用。业务流程再造的意义1改良本身素质，提高劳动消费率和经济效益，提高竞争力。2运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力。3流程再造和IT业的开展给中小企业的技

6、术进 步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务流程架构将会全面加强企业的市场竞争力，拓展企业业务领域，甚至实现向全球开展的梦想。四、业务流程再造的原那么流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性的课题。根本的原那么1围绕目的而非详细义务2组织构造的扁平化3信息化建立4源头获取信息5后续员工参与前端任务五、业务流程再造的实施1试点与推行先选定部分流程作为再造试点。试点中积累的阅历和教训可以运用于企业其他部分的流程再造。业务流程再造的实施业务流程再造的实施2实施过程中需处置好的问题首先，要处置好营建再造环境阶段与流程的分 析、诊断和重新设计阶段的关系。其次，对流程的分析、诊断和重新设计阶段与

7、试点、推行阶段的关系进展必要的协调。第三，流程的分析、诊断和重新设计阶段与组 织根底构造的重新设计阶段的关系。最后，试点阶段、推行阶段与实现远景战略阶 段的关系。第4节 以流程为根底的构造设计一、以流程为根底的构造设计的特点 业务流程是组织构造设计的逻辑起点，分工是基于业务流程运作的人力资源的安排。 组织构造的设计该当以企业的业务流程为根据。1 以顾客为中心2 信息传送过程加快3 以流程为中心组织任务4 突破组织构造界限安排任务5 过程中的任务步骤按自然顺序陈列与传统的职能型组织构造相比， 流程型组织构造具有如下特点：以流程为根底的构造设计的特点1以顾客为中心现代企业组织是以顾客为生存根底的，

8、不能灵敏、及时地了解顾客，企业就很难获得胜利。对企业来说，开掘、开发和发明未来的需求，正成为决议企业未来前景的重要要素。以流程为根底的构造设计的特点1以顾客为中心 流程型组织构培育是一种以顾客为中心的构造，同时也以业务流程为中心。它以迎合顾客需求为起点，并止于满足顾客需求。以流程为根底的构造设计的特点1以顾客为中心基于顾客称心的流程质量评价规范。流程质量的评价规范，在保证产质量量和效力质量的前提下，降低流程本钱，提高呼应速度。评价顾客称心的四个目的1234产质量量效力质量售前、售中、售后、客户关系管理产品价钱市场本钱、低本钱优势呼应时间新产品设计开发延滞时间、交货延滞时间以流程为根底的构造设计

9、的特点2信息传送过程加快由于组织构造的扁平化及部门机构的减少，不同的流程间也可以很快地实现信息的共享。以流程为根底的构造设计的特点3以流程为中心组织任务以流程为中心，让每个环节上的员工都认识到本人的任务最终是为了什么，以及本人的活动在整个价值链上处于什么位置，到达更好的鼓励作用。以流程为根底的构造设计的特点4突破组织构造界限安排任务基于流程的组织设计可以突破组织构造界限安排任务，从而削减日常管理费用和总本钱。以流程为根底的构造设计的特点5过程中的任务步骤按自然顺序陈列摆脱了传统的直线序列任务步骤的约束。非线性化的过程可从两个方面加速过程：一是许多任务可以同时完成；二是缩减先后步骤之间的时间空当

10、。二、业务流程设计过程 企业组织构造流程设计方法的主线是企业业务流程设计，即应首先设计企业业务流程，再设计组织构造。1设计运营战略流程2设计顾客关系管理流程3设计企业业务流程4设计组织构造业务流程设计过程1设计运营战略流程 企业的中心竞争力与市场购买力的匹配决议企业的产品效力运营战略，企业的产品效力运营战略进而决议企业业务流程的方向。业务流程设计过程2设计顾客关系管理流程 顾客关系管理提供 了顾客需求和需求方式， 使企业明确产品效力 功能特性、技术特性、 效力特性、营销特性、 产销特性以及消费方式， 为企业业务流程设计提 供了根据。业务流程设计过程3设计企业业务流程 企业要根据产品效力功能特性

11、、营销特性、产销特性以及消费方式确定中心流程、支持流程，并且要建立流程考核体系以验证业务流程的才干和效率。业务流程设计过程4设计组织构造 基于制度规那么的组织机制是现代企业的运作机制，流程型组织构造不再是基于分工的组织构造，而是基于流程的组织构造。流程型组织是一种扁平化组织。横向型流程型构造团队3团队2团队1高層管理團隊团队3团队2团队1顾客顾客流程主管流程主管测试产品谋划研讨市场分析新产品开发流程分销物流采购分析采购和后勤流程三、企业业务流程设计的影响要素 企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满足顾客需求为目的。顾客的需求决议了主要业务流程的内容和根本方式。 流程设计的起点是，明确顾客需求和

12、需求方式，确定主要业务流程的内容和根本方式，实现用户利益最优化。 顾客的需求内容主要为产品或效力的功能特性、技术特性、效力特性，顾客需求方式包括所提供产品或效力的数量、时间等。讨论互动他觉得温州哪些景象中存在流程再造的能够?医院、图书馆、缴费效力、.企业业务流程设计的影响要素产品或效力的功能特性技术特性效力方式消费方式企业业务流程设计的影响要素1产品或效力的功能特性决议企业业务流程。 效力功能不同，根本业务流程不同。例如制造业企业主要为顾客制造所需求的产品。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的效力。企业业务流程设计的影响要素2产品或效力的技术特性决议企业业务流程。 产品技术特性不

13、同，根本业务流程不同。例如计算机硬件产品的根本业务流程与计算机软件产品的主要根本流程不一样。企业业务流程设计的影响要素3产品或效力的效力方式决议企业业务流程。 产品效力特性不同，根本业务流程不同。 产品运用难度不同，客户要求企业提供的培训效力不同，根本业务流程也不同。例如，系统软件产品的销售流程与电视机、空调等家用电器的销售流程是不同的。企业业务流程设计的影响要素4产品的消费方式决议企业业务流程。产品消费方式不同，流程方式不同，详细包括：工程型消费方式飞机、大型发电机组等单个产品的消费要采用工程管理流程。离散型消费方式汽车、家用电器等规范化、大流量产品应采用流水线装配流程。延续型消费方式化工、

14、石油等延续性产品消费、高流量产品或效力应采用由规范化活动构成的反复式流程。企业业务流程设计的影响要素5产品的需求方式决议企业业务流程。 产品交货时间要求不同，消费流程方式不同。 了解一家制造公司的管理特性，首先要了解并掌握公司的“产销特性，亦即其销售、采购、消费之间的关联性。根据其销售、采购、消费之间的关联性，再确定企业的业务流程。四、基于流程的组织构造设计1以企业流程为组织构造设计的起点。 首先确定业务流程范围、流程责任链和流程一切者，然后，再根据流程范围设置岗位、部门，根据流程责任链确定岗位和部门职责及部门担任人职务职责。基于流程的组织构造设计每个子流程的输入和输出那么规定了流程的职责。流

15、程输入流程输出 输入和输出的任务内容，设计部门职能、确定部门的职责、检查流程上游提供的信息，同时保证对流程下游提供正确的信息。基于流程的组织构造设计2根据流程责任链授权。 根据流程责任链和权益分配原那么对于部门流程一切者授予职务职权。五、基于流程设计组织构造时要留意的事项1消除内部妨碍清楚界定程度的流程与职能部门、企业单位的界限妨碍。要迅速有效地改善流程，必需首先撤除内部妨碍，可实现流程与职能的交融。基于流程设计组织构造时要留意的事项2平衡流程与职能 市场中的各种企业分别处于不同的职能/流程链上，在实施流程再造时，必需思索到每家企业各自不同的特点。基于流程设计组织构造时要留意的事项 现实上，我们进展流程重组，设计流程型组织构造时并不是说要把职能型构造完全否认掉。 虽然流程组织有程度组织的特征，但通常还是保管一部分职能构造。给予流程的组织构造设计所面临的挑战是，如何在不退回到完全以职能为中心的条件下加强和改良程度流程，实现流程和职能的完美契合，从而促使职能最优的实现。基于流程设计组织构造时要留意的事项3界定权限 一个部门的要求和需求与另一个部门的要求和需求经常会发生冲突，要有效管理好一个流程组织，首先必需为流程部门和职能部门间界定好明确