绩效管理工具概述(PPT-49页)课件

1、实践作业平衡计分卡案例分析要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察 企业平衡计分卡的实施情况； 二、内容： 1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍； 2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡 的分析、评价和解决方案。 三、统一提交学习委员，下次上课时交。关键绩效指标的课堂实践作业依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。时间：5分钟方式：课堂口头汇报核心提示：确定学习目标影响学习目标的关键领域学习目标的关键绩效要素关键指标PI指标。课前思考一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效指标法等其他绩效管理工具有何不同？三、战略地图和平衡计分卡的关系

2、和内涵是什么？四、平衡计分卡理论框架是什么？五、战略地图的构成要素有哪些？六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？平衡计分卡学习要点设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长）诞生时间：1992年论文：平衡记分卡驱动业绩的衡量体系（诞生）专著：1995年平衡计分卡化战略为行动（绩效工具转变为战略工具）理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、 整合战略特点与功能；框架与要素；战略管理流程。第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的形成与演变二、平衡计分卡的特点与功能三、平衡计分卡的框架与要素四、基于平衡计分卡的战略管理流程五、

3、公共部门的平衡计分卡一、平衡计分卡的形成与演变(一)平衡计分卡的产生(二)平衡计分卡的发展脉络平衡计分卡形成与发展Robert S. Kaplan平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） ADI公司第一张“平衡记分卡” 。除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）” 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年） 第一个里程碑：1992年，平衡记分卡驱动业绩的衡量体系 第二个里程碑：1993年，在实践中运用平衡记分卡 第三个里程碑：1995年， 平衡计分卡化战略为行动平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）

4、 平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场，需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。7/25/20227广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 7/25/20228运用BSC的组织阿曼科 （制造）东京三菱

5、银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际 （通讯和广播）达特克斯-欧美达（制造）格雷赛拉卡斯（制造）搬运工公司 （唱片销售）英格索兰 （制造）MDS （健康和生命科学）通用媒体 （媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）T. Rowe Price （基金）沃尔沃财务（金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构7/25/2

6、0229平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司7/25/202210一、平衡计分卡的形成与演变(二)平衡计分卡的发展脉络1.构建平衡计分卡以衡量战略2.建立战略中心型组织（管理战略）3.开发战略地图以描述战略4.围绕战略协同组织（协同战略）5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。 1、衡量战略：战略衡量工具化战略为行动 2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年战略中心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣） 3、描述战略：绘制战略地图（

7、绩效指标转向绩效目标）：四层面因果关系连接。2004年战略地图化无形资产为有形成果解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之间的模糊性。 4、协同战略：2006年专著组织协同运用平衡计分卡创造企业合力提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。 5、整合战略：2008年专著平衡记分卡战略实现战略与运营的连接，日常工作支持战略目标。 二、平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的主要特点1.始终以战略为核心(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略与运营。2.重视协调一致(1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合

8、协同主体；(3)从机制上保障协同效果3.强调有效平衡（5个平衡）(1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标； (3)外部群体评价指标与内部群体评价指标； (4)客观指标与主观判断指标的平衡；(5)前置指标与滞后指标二、平衡计分卡的特点与功能(二)平衡计分卡的功能定位1.战略管理工具2.绩效管理工具3.管理沟通工具8分钟看书上P66-67，思考回顾：平衡计分卡与其他绩效管理工具的区别？（目标管理、标杆管理、KPI）三、平衡计分卡的框架与要素对平衡计分卡的理解：什么是平衡计分卡？广义：平衡计分卡本质是以战略为核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系。 包括：战略地图和狭义平衡

9、计分卡狭义：平衡计分卡是一张管理表格本书讲的是广义的平衡计分卡。三、平衡计分卡的框架与要素（一）战略地图的框架1.战略地图的框架（2-4-4-3战略）财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面结果导向过程导 向 先行指标后向指标结果指标希望什么过程指标驱动战略因素战略地图的逻辑结构7/25/202217三、平衡计分卡的框架与要素2.战略地图的通用模版（因果关系的整合）三、平衡计分卡的框架与要素（二）战略地图的构成要素1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面（考试重点）财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加

10、。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（ROI）和单位成本等。两种方式： 收入增长（增收） 生产率改进（节支）7/25/202220财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈7/25/202221客户层面关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。确定特殊的细分客户四种通用价值主张 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系

11、统锁定战略7/25/202222客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张客户满意度7/25/202223内部业务流程层面（书上P71图2-16）描述战略如何实现有利于实现两个关键的企业战略要素： 1.向客户生产和传递价值主张； 2.降低并改善成本以实现生产率改进。可以分为四类 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程7/25/202224学习和成长层面（书上P71图2-16）

12、主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识 组织员工满足客户需要的能力三类： 人力资本：知识、技能 信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序 组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作7/25/202225三、平衡计分卡的框架与要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素1.平衡计分卡的框架及其逻辑关系2.平衡计分卡的构成要素(1)目标及其类型(2)指标及其类型(3)目标值(4)行动方案(5)预算和责任制平衡计分卡的框架与要素1.平衡计分卡的框架及其逻辑关系（P80 图2-21）看书对比其他绩效管理工具的概念（5分钟）财务层面学习与成长层面客户层面内部业

13、务流程层面目标指标目标值目标指标目标值行动方案预算目标指标目标值行动方案预算目标指标目标值行动方案预算平衡计分卡的框架与要素2.平衡计分卡的构成要素(1)目标及其类型（必须做好的事情）一是长期、中期、短期目标二是组织、部门、个人目标三是共享、分享、特有目标(2)指标及其类型（目标实现程度的标尺）一是财务、非财务指标；二是客观与主观判断指标二是前置指标、后置指标；四是计分卡指标、仪表盘指标五是评价指标、监控指标平衡计分卡的框架与要素2.平衡计分卡的构成要素(3)目标值（对指标的期望标准）目标描述实现战略需要做好的事项；指标显示了目标的实现程度；目标值规定了指标应该做到何种程度。(4)行动方案（时

14、限性的计划或项目：实现目标途径）注意点：每个非财务目标至少有一个行动方案来支撑。(5)预算与责任制预算解决资金支持;责任制个人职责。某银行确定的战略主题渠道组合变革（1）确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；（2）设定指标和目标值提升净利润降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入价格质量集成化产品金融顾问一站式服务可信赖品牌产品/服务特征关系形象财务层面客户层面生产率战略增长战略服务差错率需求完成时间24小时0.1%交叉销售比率市场份额302.5新产品收入501.0多元化组合V.S.社区 运营管理问题最小化提供快速反应内部流程层面 客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户开发新

15、产品 创新管理员工多元化 负责的 企业公民渠道组合变革40降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入7/25/202230某银行确定战略行动方案（1）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（2）阐明和保障预算需求战略地图平衡计分卡指标行动计划目标值行动方案预算？净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）客户满意度打包服务份额渠道组合变革战略工作准备度信息资本可利用性创造客户为中心文化领导力调查战略意识知识管理系统利用率10010010070901001亿70905040客户营利性数据库细分客户行动计划改进的客户调查电话营销战略订单购物邮购支持 ？ ？ ？电话销售人员技能培训CRM系统

16、展示内部培训领导力开发项目员工团体每周员工会议？显著提高每股收益增加和保留价值客户可信赖的金融顾问一站式购物引导客户转向合适的渠道战略工作（电话促销员）战略系统（CRM领导管理度）创造组织准备战略中心型组织的五大法则7/25/202231设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算7/25/202232层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股受益净利润增长（与计划比）1亿美元增加和保留价值客户收入组合（按目标群体）30（A）；70（B）提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户成本单位客户成本75美元 客户层面成为可信赖的金融顾问客户满意度（

17、调查）90提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程运营管理问题最小化服务差错率0.1提供快速反应要求完成时间24H客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率2.5创新开发新产品新产品收入（百分比）50企业公民建设反映多元化的社区多元化组合V.S社区1.0学习与成长人力资本保证战略工作准备就绪战略工作准备度100信息资本保证战略信息的可利用性信息组合准备度100组织资本创造以客户为中心的文化客户调查100组建领导班子360度调查（领导力模型）70组织协调一致战略意识调查90共享最佳实践个人与BSC目标协调一致100某银行指标体系2022/7/

18、2533四、基于平衡计分卡的战略管理流程看书P84战略管理流程背景介绍思考：基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则的意义是什么？图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程 基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则:1.高层推动变革；2.战略转化为行动；3.围绕战略协同化；4.使战略成为每个人的日常工作；5.使战略管理成为持续的循环流程：动员-转化-协同-激励-管控图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程 卡普兰和诺顿：基于对平衡计分卡的管理框架五项管理原则的最佳实践调研，形成了一套独立的、全面的管理体系，构建了基于平衡记分卡的战略管理流程

19、：开发战略诠释战略协同组织规划运营监控学习检验调整涵盖了综合管理的所有重要方面。图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程战略管理流程图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程（一）开发战略（管理层）（1）我们做的业务是什么，为什么？（2）获取竞争优势的最关键因素是什么？（3）我们如何做到最好地参与竞争？四、基于平衡计分卡的战略管理流程（二）诠释战略（1）我们应如何描述战略？（开发战略地图）（2）我们应该如何衡量战略？（确定指标和目标值）（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？（行动方案和计划）（4）我们如何为行动方案配置资金？（保证

20、重要方案的支撑）（5）由谁来牵头制定战略？（高层的战略主题分解）四、基于平衡计分卡的战略管理流程（三）协同组织理解：客户价值（产品/服务）和企业价值(协同衍生)（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？（3）如何激励员工帮助组织实施战略？四、基于平衡计分卡的战略管理流程（四）规划运营思考：战略和运营的关系？（P87)（1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？区别于：全面质量管理（戴明和朱兰）、流程再造（哈默和钱皮）有清晰的因果关系：识别-改进-衡量战略性流程（关键）（2）如何将战略与运营规划、预算联系起来？四、基于平衡计分卡的战略管理流程（五）战略监控与学习（战略执行阶段）反馈机制监控和调整机制：运营回顾会议、战略回顾会议。（1）组织的运营受控吗？（运营回顾会议解决）（2）战略执行有效吗？（战略回顾会议解决）战略执行执行过程中的问题发现过程。四、基于平衡计分卡的战略管理流程（六）战略调整与检验 战略质疑：内外环境动态性。#通过运营到战略的反向链接，对战略进行检验。主要形式：战略检验与调整会思考：与运营回顾会、战略回顾会的区别？P89四、基于平衡计分卡的战略管理流程会议