第三章知识流程管理ppt课件

1、第三章 知识流程管理知识流程管理概述知识获取管理知识共享管理知识转移管理一、知识流程管理概述P54一组织内的知识分析P54员工的知识团队的知识任务的知识组织的知识二组织内的知识流动P56所谓知识流，是指知识传送过程中，从知识源向知识接受者之间发生的知识转移。知识流的根本要素包括知识源、知识接受者和知识信道。知识流模型衰退阶段案例分析 中国惠普是在国内最早开展知识管理的公司之一，从2001年开场，中国惠普就进展了多项知识管理实际和探求，并在国内最早设立了CKO职务，但仅过2年，中国惠普就取消了CKO一职，考核、验收知识管理效果的机构也被吊销，其大部分的“知识管理的举措和活动处于停顿。 为什么会出

2、现这种结果？试用知识流模型对该公司知识管理任务进展分析。三知识流程管理P571波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model) 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值添加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业消费、销售、进料后勤、发货后勤、售后效力。支持性活动涉及人事、财务、方案、研讨与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。2知识价值链P59知识价值链构造二、知识获取的管理P61知识获取过程知识获取渠道一知识获取过程P61二知识获取的渠道P67外部知识获取主要战略：组织学习实际以为，战略联盟是组

3、织学习的一种重要方式，其中心在于学习联盟同伴的隐性知识。由于企业在技术创新中耐久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的隐性知识根底之上，而隐性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟那么是处理隐性知识转移的有效途径。经过缔结战略联盟，发明一个便于知识分享、挪动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问观赏联盟同伴的设备，加强联盟各方的联络频率等方法，可以使隐性知识有效地移植到联盟各方，进而扩展乃至更新企业的中心才干，真正到达企业间协作的目的。知识联盟不仅可以协助组织从外部联盟者处学习到专业化才干和隐性知识，而且还能基于知识的互补性，与其他企业协作发明新的复合知识。三、知识共享的管

4、理知识共享的含义知识共享的缘由知识共享的妨碍知识共享的战略组织内知识共享机制组织内隐性知识共享的方法一知识共享的根本定义是指组织的员工或内外部团队在组织内或跨组织间，彼此经过各种渠道交换、讨论知识，其目的是经过知识的交流，扩展知识的利用价值并产生知识的综效。二知识共享的缘由知识的本质面组织的绩效面外部环境的需求面1、知识的本质面知识与普通资产不同，愈是共享就愈能发扬价值知识共享能产生综效知识的共享会让其绩效成指数的生长：K=(P+I)s 其中，KKnowledge； PPeople ；+Technology ；IInformation ；SShare经过共享可将个人内隐知识外化为组织知识 2、

5、组织的绩效面1知识不共享的后果知识不共享会呵斥反复开发的浪费知识不共享会呵斥重蹈覆辙的损失本钱2知识共享对组织的效益加速时间的杠杆效益加速员工间、团队间、部门间的知识分享，并经过各部门之协调协作，来加速产品上市的时间。提高质量的杠杆效益组织可利用TQM到达第一时间就做对，而知识管理那么可经过教训学习的分享，有效地到达在第二时间一定对(Second Time Right)的质量效益。顾客称心的杠杆效益等于是客服人员集合了全公司一切相关的最优秀员工来效力顾客一人。笼一致致性的维护各个子公司没有最正确实际的分享，将使其质量相距太大，而会破坏了公司的笼统。3、外部环境的需求面跨国产业全球化组织之构成网

6、络型组织、专业分工团队的构成三知识共享的妨碍知识的权益观念员工的认知与才干观念员工的态度观念组织文化的观念：妨碍知识分享的组织文化1、知识的权益观念知识就是权益的问题：个人会感到能否因知识分享而丧失了一些权益鼓励制度的问题：报答的预期对方会不会铭刻在心、下次会不会报答、能否会将绩效归功于我；或者对方能否会独占功绩、不赞赏或不报答，而组织也没有本质或声誉上的奖励或表扬。任务平安感的问题2、员工的认知与才干观念员工不知道本身具有组织需求的重要知识员工不知道组织内已存在本身所需求的知识表达妨碍：许多知识无法以言语描画了解妨碍：对于他人所教授的语意无法意会3、员工的态度观念自我中心(Ego)过重：永远

7、以自我为思索的重点。太过骄傲(Arrogance)：德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技术。自我价值的维护(Protectionism)：个人能否因分享他人的知识，而因此被以为是才干缺乏，或个人在组织内的价值能否降低。不信任：由于彼此的不认识、没有互动阅历、不信任或不尊崇，而不愿也不敢分享彼此的知识。缺乏自信： 愈自大的人会愈以为本人知识缺乏，那么愈不敢奉献本人的意见。4、组织文化的观念：妨碍知识共享的组织文化1封锁贮藏型组织组织的文化鼓励员工尽量贮藏资源，并藉其来提高本人的绩效与私利。2崇尚创新型组织此类组织文化具有以下特征：崇尚个人英雄崇尚创新耻于模拟3孤立无法沟通型的组织此种组

8、织文化的特性如下：缺乏共同的言语缺乏共同的文化规范4买书型的组织此种组织文化具有以下特征：不清楚内隐知识的存在或价值只注重外在的知识管理设备5随意附加型的组织只需在员工日常任务上附加一些知识分享的工具。四知识共享的战略五组织内知识共享机制六组织内隐性知识共享的方法 学习历史文献事后回想实际社群远景化隐喻重叠性的信息、活动、职业设计发明性碰撞它是一套记录企业重要事件的文本。每件事都用两栏表示。右栏是相关人士对事件的描画，这些人或者参与了事件，或者调查了这些事件，或者遭到了事件的影响。左栏中，学习型历史文献专家训练有素的外部专家、知识渊博的内部人士对描画进展分析评论，在记叙中确定反复出现的线索，提

9、出问题，并提示出背后的假设和含义。学习型历史文献可以被用作群体讨论的根底。它将产生四个积极效果：1建立信任，从而发明出有利于集体学习的环境。这也许是最重要的效果。2它似乎在提出问题方面特别有效，它使人们议论以前没有勇气议论的话题。3能有效地把知识从企业的一个地方转移到另一个地方。4有助于建立一套综合的管理知识，通知我们哪些知识有效，哪些无效。 事后回想(AAR)是发现问题、分析问题、矫正缺陷、坚持优势的最正确方式，事后回想在美国陆军的训练和实战中不是可选项而是必选项。 家一知识转移与知识共享的区别四、知识转移管理二知识转移的机制和战略最正确实际的转移内部知识转移建立组织知识转移系统1、最正确实

10、际的转移2、内部知识转移 企业内部的知识转移主要是经过企业内部的知识市场，以知识买卖的方式进展的。达文波特指出；企业中存在一种内部的知识市场，互惠、名声，以及兴趣在这一市场中起着支付机制的作用；企业员工之间、各部门之间的信任关系，是该市场顺利运作的必要条件。 由于在企业内部，一部分人具有较多的知识，拥有知识优势；而另一部分人因任务需求特定的知识，产生知识的需求。这样，知识拥有者之间的差别性、成员对于知识的需求，以及知识的流动性，构成了知识市场的根底。 知识市场中，需求方通常是为理处理问题而寻觅有知识的员工，所寻觅的知识能协助他们更有效地完成义务或者提高他们的判别力和技艺；供应方是企业内掌握了某

11、些方面知识的人，这些人用他们所拥有的知识来换取报酬，或博得他人的信任与尊重。3、组织知识转移系统延续转移近转移远转移战略转移专家转移第一类：延续转移serial transfer 延续转移是指将一个团队在某种背景中完成义务时所学到的知识(包括显性和隐性知识)，转移到团队下一次在新背景下反复完成该义务。适用于企业一个团队做完某项任务之后，在新背景下反复完成一样义务。在延续转移中，提供知识的团队和接受知识的团队是同一个。延续转移这一方式提供了防止反复浪费、加快速度、提高质量方面的方法。延续转移的主要特性知识的来源者(Source Team)与接受者(Receiving Team)：属于一样的团队。

12、义务与背景的类似度：两次义务虽然发生的时间与场所的背景不同，但义务类型类似。义务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。分享知识的类型：外显与内隐皆有，但主要知识为干中学的任务阅历，与教训学习(Lesson Learned)。第二类：近转移near transfer 是指某一执行例行性任务的团队，将其在任务中所获取到的外显知识予以记录、存贮，并转移给执行任务范围类似的另一个团队运用。近转移的主要特性知识的提供者与接受者：属于不同的团队。义务与背景的类似度：两个团队义务与背景很类似。义务的特性：为例行性，且经常发生的任务。分享知识的类型：外显知识。案例福特公司位于芝加哥的团队经过

13、采用亚特兰大工厂积累的最正确实际，可大量减少安装前刹车所需求的时间，10秒内即可完成规定义务。近转移把显性知识从一个地方转移到另外一个地方，正如很多公司所发现的，转移最正确实际活动可大量节省本钱。第三类：远转移far transfer是指某个团队执行一个偶发性的义务时，将其所获得的内隐知识，提供应组织另外一个团队在不同背景下执行相类似偶发性义务时运用。远转移的主要特征知识的提供者与接受者：属于不同的团队。义务与背景的类似性：义务类似，但执行的背景、环境不类似。义务的特性：虽非例行性但经常发生。分享知识的类型：内隐知识。第四类：战略转移strategic transfer是指某些团队具有战略性知

14、识，如如何投放产品、如何做购并，经由专家的整理提供应另外一个团队在不同背景下，执行相类似的战略性义务所需时运用。战略转移的主要特征知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特别的专业团队编写。义务与背景的类似性：背景不类似，但义务相类似。义务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却为非例行性且不常发生。战略转移与远转移的区别在于转移知识对系统影响范围的大小。战略转移转移的知识影响大部分系统，而远转移的范围那么比较有限，仅影响一个团队或一个单元。分享知识的类型：内隐与外显皆有，但以内隐为主，且其属于战略面而非程序面，故范围较广且复杂。第五类：专家转移expert transfer是指一个任务团队在执行例行任务，面临一个超越其知识范围的问题时，自动寻求组织内的专家提供专业知识之协助。专家转移的主要特征知识的提供与接受者：属于不同团队，且常没有特定的对象。义务与背景的类似性：知识背景相类似，但义务型态不一定一样。义务的特性：为例行性，但不常发生。分享知识的类型：外显知识。五种不同知识转移系统的比较 转移类型主要特性连续转移近转移远转移战略转移专家转移知识的提供者与接受者相同团队，时间不同不同团队间不同团队间不同团队，由特别专家记录不同团队，没有特定的对象任务与背景的相似性任务相似，背景不同任务背景皆相似任务相似，背景不同任务相似，背景不同任务不相似，知识背景相似任务的特性非例